2023年企业人力资源管理师一级复习资料(第一、二章).docx

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略（战略是策略的上位概念）战略是指导全局的支配或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指依据形势发展改变而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件 以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标动身，就企业 人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和限 制的过程。三、战略性人力资源管理概念的理解：1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程（更加突出了人力资 源的方向性、整体性、时空性和规划性）3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要 求，他们不但应当具备战略规划管理的学问和技能，还必需具备更高水准的决策力和执行 力。5、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必定结果。四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完 善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高 度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞 争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。五、战略性人力资源管理经验的重要发展时期及其主要思想：1、阅历管理时期（西方资本主义工业革命一 19世纪末泰勒制产生之前）主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的损害是无法弥补 的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全 消逝，而工作变成了令人厌恶的苦差事。罗伯特欧文一一“现代人事管理之父”（最早 创建工作绩效评价系统）2、科学管理时期（19世纪末一20世纪20年头中期）主要思想：科学管理师对全部公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待 自己的工作、同事和雇主的看法，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的看法方面 的种彻底性的精神革命，假如没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存 在了。泰勒一一 “科学管理之父”3、现代管理时期（19世纪20年头一其次次世界大战结束（前期的行为科学-人际关 系学说）、20世纪40年头后（后期的行为科学）2、因地制宜性3、重视人的作用十、国外企业集团内部集权与分权：1、母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司担当的经营责任主要分为三种状况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员 必需遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应担当赔偿责任：（2） 对有限制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损假如不能用该企业积累的利润后备 金弥补，则必需由母公司来平衡，但母公司不担当子公司欠第三者的债务；（3）对有利润 上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为个纳税单位，子公司在经济、财务和组织 上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。2、集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部限制事业部的措施主要有：资金限制、支配限制、安排限制、人事限制十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式：1、定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式 和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以 及这些企业、部门和人员之间的关系形式。组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖 以存在的基础。2、层次：依据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作 （关系）企业三个层次加以剖析。（1）核心企业的确定：通过资本参与（持有相当一部分股票）、人事结合（派遣兼任 董事）、供应贷款等多种形式限制子公司。（2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以 分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下 履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业 的主导产品形成配套实力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位确定了它在很大程度上受核心企业的制约 和限制，这种制约和限制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列 化、人事参与、提高协作（关系）企业的素养。3、联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系 （运用范围更广）加以联结。资金借贷型联结方式的优势：（1）资金借贷可以避开股权交易，确保企业相对的资产 独立性；（2）对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行 建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；（3）债券和贷款利息可以计入成本，而 股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。十三、组织结构的影响因素：改变的外在因素：市场竞争、产业组织政策（政府实行的手段主要有限制市场结构、 限制市场行为、干脆改善不合理的资源配置）、反垄断法（影响最大）改变的内在因素：共同投资（形式上是股份公司，由一部分法人单方面占有，其特点 是排斥他人）、经营范围（通过横向扩大、纵向扩大和混合扩大三种形式）、股权拥有改变趋势：企业集团内半紧密型和松散型成员企业逐步增加（与资金借贷型和'业务协 作型组织结构联接方式的大量出现有关，业务协作型的业务范围包括生产的分工和协作、 技术上的联合探讨与开发、原材料选购或产品销售方面的协作）十四、企业集团组织结构模式的选择：企业集团组织结构依据结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型。1、横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业实行相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产 业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公 司，即合资企业；运用共同的商号和商标。2、纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业实行垂直持股或控股而形成的 组织形式，依据核心企业与其他层次企业之间在协作和全部权的关系，纵向结合型企业集 团又可分为企业系列和控股系列。（1）企业系列就是成员企业在协作和全部权方面同时存在关系的企业集团，协作方面 最为普遍的方式是产品加工，全部权方面的形式是纵向多级持股。特点：集团公司总部干 脆参与经营，经营集团的主营产品。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的 特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为简洁。缺点是：使高层管理者陷入日常活动， 无法进行长期性的支配考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们 基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和 支配编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是依据整个公司的全盘须要作出的反 应。（2）控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司干脆或间接持有下属公司的股权而 形成的以资本为联结纽带的企业系列。特点：集团公司不参与生产经营活动，完全是一家 股权管理公司，对大型跨国公司特别适应。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是 以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立特地的企业集团职能部门，负资集团的管理 工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。十五、企业集团职能机构的形式及优缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职 能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体 制。优势：（1）削减管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；（2）集团公司的总经 理与各职能机构彼此熟识，简洁开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可 作为企业的坚毅后盾；具有较高的权威，简洁协调、指挥集团和各成员企'业的生产经营活 动。缺点：（1）集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就特别繁重，再兼任集团的管理 工作，工作量大，简洁造成失误：（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的缘 由或其他缘由，简洁忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业， 而不敢坚决地处理问题。2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、特地的企业集团的 职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能 部门职责明确，层次清晰，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内 形成一个指挥敏捷、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公 司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企 业集团也采纳为好。3、智囊机构及专业公司和专'业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都 可依据须要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有 信念中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出 口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。十六、企业集团保证组织有效运行的基本方法：（1）对组织中的各个职能部门和业务 部门功能的执行状况进行检验；（2）对各级组织机构的工作效率进行评定；（3）对组织 中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。必需正确处理好三种重 要关系：（1）直线主管与参谋人员的关系；（2）组织集权与分权的关系；（3）主管与下 属的授权关系。第三节企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义及特征：1、含义：人力资本是能够带来现在或将来收益的存在于人体之中的人的学问、技能、 健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝合于劳动者体内，表现为人的 智力、学问、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的才智和实力。其次， 人力资本由肯定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最终，劳动者拥有的 人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。2、特征：（1） 一种无形的资本；（2）具有时效性；（3）收益递增性；（4）累积 性；（5）无限创建性（人力资本是经济资本中的核心资本，是一切资本中最珍贵的资本的 根本缘由）；（6）能动性；（7）个体差异性。二、企业人力资本1、企业的总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和顾客资本）。 企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或将来创建收益的人 的学问、技能和体能等投入量的价值。2、企业人力资本的范畴：广义的企业人力资本包括董事会成员一董事的人力资本、经 理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和全部员工所拥有的 人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。二、人力资本管理与人力资源管理的关系：1、彼得.德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是：管理企业、管理经理人员和管理员 工及他们的工作。2、人力资源具备其他资源所不具备的素养，即“协调实力、融合实力、推断力和想象 力”。有专家认为，人力资源是一个也许念，是企业中全部人；而人力资源专指两种人 （一种是职业经理人或称企业家，另一种是技术创新者）。3、人力资源管理和人力资本管理的不同点：（1）人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本全部者的 作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“学问员工”的管理或者对“企业家 和技术创新者”的管理问题的探讨和实践。（2）人力资本管理对人力资本全部者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。 人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为，人力资本全部者 是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企 业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。三、企业集团的人力资本管理：1、企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或 者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的学问、技能和体能的管理，也 包括对拥有这些学问、技能和体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根本目的是使企 业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。2、企业集团人力资本管理的内容：（1）人力资本的战略管理；（2）人力资本的获得 与配置；（3）人力资本的价值计量；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价； （6）人力资本激励与约束机制。3、企业集团人力资本管理的特点：（1）企业集团人力资本的整合与协同效应：（2） 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权限制为主的间接限制；（3）以母子公司 之间的人力资本管理为重点；（4）人力资本管理具有多种层次结构。4、企业集团人力资本管理的优势：（1）它可以在更广袤的领域获得和配置人力资 本；（2）它可以发挥团队优势和整体实力；（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；（4）人力资本可以在企业集团内部转移。5、实施企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理；（2）集权与分权相结 合；（3）权变原则。四、制定人力资本战略常用的方法有：1、双向规划过程2、并列关联过程3、单独制定过程 又分三种状况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制 定之前单独进行；（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略 的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依靠企业集团总体战略，可以针对某个 详细问题或主题而独立制定；可以在其他方面的支配、政策和活动中强调人力资本的重要 作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关 系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。五、企业集团人力资本战略的实施：1、企业人力资本战略的实施阶段：（1）统一相识阶段；（2）战略的支配阶段； （3）战略的实施阶段；（4）限制与评估阶段。2、企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：（1）集团公司级成员企 业各级管理者的素养；（2）组织结构；（3）企业文化和价值观；（4）资源安排；（5） 支配限制与员工激励制度。3、人力资本战略实施的模式。常见的有以下五种：（1）指令型。特点是高层领导指挥人力资本职能部门支配人员制定战略，然后强制 下层管理者执行。（2）变革型。特点是高层经理重点考虑战略的实施问题，适用于环境确定性较大的企 业集团。（3）合作型。强调发挥集体的才智，实行各种手段使集团高层管理者参与战略制定、 实施和限制的各个阶段，适用于处于较困难而又缺少稳定性环境的企业。（4）文化型。强调企业集团的全部员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各 成员企业的全部员工达成共识，形成具有共同志愿和价值观的企业文化，使集团战略实施 快速，风险小，集团发展快速。（5）增长型。这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。关键是高层管理人员 如何激励下层管理人员创建性地制定和实施战略。4、人力资本战略评价与限制，应当做好以下四个方面的工作：（1）环境评价： （2）问题确定；（3）战略制定；（4）行动支配和资源安排。其次章聘请与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念1、胜任特征是指确保劳动者能顺当完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在 的，深层次的各种特质。该定义有以下几层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应当具备完成工作岗位任 务要求的实力，而作为组织，应当具备使组织目标得以顺当实现的实力。其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组 织，即具有可衡最性和可比较性。最终，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。2、胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山”；胜任特征必需是可以衡 量和比较的；胜任特征所指的可以单个特征指标，也可以是一组特征指标。3、胜任特征的冰山模型。自上至下包括：学问、技能、社会角色、自我概念、自身特 质、动机。4、胜任特征模型是指采纳科学的探讨方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般 员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度 相关的胜任特征结构模式。5、岗位胜任特征的分类P90A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征名称任务详细性公司详细性行业详细性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高高D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征6、岗位胜任特征模型的分类P91A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性 好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型7、探讨岗位胜任特征的意义：（1）人员规划（主要体现在工作岗位分析上）；（2） 人员聘请；（3）培训开发（使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和好用性）； （4）绩效管理。二、岗位胜任特征模型的构建1、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：（1）定义绩效标准（采纳工作岗位分 析和专家小组探讨的方法来确定）；（2）选取效标分析样本；（3）获得校标分析样本有 关胜任特征的数据资料；（4）建立岗位胜任特征模型（遵循胜任特征层级“不重叠、能区 分、易理解”的建模原则）；（5）验证岗位胜任特征模型。采纳行为事务访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和 视察法等来获得效标样本有关胜任特征的数据资料飞一般应以行为事务访谈法为主。2、构建岗位胜任模型的主要方法（1）定性探讨：主要有编码字典法（步骤：组建开发小组、建立实力清单、实力指标 的删减、实力指标的概念界定、实力指标的分级定义）、专家评分法（以德菲尔法为 主）、频次选拔法等。（2）定量探讨：主要方法有I检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回来分析 （只能在其他分析的基础之上进行，一般状况卜.回来分析要放在因子分析之后）等。其次节人事测评技术的应用人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文筐、职业心理测试一、沙盘推演测评法1、沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘。沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经济 好用的特点。瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘的正式创立者。2、沙盘推演测评法适用于针对于企业高级管理人员的测评和选拨。通过沙盘推演，可 以考察被试者决策、支配、统筹、预料、分析、沟通、解决问题和团队合作实力。3、沙盘推演测评法的特点：（1）场景能激发被试的爱好；（2）被试之间可以实现互 动；（3）直观展示被试的真实水平；（4）能使被试获得身临其境的体验；（5）能考察被 试的综合实力。4、沙盘推演测评法的操作过程：（1）被试热身；（2）考官初步讲解；（3）熟识嬉 戏规则；（4）实战模拟：（5）阶段小结；（6）决战输赢；（7）评价阶段。二、公文箧测试法1、公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充溢、完善并被证明是很有效的管理人 员测评方法，是对实际工作中管理人员驾驭分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动 的高度集中和概括。2、公文筐测试的特点：（1）适用对象为中高层管理人员（考察被试者支配、组织、 协调、沟通、预料、决策实力等）：（2）从以卜两个角度对管理人员进行测查（技能角度 和业务角度）；（3）对评分者的要求较高；（4）考察内容范围特别广泛；（5）情境性 强。3、公文筐存在的不足：（1）显著缺点是评分比较困难；（2）不够经济；（3）被试 实力的发挥受到其书面表达实力的限制；（4）试题对被试实力发挥的影响比较大。4、试题的设计程序。公文筐测试的一项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环 节：（1）工作岗位分析；（2）文件设计；（3）确定评分标准。5、常见的测评维度有：个人自信念、组织领导实力、支配支配实力、书面表达实力、 分析决策实力、风险看法、信息敏感性等。6、应用公文筐时，应注题以下问题：A、被试的书面表达实力是关键的测试因素之 一；B、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义三、职业心理测试1、心理测试是指在限制情境的状况下，向被试供应一组标准化的刺激，以所引起的反 应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。2、心理测试从内容上划分，可以分为特性测试、实力测试、职业爱好测试；从形式上 划分，可以分为纸笔测试、心理试验、投射测试、笔迹分析测试等。一个标准的纸笔测试 系统包括客观的计分系统、说明系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据， 之所以被广泛采纳，是具有便利性、经济性和客观性。3、人格特征与形成人格也即特性，除实力以外部分总和，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总 和。在聘请新员工时，特性是企业重点考察的因素之一。特性的基本特征：（1）独特性；（2） 一样性；（3）稳定性；（4）特征性。特性差异主要取决于三个因素：（1）遗传因素；（2）环境因素；（3）重大生活经 验。4、实力：指个体顺当完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并干脆影响着绩 效的特性心理特征。因此，实力其实是一种内在的心理品质。5、心理测试的特点：代表性、间接性、相对性6、职业心理测试的种类（手段）（1）学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。（2）职业爱好测试：目前应用于职业询问和职业指导中（销伐人员、管理人员、工艺 师、驾驶员等）（3）职业实力测试：划分为一般实力（智力）测试和特殊实力（实力倾向）测试）。 实力测试包括现实实力测试（包括一般实力和特殊实力测试）和潜在实力测试。（4）职业人格测试：常见的人格测试方法有自陈量表和投射技术。在企业人员选拔和 配置方面最常用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷（16PFQ）、梅耶尔斯布雷格 斯人格特质展表（MBTI）及职业自我探究量表（SDS）。职业指导中影响最大得到最广泛认 可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探究量表。（5）投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断。 应用较多的两种：罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试（TAT）。依据投射测试中被试的 反应方式，可将投射测试分为联想法、构造法、绘画、完成法、逆境对话法等五种详细方 法。7、心理测试的设计标准和要求。一个具有良好运用价值的心理测试，应当是经过严格 验证的，并能满足以下四个基本条件：（1）标准化：测试题目、施测、评分、分数说明的标准化：（2）信度：衡量测试结果是否稳定、牢靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳 定的、牢靠的真实特征。A重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一样）b同质 性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）C评分者信度高（不 评分者对同一测评结果的评分一样）（3）效度：衡量测试有效性，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要 对应于以下三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性吗？ b测试对相应的心理属 性的测量达到了何等精确程度c通过测试能够在多大程度上提高决策的精确率？（4）常模是一组具有代表性的被试样本的测试成果的分布结构，包括集中趋势（平均 数）、离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某 一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。8、选择测试方法时应考虑的因素：（1）时间（2）费用（3）实施（4）表面效度 （5）测试结果。9、应专心理测试应留意的问题；（1）要对心理测试的运用者进行专业训练；（2）要 将心理测试与实践阅历相结合；（3）要妥当保管心理测试结果；（4）要做好使专心理测 试方法的宣扬。第三节企业聘请规划与人才选拔一、企业聘请规划制定1、制订聘请规划的原则：（1）充分考虑内外部环境的改变；（2）确保企业员工的合 理运用；（3）组织和员工共同长期受益。2、聃请规划的分工与协作：（1）高层管理者（主要负责人或人力资源的主管领导， 详细任务：审核工作分析、制定聘请的总体政策、批准聘请规划、确定聘请录用的标准 等）；（2）部门经理（驾驭有关用人需求的信息，向人力资源管理部门供应本部门空缺岗 位的数量、类型和要求，参与对本部门应聘者的面试、甄选工作）；（3）人力资源经理 （详细负责执行聘请政策。同相关部门负责人一起探讨员工需求状况；分析内外部因素对 聘请的影响和制约；制定详细的聘请策略和聘请程序：进行详细的聘请初选活动）。二、企业人员聘请的环境分析聘请一般在以下几种状况发生：组织自然减员、组织业务拓展、人员配置不合理、新 公司的成立和工作性质的改变。1、人员聘请的外部环境分析：（1）技术的改变；（2）产品、服务市场状况分析（市 场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供应的影响；市场状况对工资的影响）；（3） 劳动力市场（市场的供求关系；市场的地域环境）：（4）竞争对手分析；（5）外部因 素：如政府管理、社会文化、教化状况等。2、人员聘请的内部环境分析：（1）组织战略；（2）岗位性质（岗位的挑战性和职 责；岗位的发展和晋升机会；组织内部的政策与实践（影响因素：人力资源规划、内部晋 升政策）；（3）组织内部的政策与实践。三、企业吸引人才1、优秀企业吸引人才的优势：（1）良好的组织形象和企业文化；（2）增加员工工作 岗位的成就感；（3）给予更多、更大的责任和权限；（4）提高岗位的稳定性和平安感； （5）保持工作、学习与生活的平衡。2、企业吸引人才的其他途径和方法：（1）向介绍着介绍企业的真实信息、；（2）利用 廉价的“广告”机会；（3）与职业中介机构保持亲密联系；（4）建立自己的人际关系 网；（5）营造敬重人才的氛围；（6）奇妙获得候选人信息。四、人才选拔的程序和方法1、筛选申请材料。（1）学历、阅历和技能水平（2）职业生涯发展趋势（3）履历的 真实可信度（4）自我评价的适度性（5）举荐人的资格审定及评价（6）书写格式的规范化 （7）求职者联系方式的自由度2、预备性面试。关注以下五个方面：（1）对简历内容进行简要核对；（2）留意求职 者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化；（3）通过谈话考察求职者概括化 的思维水平；（4）留意求职者的非言语行为；（5）与岗位要求符合性；（6）应依据岗位 说明书的要求选拔。3、职业心理测试4、公文筐测试：主要考察支配、决策实力。5、结构化面试：主要功能是选优6、评价中心测试：一种高级人才测评技术：无领导小组探讨、情景评价、角色扮演、 演讲等7、背景调查：第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员 或者能够验证应聘供应资料精确性的机构和个人。主要采纳电话、访谈、要求供应举荐性 等方式。也可以托付代理机构进行，但应遵循以下原则：（1 ）只调查与工作有关的状 况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒绝有依据；（2）重点调查核实客观内 容，忽视应聘者性格方面的主观评价内容；（3）慎重选择第三方；（4 ）评估调查资料 的牢靠程度，一般来说干脆上级更可信；（5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问 题。第四节人力资源流淌管理一、员工晋升管理1、人力资源流淌的种类A、分为人力资源的地理流淌、人力资源的职业流淌和人力资源的社会流淌B、按流淌范围分为国内流淌和国际流淌C、在国内，分为企业之间流淌和企.业内部流淌D、按流淌意愿，分为自愿流淌和非自愿流淌E、企业层次的流淌分为流入、流出和内部流淌F、按人力资源流淌的社会方向，分为水平流淌和垂直流淌。水平流淌指的是没有发生 社会地位改变的流淌，例如企业之间、部门之间、行业之间；垂直流淌指员工在企业内职 位阶梯位置上发生的改变。如晋升、降职。2、晋升的定义和作用（1）晋升：员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。晋升是一种承认和 开发员工实力的重要方法。主要思想：行为科学，即探讨与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理 的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的许多学问、应用技能与方法都出自行为科学。（1、霍桑试验：梅奥；2、须要层次理论：马斯洛；3、“激励-保健”双因素理论：赫茨 伯格；4、XT理论：爰格雷戈）六、现代人力资源管理经验的三个详细发展阶段及其各阶段的特点：1、传统人事管理由萌芽到成长快速发展的阶段。从20世纪20年头起先到50年头后 期，是西方传统人事管理由萌芽到成长快速发展的时期。特点：（1）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系 逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等； （2）管理工作的范围不断扩大和深化，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的 员工聘请、人员测试和选择、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；（3）企 业雇主的相识发生了重大改变，即由以工作效率为中心，强调采纳动作时间探讨的方法， 推行生产工作定额；（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年头起先到70年头， 是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。特点：（1）人事管理的范围接着扩大，由原有的几项扩展到儿十项；（2）不但人事部 门担当着员工的责任，各级直线主管也必需对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源 运作的效果全面负责；（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必需对外部的社会和 政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）企业雇主起先接受了人力资源开发的新观 念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财宝的价值观。3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重 视，成为现代企业管理的中心和重点。七、战略性人力资源管理基本特征的分析：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企 业年度生产经营支配的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为 企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论探讨的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性 人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于的五种理论：（1）一般系统理论：人力资源管理是一个组织中的子系统，员工的学问技能是投入， 员工的行为是转换，员工的满足度和绩效是产出；（2）行为角色理论；（3）人力资本理 论（西奥多舒尔茨）；（4）交易成本理论；（5）资源基础理论：组织存在3种基本资 源：物质资源、人力资源和组织资源。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。八、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：1、组织性质的转变；（2）在晋升和工资待遇上可以有三种情形：职务和工资同时晋升；岗位晋升而工资不 晋升；工资晋升而职务不晋升。（3）内部晋升的作用：削减雇佣新员工所耗费的人力、物力和财力，节约肯定时间和 管理成本；企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制；维持企业人力资源稳定；有利 于保持企业工作的连续性和稳定性。3、员工晋升的种类：（1）员工晋升分为内部晋升制与外部晋升制。内部晋升制的对象和范围仅限于企业内 部员工，外部聘用制的对象和范围仅限于企业外部应聘者。（2）企业员工内部晋升制分类。依据晋升的幅度，分为常规晋升和破格晋升；依据晋 升的选择范围，分为公开竞争型晋升和封闭型晋升。4、员工晋升策略的选择：（1）以员工实际绩效为依据的晋升策略（更适用于以操作 为主的生产性岗位）；（2）以员工竞争实力为依据的晋升策略（更适用于高新技术企业中 以专业技术员工为主的岗位）；（3）以员工综合实力为依据的晋升策略。5、实施晋升策略应实行的措施：（1）管理者应当强调企业内部晋升政策；（2）激励 直线经理和主管允许有实力的员工离开自己所负责的部门；（3）明确岗位的职责范围、工 作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路途图；（4）企业定期公布内部岗位空缺状 况；（5）实行有效措施克服并防止员工晋升中的卑视行为；（6）企业员工晋升过程中的 正规化。6、员工的晋升的基本程序：（1）部门主管提出晋升申请书；（2）人力资源部审核与 调整；（3）提出岗位员工空缺报告；（4）选择适合晋升的对象和方法（工作绩效、工作 看法、工作实力、岗位适应性、人品和资格）；（5）批准和任命；（6）对晋升结果进行 评估（面谈法和评价法）。7、选择晋升候选人的方法：（1）配对比较法：（2）主管评定法：（3）评价中心法 （主要适用于管理人员，特殊是高层管理者的晋升考评）；（4）升等考试法；（5）综合 选拔法（主要用于高层管理者的晋升选拔）。二、员工调动与降职管理1、员工调动：指员工在组织中的横向流淌，一般说来，这样的流淌并不在意味着员工 的晋升或降职。2、员工调动的目的：（1）满足企业调整组织结构的须要：（2）使晋升渠道保持畅 通；（3）满足员工的须要；（4）处理劳动关系冲突的有效方法；（5）获得不同阅历的重 要途径。3、工作岗位轮换好处：（1）新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热忱：（2） 能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解，增加合作意识；（3）增加员工 就业的平安性；（4）可以成为员工找寻适合自己工作岗位的一个机会；（5）改善团队小 环境的组织氛围：（6）有效降低职业损害和各种职业病的发生率。4、降职：企业员工由现有工作岗位向更低级别工作岗位转移的过程。晋升是员工在企 业社会阶梯上的向上流淌；而降职是员工在企业社会阶梯上的向下流淌。5、当员工出现违纪行为时，企业可以实行以下措施进行惩罚：（1）谈话，即指资； （2）警告；（3）惩戒性调动和降职；（4）短暂停职（一种是带薪；一种是不带薪）。三、员工流淌率的计算与分析1、编制员工流淌率定期调杳表应考虑因素：（1 ）企业工作条件和环境方面的因素；（2 ）员工家庭生活方面的影响因索；（3 ）员工个人发展方面；（4 ）其他方面2、员工变动率主要变量的测量与分析：（1）员工工作满足度。工作满足度有关的指标：工作酬劳、工作内容、干脆主管、工 作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。其中，工作内容是确定工作满足度及员工流淌的 意向比较重要的指标，能够有效度量员工是怎样相识和评价其工作内容的方法，被称为工 作诊断调查。（2）员工对其在企业内将来发展的预期和评价；（3）员工对企业外其他工作机会的预期和评价：（4）非工作影响因素及其对工作行为的影响。非工作影响因素：员工非工作价值和非 工作角色的偏好（如员工对闲暇时间、工作地域的偏好等）、员工家庭责任、双职工家庭 以及工作与非工作角色的冲突等。非工作影响因素的分析探讨：对企业内员工进行访谈或 问卷调查；对流淌的员工进行访谈及跟踪调查；对同行业、同类企业的员工流淌状况进行 调存；对相应的人力资源市场进行调查；对潜在的须要增加的