库存控制管理制度呆滞料预防、物料领用、库存监控办法.docx

库存控制管理制度制定/日期XXX审核/日期陈忠云批准/日期XXX修改.记录修改 状态时间修改内容概要修改人审核批准C2020-2-12完善内容XXX陈忠云XXXX第一章目的、范围、解释权限第一条 为规范公司存货管理，提升库存周转，降低库存金额，加快资金流动、库存的周转，特 制定本制度。第二条 适用于XXX科技有限公司。第三条 本制度的最终解释权限归属公司PMC部。第二章职责PMC部：对库存存货管理水平负主要责任，具有监督、推动，改善库存状况的责任和义务，并对 最终存货考核指标负第一责任。财务部：负责存货状态监控，并定期预警。采购部：负责配合PMC做好的库存管理政策，持续优化供应商体系、优化MOQ。货仓部：负责按进料计划收料，库存物料的妥善保管，库存超期物料的定期提报并监督执行。第三章物料呆滞预防管理第一条物料申购管理；(1) 公司所有有编码的物料，原则上都必须由PMC统一申购。(2) 没有物料编码的(如研发新物料)，由需求部门填写申购单提交采购部门进行采购。(3) PMC部门进行材料申购的依据：订单需求；总经理审批的购买/备料申请；必要的安全库存补充。(4) 凡是没有走正式流程下达销售订单到PMC部门，又需要提前备料或购买物料的，需求部门需要写联络单，经分管副总，总经理批准后，在联络单里附上BOM清单或需购买 的物料明细转给PMC经理，PMC经理方可安排执行物料申购工作。(5) PMC在物料申购时需结合该物料的总需求，参考在途、在库、在制、最小采购量、最小包装量、该物料的历史出库数据，材料的通用性，历史损耗等数据，合理确定申购 数量，避免产生不必要的物料呆滞或积压。(6) 停产产品、过渡产品、试产产品，ODM/OEM产品专用料原则上考虑必要的损耗外，均需按照订单需求数量购买。(7) PMC部门需要建立预测准确率监控机制，协助业务做好预测，避免由于预测的偏差导致库存呆滞或报废产生。(8) PMC部门须随时了解产品的生命周期及产品规划，与产品管理部、研发部、销售部 保持紧密联系，及时了解可能出现的设计变更，产品升级换代信息，合理计划。第二条物料采购及进货管理(1) 无相关部门提交的合法合规的申购单，采购部不能擅自进行物料采购。(2) 采购部须严格按照申购单的数量进行物料采购，不能擅自增加采购数量，特殊情况如最小包装量，MOQ,涉及到开机费等等需要增加采购数量的情况，须发0A请示分管副 总同意后，再通知申购部门补相应的申购数量后方可执行采购。(3) 公司实行集中下单，分批交货的采购政策，采购务必协调供应商按PMC的周进料计划表中的进货数量送料，不得多送；货仓部收料员，严格按照PMC周进料计划表 清单进行收料，不能多收；发现多送货情况，须及时上报给PMC部处理，事后如发现有 多进料的情况，PMC也可安排退料；特殊情况需多进料的，采购部相关人员需0A申请， 分管副总审批后方可进料。(4) 涉及供应商有最小订单量(MOQ),最小包装量等需PMC增加申购量或须PMC在ERP修改物料相关属性的，采购部门需0A联络单申请，经分管副总审批后PMC部方可补足 MOQ数量并在系统内更改相关属性。如涉及专用料MOQ增加时、PMC需0A邮件通知“产 品及市场管理部”以及“销售部”，提醒销售部跟客人谈判，调整我司接单的MOQ。(5) 新物料原则上不能规定MOQ,待试产通过并批量购买后方可实行MOQ规定，避免不必要的损失发生(如物料研发失败，替代等等)。(6) 采购部门负有不断优化并减少MOQ的责任。第三条变更管理(1) 当有ECN、DCN下发时，PMC务必查看文件中是否有对库存、在途、在制有明确的处 理方式，如无明确的处理方式，退回ECN、DCN发起部门，有权拒绝签收。(2) DCN/ECN涉及物料处理规定：库存、在途物料：由PMC主导处理，货仓部、采购部 协助；在制品：品质主导处理，工程负责出方案，产线执行。(3) 当销售部门有订单取消或订单变更时，PMC接到正式通知后，须在一个工作日内统计订单取消或变更导致的损失提报给销售部门分管副总，分管总监及当事人，销售部务 必有明确的物料处理方式，PMC方可执行订单变更或取消工作，否则，提报给总经理审批 后方可执行。联络单备料到期后无正式订单下达导致的损失处理方式亦同。第四条调库存更改管理（1） 如调库存更改，所更改的物料经评估其他机型不能消耗使用的，金额超过300元，原则上都不允许调库存更改，如需更改必须填写0A联络单（写明无法利用的物料处理方 式，如：报废），经申请部门分管副总，总经理批准后，PMC方可执行。第四章物料领用管理第一条物料损耗控制（2） PMC部门须随时监控生产部门的物料损耗情况，对异常部分需要责任部门给出说明 并及时上报分管副总处理。（3） 对无法精确用量的贵重生产辅料（如锡膏、锡条等），生产部门须单独建立管控机制，对物料的领用、使用量、使用过程、进行重点管控。第二条物料领料控制（1） 正常生产工单的套料单可直接领料，无需PMC部签字（即正常按照生产计划根据生产订单打印的物料套料单），仓库可直接发料。（2） 除第一条规定以外的领料单（如研发领料、售后维修领料，其他部门各种原因的零星领料等），相应部门须先0A申请，经PMC部同意后方可打单领料，同时有PMC在单据 上签字后仓库方可发料。（3） 以上两条规定仅适用于原材料，半成品。第五章库存监控管理第一条 所有有物料编码的存货（除研发仓、试产暂存仓、客户资产仓）均由MC统一监控管理, 销售部门对成品仓负有主导处理责任，PMC部门对原材料，半成品负主导处理责任。第二条库存呆滞定义（1） 国内防盗产品销售部：入库后大于60天未发货计为呆滞（2） 国际销售部：入库后大于45天未发货计为呆滞（3） 国内物联网销售部：入库后大于45天未发货计为呆滞（4） 国内网络销售部：入库后大于45天未发货计为呆滞（5） 研发部、工程部：入库后大于45天未发货计为呆滞（6） 原材料：库龄大于180天计为呆滞（7） 半成品：库龄大于60天计为呆滞（含塑胶件）第二条库存预三（1） PMC须在每年的12月份组织一次例行会议，对每个仓库的库存进行总体责任划分，并根据实际情况组织对每个仓库/部门的库存金额指标进行讨论，之后按照会议决议制定 每个仓库/部门下一年的库存控制指标。（2） 财务每周、每月发出各部门库存指标达成情况，库存超标的部门要分析超标原因并 制定相关措施降低库存。（3） 货仓部需要定期对库存超期物料进行0A提报，并督促品质部门进行重检。第三条定期库存分析（1） PMC部门负责人每月须例行对库存进行一次全面分析，分析内容包括但不限于库存 利用率，库存呆滞形成原因，责任划分，上月库存处理成果等；并召开库存分析会议， 要求责任部门进行处理，回复处理时间，并监督跟进处理结果。（2） PMC部门负责人须对所属仓库的库存指标进行再次分解，精确到每个生管与物控， 并与KPI挂钩，每个生管与物控每月也必须进行库存分析，在规定的时间内提报分析结 果，并对呆滞部分主导消耗或处理。（3） 库存呆滞责任划分原则：按“二八原则”划分责任，即造成呆滞的主要责任部门或 责任人承担80%责任，负监督责任的部门或责任人承担20%责任（仅针对监督失职的情况 需要承担20%,如监督未失职不用承担）。第六章库存处理第一条当发生库存物料报废需要处理时，每一笔被处理的物料都必须有责任人，报废责任挂相 应的责任部门/人。第二条PMC部门负责人每个月须组织至少一次的库存处理，对已经定性为报废、变卖、退供应 商、等的物料进行集中处理。第三条库存变卖时，货仓部、行政人力资源部、财务部、稽核部四方须到场共同确认（包括数 量、价格、重量等细节），达成一致后方可变卖。第四条库存处理原则上须优先寻求损失最低的方案，以下优先原则供参考；（1） 原材料：原价退回供应商代用加工后使用开发利用低价变卖报废（2） 半成品：代用调库存更改后使用拆件报废。（3） 成品：调库存更改后销售折价销售低价变卖活动促销拆件报废。第七章 相关文件、表单及附件第一条相关文件：无第二条相关表单：申购单、采购入库单、品质检验单、MRB会议作业指导书存货控制分解表、呆滞料分析表、MOQ申请、新物料一栏表、设计/工程变更通知单、成品呆滞库存报表、各部门存货金额报表。第三条相关附件：无。精品文档精心整理库存产品清理方案一、背景资料现有库存原料的尾单余料，占了库存物料的较大比例。不仅占用了公司的大量资金， 同时也使得公司为之付出仓储费用，管理成本。为了盘活库存，尽快回笼资金，疏通通 路。现对目前原料库存（半成品部分）进行了统计和整理分析（按9月6日库存），其数 据如下：库存物料类别数量比例备注B级品物料呆料（长期滞留，无定单使用低周转率物料良性周转物料呆料与低周转物料产生的原因归结如下:原因类别具体原因比例计划方面原因1.客户需求预测错误；2,合格率不稳定，为保证出货，计 划放量比例偏大；3 ,凑整原番批量生产；物料更替方面原因1 .更换供应商；2.客户调整产品需求二、目的盘活资金，将库存产品转化为现金流。节约库存管理成本。三、时间第一阶段：2013年9月一10月 确定清理方案，制定清理计划时间表（按步骤落实到部门）半成品原料（包括：004库/003库/025库/026库），中的呆料、低周转率物料和B级品物料。（平张品）五、原则1、清理库存力度、价格应有市场竞争力。2、对于库存清理的要有计划有步骤的按时完成，有检验和完成信息回馈机制；精品文档精心整理3、注意库存产品处理时间和方式的合理性：即：尽量不要和我们正品销售推广计划有冲突，在市场营销手段，以及目标客户群上区分开来；六、执行方案执行流程图：库存清理方案统计按照类别库存产品进行归类分类呆料低周转率物料B级品物料良性周转物料再分类无订单需求可一次性 处理的物料未来还可能有客户需 求，需等订单下达处理 自右策略、战术制定清理物料的价格拟定营销方向的确定主导部门的确定执行计划拟定（要求完成时间，责任部门及注意点）精品文档精心整理效果评估