案例分析报告《看球赛引起的风波》案例分析.docx

案例分析报告看球赛引起的风波案例分析正文第一篇：案例分析报告看球赛引起的风波案例分析 管理经典案例赏析案例分析报告 看球赛引起的风波案例分析年级及专业：小组组长姓名（学号）：组员姓名（学号）：报告递交日期：2022 年9月24日 看球赛引起的风波案例分析通过对本案例的阅读和分析，我们小组讨论后得出其中涉及 到的关键点有该车间是惟一一个进行倒班的车间，主 任查岗发现不在的都是年轻人，主任没有问清原由就直 接在大会上点名批评并严厉警告，员工提出反对意见并 在第二天借故不上班等。案例中提到的主要人物有厂长、 车间主任、班长以及去看球赛的年轻员工，应用的主要管理 学知识为领导方式理论和沟通，协调等理论。工人脱岗看球赛引起的风波，实际上就是如何解决群体需要 和组织目标之间冲突的问题。 针对本案例，我们小组首先从 工人，班长，主任和厂长四方面来进行分析。一、工人方面分析首先，工人在上班期间脱岗去看球赛的做法是有失妥当的。些年轻工人除了赋予一定的奖励外，应鼓励工人为工厂日常 管理献言献策，使他们参预到工厂的建设中来，并从中看到 自身价值。并为了实现自身价值而积极工作，提高工厂效率。(5 )加强对员工的控制，完善请假制度。案例中工人于第二 天纷纷请假的行为，显示是在对请假制度没有明确约束的情 况下进行的。因此，应明确工人请假的次数和请假原由的真 实性，以规范工人行为。2、作为车间主任，应与厂长沟通，认识到自己在管理、沟通 等方面的不足，并及时改进，配合厂长对厂部进行改革；作 为主任，应该多了解一下员工的情况，多为员工考虑，这样 才干更得员工的信赖。同时与工人交谈，了解他们的想法与 需求，并在以后的工作中多一些对员工的关心。针对该案例， 可以先和去看球赛的员工进行彳小可处理之前先回溯一下事情 的经过，弄清晰过程后，应该以比较温和的态度和他们进行 沟通，年轻人难免犯错，而且这次事件没有造成严重的后果。 可以跟他们讲清道理，防止此类事情的再次发生。3、作为员工：首先要考虑如何做一位好的职工，实现自己的 价值，要忠诚敬业，有责任心，要有团队精神，做好本职工 作，遇事主动向上级请示汇报，不能擅自做主。应恪守岗位， 如果有特殊情况的话，应提前或者及时向领导请假，并清晰说 明情况。在情况不允许的情况下，要坚守在工作岗位上，同 时要对上级领导保持应有的尊重。4、作为班长：应协调好上层领导与下属的关系，做到及时与 车间主任沟通，在脱岗时间和请假时间发生前向车间主任说 明情况。并针对工人的特殊需求做出反应，并将工人的特殊 需求反应给上级，以提高工人的工作积极性。同时，环境也是影响企业效率的很重要的一个因素，公司内 部应该所有人一起努力营造一个和谐、友爱的氛围和企业文 化，下级如果有什么相对合理的意见和想法可以及时与上级 沟通，上级也应该尊重下级的意见和想法，不要盛气凌人， 这样才干更好地发挥领导的作用，使公司处于一个良好的运 营状态。第二篇：案例分析：考勤风波案例分析：考勤风波解析员工四种错A企业是一家商贸企业，他的座息时间是早8 : 30分至12 : 00 ; 13 : 00至17 : 30分。近日企业HR发现员工的考勤情 况十分混乱，例如以出差、公出为由的迟到早退现象层出不 穷；午间考勤更是糟糕透顶，时常有员工钻空子无故拖 延上岗时间。于是该企业HR做出如下规定：1、严肃原有 考勤制度，对来迟到、早退者以三分种为基数，每三分钟处 罚5元；2、各种请假、公出、出差均需于先填写员工外 出登记表，并于三个工作日内交直属上级签字,不得延误； 3、午间上岗前均需进行考勤，以确定上岗时间。此文一发， 一时间真可谓风云变，波澜惊！ 一周下来，外埠部：由 于时常出差一时错过文件下发时间，且后期传达力度不够， 一时间浮现员工外出登记忘签现象；技术部：几名员工, 由于工作繁忙，疏乎大意中午浮现忘考勤现象；软件部：由 于终日在公司坐班办公自认为不存在考勤问题，竟有一 名软件工程师两天没中午考勤；行业部：由于是销售团队， 其中有两名员工平日里就爱钻空子，一见此景，更是谎 称公出，早退三次。面对此情此景，看来HR是要与员工在这场考勤博亦中 过过招了。L找到外埠部经理对文件的内容做出重申，要 求即刻将员工外出登记漏签处进行补签，并表示再有此 类现象将按规定严惩；2、招集技术部所有员工开会，并指 定专人每天进行提醒，对忘考勤者以文件形式作出批评；3、 单独找到那名软件工程师，了解具体情况，说服教育。在找 出该工程师按时到岗的证明人后，按照规定罚款额50%标 准予以处罚；4、对销售部两名员工进行全额罚款，且要求 销售部经理加强员工监管。5、召开全体员工大会将上述处理发布于众，并郑重声明对以 上规定如有再犯者均将坚决予以严惩。综上所述，究其根本员工犯错大体上可分为四大类，针对不 同的本质应该赋予不同的处理。一、故意之错，绳之以法。浑水摸鱼一眼就可以看出销售部员工，报有钻空子、 的心态就是想去钻管理上的空子；这种员工实属企业中 的害群之马，有意在违反纪律，不严惩不足以正法 纪。坚决处罚，而要罚到其3京胆寒为止。在日常管理中，我们时常可以看到一些员工为了自己的私 利，公然向制度挑战；或者是人云亦云，随波逐流；亦或者 投 机取巧、兴风作浪。笔者认为，对于这种故意之错，必需 绳 之以法。一则，严惩以正法纪；二则，严惩以正人心。三 则，严惩以正风气。二、有心之错,先理后法。软件工程师乍看上去是故意在违反纪律，但细细品来却是有 心犯错，而非有意犯错。主要原因是对午间考勤的制度本身不理解而导致。对此工作的重点应该放在理顺其心意而非单纯的处罚。要让其明白公司制订制度的根本 用意所在，教育为主，处罚为附。要罚，但要适度，要罚到 其心服口服。在日常管理中，也存在着一种所谓的刺头，这些员工甚 至敢于抗法。这种员工的主要具有以下几点特征： 1、个性较强；2、爱提意见；3、拥有一定专业能力。不难看出，这种员工大多是企业某一 领域具有专业能力的人材。他们多是有才干但也有脾气。 此类员工懂理"但却未必通理。抗法所体现出的 是一种发泄不满的方式，同时也反映出内心的活动。笔者认 为对于这种有心之错，应先理而后法。其实打开心结 一 切问题就可以迎刃而解。但是，制度就是制度，处罚是必要 的，但应在尺度和轻重上有所拿捏。三、无心之错，晓之以情。技术部因工作繁忙浮现漏考勤，实属无心之错。虽事出 有因，但也需做出相应的处理，以严肃纪律。忙是现状，但 并非理由。制度本身就有其严肃性，所以应先找出技术部漏 考勤问题的关键所在，作到不回避、不推卸，发现问题解决 问题。在日常管理中，各部门的具体情况、各类岗位的工作性质都 有所有同，公司的制度又是统一的，所以个别存在问题是正 常现象。笔者认为，对于这种无心之错，应晓之以情。首先 该先做好教育工作；其次，工作的重点应放到找出解决问题 的方法上；最后，做出相应的惩罚也是有必要的，但一定要 适度，避免与员工之间产生隔核。四、无知之错，管其所违。外埠部忘签员工外出登记，主要原因是由于工作性质较特 殊对新制度不太了解，应该属于无知之错，也可以视为 特殊情况。俗话说：特殊情况，特殊对待。工作既要有灵便 性，以人为本，但又不可失掉的原则性。在日常管理中，会有个别特殊团体、特殊岗位、特殊状况的 存在。管理是开江引流，并非断江截流。笔者认为，对于 这种无知之错，应管其所违。首先，以让其在充分了解和认 识到问题的重要性的前提下，讲清道理、分清利弊；其次， 管其所违，恩威并用。即要让其认识到问题，也要让其意识 到后果，以免浮现以不清晰为理由，''违规操作为根 本现象的浮现。结合本案例来看，从表征上这四种员工的行为都违反了公司 的考勤制度。可是就如海上冰山普通,我们不能只看到浮 在水面的表面现象，而忽略沉入海底的根本所在。否则，员 工如冰山 HR如船支，激情碰撞可就成为了情理之 中的事情！惩罚只是管理中的一种手段，而非管理的全部。对于规章制 度的落实，既要保持原则性，又要人性化。对于，员工所犯错误，具体问题具体分析, 因地制宜、因事施法。第三篇：360度测评风波案例分析360度测评风波案例分析组长：杨彭莉08会计4班080409041125组员：李铭 08 会计 4 班 080409041110林琳 08 会计 4 班 080409041111屠志贤08会计4班080409041114黄雨欣08会计4班080409041119明梦君08会计4班080409041121陈雅洁08会计4班080409041124 360度绩效考核法又称 全方位绩效考核法或者多源绩效考核法，是指从与被考核者 发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对 被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息 的 来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）； 来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（ 同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）； 来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自 本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方 法最大 的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的 惟一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体 作为提供反馈的信息来源。360度绩效评估的优点：通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素 质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观 地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计 划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作 相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的 认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者 认识到差距所在；360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动, 提高团队凝结力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高 层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的 评荐、组织学习与变革等领域。正确看待360度绩效评估方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不 是评估本身，而在于能力开辟。其价值主要包括两个方面： 可以匡助人们提高对自我的洞察力，更加清晰自己的强项和 需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划(Tornow, 1993 );可以激励人们不断改进自己的行为，特别是当360度评估和 反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度 方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们 积极向上的动力(Tornow, London & CCLAssociates,1998)O简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人材 评估还是绩效考评)，不仅不能给企业带来预期的效果，而且 还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人 力资源部和高层领导的威信等负面影响。高层领导的支持 360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组 织外部的人员。因此，实施360度绩效评估惟独得到高层领 导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中 浮现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间 的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可 控制的混乱局面。企业的稳定性实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实 上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业 面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高, 这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的 影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。建立信 任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起 对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从 而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开辟为 目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接 受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、 提升等人事决策）拓展。建立长期的人员能力发展计划在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相 应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导 能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际 上,360度绩效评估只是一种评估反馈的方法,而根据领导 能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评 估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往 往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一 夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完 善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起 探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发 展最终效果的问题该案例体现的几大问题通过对该案例的分析，我们认为有以下几大问题：1、与管理层以及员工的沟通不够，没有让评估参预者对此次 评估的目的有明确和理性的认识。2、评价标准单一死板，没有考虑各个部门的具体情况，缺乏 针对性。3、公司本身人员自身素质有问题。4、面对质疑，HR主管于并没有做出合适并且有效的回应。 正所谓没有规矩不成方圆，他们不应该在未经允许的情 况下擅自去看球赛，更不应该在受到批评后就找借口不上班。 二班的年轻工人喜欢看球赛，这是合理的需求，但是要在不 违反企业规则的情况下。在上班的时间脱岗看球赛，对领导 行为不满调休甚至谎称病假去看球赛，即使对企业的生产任 务没有不良影响，也是蔑视公司的制度，对公司及自己的职 业没有责任心，这是缺乏职业道德的体现。一个企业如果都 是这样的员工，长此以往，很可能造成工作时间大量员工离 职，企业如遇紧急事件无法召集全员等情况而导致企业损失。 看球赛对于年轻人来讲可能是件很重要的事，但作为工人， 他们可以向上级申请串班，在上级允许的前提下再去看球赛, 这样既不影响工作，还可以满足自己的需求。但同时也能够理解他们去看球的行为虽然不合理，但也是符 合人之常情的，毕竟他们并没有影响到正常的生产任务，而 是提前加班完工。,旷工的工人都是年轻人,充满活力，同时 金工车间的工作比较枯燥和乏味，在完成工作的情况下应该 让工人有一定的娱乐活动。二、班长分析班长在这个案例中看似没有多大的比重，但班长对这一事件 确实存在着必不可少的责任的。班长既然已经知道车间年轻 工人要于周六晚上去看球赛，应该及时对车间主任或者厂长 5、彻底照搬国外模式，缺乏对中国基层现实状况的思量，不 能做到具体情况具体分析。中国文化多讲究以和为贵（尽 管有时候是表面的）人情的关系会导致评测结果缺乏公正性 和真实性。我们认为此案例所反应的问题也体现出了该企业对360度绩 效评测的五大误区。360度评估反馈是一个管理流程误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件 在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看做一个软 件，而非一套人材发展与开辟的管理流程。与ERP、CRM系 统一样，惟独具备了一个完善的业务流程，软件才干够管理 这个流程，从而使软件发挥其价值。公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内 部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训 与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不 可少的部份，而软件只承担了数据的采集与处理的过程，最 终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执 行与实施。在这次360度测评中，作为HR总管的于首先并没有就这次 的绩效测评做好事前的内部沟通，导致大部份员工对这次测 评的目的产生了极大的误解以及偏差，从而导致了以后的测 评人员反馈的真实度不高的问题。其次，在人员评测标准上 面也没有对于不同职位的针对性。因此，大腾煤炭设计院有 限公司的这次360度测评从一开始就就不符合科学、规范的 管理流g ,从而为他的失败埋下了伏笔。360度评估和反馈的最重要价值在于能力开辟误区二，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身,而 在于能力开辟。360度评估反馈的价值主要包括两个方面：1)可以匡助人们 提高对自我的洞察力，更加清晰自己的强项和需要改进的地 方,进而制定下一步的能力发展计划(Tornow, 1993) ; 2 ) 可以激励人们不断改进自己的行为，特别是当360度评估和 反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度 方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我 觉察(Self-Awareness),从而激发起他们积极向上的动力 (Tornow, London & CCL Associates,1998)。但是在案例中谢涛和于小溪把360度反馈作为后备干部评估工具的做法 过于激进，反而丧失了这次投资应有的回报，即匡助员工开 启自我发展之旅，最终让组织获得成长所需要的人材。这样 简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人材 评估还是绩效考评)，不仅不能给企业带来预期的效果，而且 还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人 力资源部和高层领导的威信等负面影响。缺乏高层领导的支持与主要人员的参预误区三，缺乏高层领导的支持与主要人员的参预360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括 组织外部的人员。因此，实施360度反馈惟独得到高层领导 的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出 现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的 问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控 制的混乱局面。如果360度反馈的设计与实施，让人力资源部为主，而没有 相关的主管参预，可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性, 而且实施过程也会受到一定的妨碍。而管理层的参预最强有 力地说明他们愿意接受和参预反馈，由于他们是接受反馈的 第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能 够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈 体系的顺利推广与实施。这次测评之中，作为HR的于小溪并没有在测评之前得到公司 领导人于涛对于整个公司的愿景，也没有对公司的管理层去 进行培训工作，导致缺乏了管理层的有效支持与理解。应当 事前与公司管理团队进行合理的沟通，理性地探讨什么样的 领导力、文化导向和价值符合大腾公司大计，才干共同 构建出大腾公司的领导力能力模型，完成好这次的测评工作。 组织中缺乏有效的沟通和相互信任的文化误区四，组织中缺乏有效的沟通和相互信任的文化 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起 对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从 而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 如果首次实施360度评估反馈，最好由第三方机构来承担沟 通的责任。对一些重要的问题，譬如，如何保密？当公司把反馈信息用 做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不 知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会 感到自己的权利被剥夺了。此外，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响， 都必须进行交流、再交流。同样，对那些较不重要的问题进 行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写? 一对一的反馈与交流，应该如何实施，我们一次性反馈多个 问题，还是反馈二三个问题？。误区五,360度评测并非单纯的综合评分比较不同职位所需要的能力侧重点不同，于是在360度评测中针 对不同的职位，各种能力的分值应该有不同的权重，不应该 用同一种比例标准衡量所有的职位。360度绩效评测并非考 试，不能以综合分数的高低来衡量某一个人是否适合某一个 岗位。HR主管于小溪对于所有的职位简单的用综合分数进 行排序、评比，并不能达到选拔人材的目的，更不能达到人 尽其用，反而会造成人材的流失与浪费，业务能力优秀的曹 秋林甚至连第二梯队都没有进，就说明了这一问题。我们针对此案例中发生的问题提出以下几项建议1、即将澄清本次360度评估是以发展为目的，不作为后备干 部的评估依据。2、培训管理者的反馈和辅导技巧。3、亲自赋予骨干员工反馈，讨论发展其能力的长期计划。4、即将开辟岗位胜任力模型，根据不同部门不同岗位的人材 需求特点，修改测评中某些方面内容的权重，比如对中层管 理人员更多的考虑沟通、协调、组织能力，而基层管理人员 则需要更偏重于业务素质和个人能力。5、增加公司各个部门的互动联系。6、积极开展企业文化建设，提高员工的个人思想觉悟，优化 员工的价值观。建立统一的核心价值体系总结通过360度反馈敲响警钟，唤醒危机意识薄弱的员工；同时 设定跑道，让飞毛腿再也不脱轨。就这两方面而言，谢 涛和于小溪做对了。对成长和发展缺乏意识的员工是无法进步的。就像曹秋林， 因为长期以来组织并没有给他与未来岗位相关的反馈，这使 得他沉浸在现有岗位的成功之中，浑然不觉自己在领导和沟 通能力上的缺失，而这些正是担任未来领导岗位所必备的重 要能力。在这种情况下，此次360度反馈无疑能及时唤醒他, 促使他开始思量如何追求个人进步，关注职业发展中所需要 的关键能力。然而，考核度的偏差，无针对性、考核目的的扭曲等问题也 是他们没有做好的地方。360度绩效测评作为一个科学的评 测工具，对于企业员工绩效的考核、人力资源管理都有巨大 的意义和积极的作用，他就是一柄双刃剑，要掌握合适的使 用方法，才干做到企业和员工的双赢，否则就会适得其反， 就像案例中一样，浮现评测风波。参考文献：人力资源管理概论人力资源开辟与管理第四篇：中班角色游戏案例分析：照像馆的风波角色游戏开始了，小羽戴上了摄影师的工作牌,拿起了照像机 招呼着跟前来回走过的小火伴快来拍照呀!我们的挂历照可 好看了。在她的鼓动下果然有客人走了进来。我想拍这样的照片,茜茜指着桌上的台历照说。小羽即将 热情相迎,并把小猪道具递给了茜茜。好的，来笑一下，我给你拍。喀嚓一声快门按了下来。此时 一旁的睿睿说：'我也拍一张，但我要和挂历上的一模一样穿 上皇帝衣服拍。小羽一时为难起来说这个衣服没有，我给你戴 个面具吧，也很好看的。睿睿说还有其它衣服吗?当得知 没有时只好摇头走开了。小羽又接待了几个客人后生意显得冷清了一些。她开始拿出 了纸和笔划起了照片，画完后将照片装入了相片袋继续开始向 照像馆外张望、招呼着。但生意似乎仍不理想。【分析】：从照像馆游戏中可看出，中班孩子的角色游戏的主 题扩展，情节得到了发展。因为随着年龄的增长，中班幼儿在日 常生活中积累了一定的生活经睑他们的思维也有直觉行动性 开始转向具体形象的思维,比起小班幼儿的角色游戏情节要复 杂。摄影师能向客人作介绍且会用语言招呼客人。能用语言 与同伴交往。再者,中班幼儿在进行角色游戏时能认真扮演角 色,并且还有了初步的规则意识。随便离开岗位的现象少了，因 为他们在游戏前就分配好了各自的角色，有了一定的角色意 识。从游戏过程中我也发现了现有的游戏材料已不能满足幼 儿游戏情节发展的需要了。而材料投放是要以幼儿需要兴趣 为出发点的;游戏中幼儿根据自己的愿望和想法与玩具材料发生互动,才干使活动的方式方法具有 灵便性，才有可能使幼儿真正产生兴趣和自主体验，在照像馆 中的小道具显然是平乏的。【措施】：此时的我认为有必要介入幼儿的游戏。于是我以角 色的身份走入了照像馆。摄影师，我今天带了自己做的新衣 服想请你帮我拍些照片，你说好看吗?小羽见了忙说：这衣 服能穿吗? （她见我拿来的是用包装纸折剪出来衣服,露出了 一脸的好奇。）固然行了,边说我边将衣服披在了肩上。于 是,小羽帮我拍了起来。正拍着我蓦地叫了起来：哎呀，我有急 事得走了，这衣服先放在这，照片你帮我送到家里去好吗?经 我如此一说,她即将表示了允许。当我离开后观察到小羽又将 此衣服给其他孩子穿上拍了照，孩子们相当喜欢，并表示可以 到材料库取一些材料自己做。小羽后来还主动挨家挨户开始 了 送照片活动，并不忘做了拍照宣传呢。此后，在照像馆出 现了 服装区并提供了一些半成品的操作材料。孩子们对 制作自己的时装产生了越来越浓的兴趣，连一些动手能力 弱的孩子也争相回家采集各种包装袋带回幼儿园。我觉察到 了孩子们的兴趣、需要后在材料库中我故意识增添了类似的 材料。同时时装店的游戏主题也开始萌芽了。在这一游戏案例中我体味最深的是在幼儿自主性游戏中老 师不能是传统意义上的老师角色。我们首先要做的，就是敏锐 地观察每一个孩子的每一点变化，了解他们的每项兴趣与需要, 通过观察游戏了解幼儿，通过环境材料的创设和适当的介入支 持幼儿的游戏。游戏中当观察到照像馆生意冷清了一段时间 后,我以游戏者的身份以自己的行动以及游戏的语言和材料， 暗示幼儿的游戏行为，促进幼儿游戏的发展。我及时提供、调 整了游戏材料，且为幼儿提供一些半成品，指导幼儿进行以物 代物、一物多用，让幼儿能够自主的活动。第五篇：案例分析报告龙煤集团东荣二矿3.9事故反思一、概述3月9日14时35分许,黑龙江省龙煤集团双鸭山矿业公司 东荣二矿副井电缆起火，罐笼坠落。截至3月10日1点50 分，有256人升井,其余17人被困罐笼。被困人员伤亡情 况尚不明。事故发生后龙煤集团和当地政府即将启动应急预 案，全力组织救援。黑龙江省政府分管领导及相关部门已到 达现场指导救援。据介绍，井下现场救援人员正在全力清理 堆积缠绕在罐笼下面的钢丝绳和障碍物，为破拆进入罐笼营 救被困人员做充分准备，事故原因正在进一步调查中。二、防范措施L深刻吸取黑龙江省龙煤集团双鸭山矿业公司东荣二矿事故 教训，举一反三开展机电、运输设备以及供电电缆的检查， 确保设备设施性能完好，各类保护装置齐全有效，定期检查 试验，防止同类事故的再次发生。2、强化现场安全管理，组织机电安全大检查，对全矿所有上 下山轨道行车安全设施、井下供电进行全面安全检查，即将 整改，保证提升运输设施及井下供电安全可靠。3、加强对钢丝绳、连接装置的管理，不使用不合规定的连接 钩环和插销，矿车之间、矿车和钢丝绳之间的连接都必须使 用防脱装置。4、进一步加大对职工的安全培训力度，通过班前会、周 四学习、机电技术比武组织职工学规程、学岗位作业标准，学习各项管理制度。通过学习和培训提高职工队伍的技术素质，提高遵章守纪的自觉性。运转工区2022-3-10汇报这一事件，并及时作出解决方案。并且在事后应及时阐述整件事情的原委，而不是在车间主任发火后才进行解释。班 长既然早已知道年轻员工要在周六晚观看球赛，为什么不及 时向车间主任或者厂长反映这一情况呢？而当车间主任发现 年轻工人缺岗时，为什么不及时汇报呢？作为班长，他的职 责和权力究竟是什么？这就涉及到组织制度的问题，对于一 个职位，如果不能够清晰地认识到自己的权力、义务和责任, 必然会造成工作的混乱。三、车间主任方面分析案例中的车间主任，作为单位的管理 者，彻底的履行了工厂的规章制度，凭借自己的权力履行职 责，因此车间主任的做法是合理。但是作为一个车间的领导 来说,该车间主任属于是集权式的领导者，他将工人看做是 某种可以控制的工具，只专注于生产，采用任务型管理方法。 主要从以下方面进行分析。L 领导方式。从之前的作法可以看出，他总体的行事风格比较霸道、武断。 根据我们小组的分析，他去找厂长一方面是向厂长发牢骚， 另一方面就是要求厂长严惩这些员工，以儆效尤。这就涉及 到了领导风格和领导理论的问题。根据管理方格论，理想的 领导行为既要是绩效型的又要是关心性的，即对生产和员工 都要有足够的关心，协调和综合相关活动，以提高效率和土 气，这样才是最佳的领导方式。在案例中，车间主任只是一 味要求工人工作按时按量地留守在离岗，却忽略了青年工人 的渴望看球赛的需求，即对生产有了足够的关心，对人员关 心不足，导致在其后的倒班工作中青年工人脱岗，这不能不 说是领导方式上的失误。在管理理论方面，涉及到的理论较多，按照四分图理论，车 间主任比较偏向于高定规T氐关心类型，这样必然会导致管 理效率低下，应该重视和员工之间的合理沟通，维护良好的 工作关系。按照管理方格图理论，他较多地重视任务效果， 而不太重视下属的发展和士气，属于任务管理型。按照菲德 勒权变理论，上下级关系是影响管理效果的一个重要因素， 即上下级的关系越好，领导环境越好。综合以上理论，可以 看出，要想得到比较理想的管理效果和效率，需要的不仅是 对员工的在工作量、工作态度等方面的约束，还有良好的沟 通合作关系。维持好上下级关系，才干获得更好的收益。 我们重点分析的是领导生命周期理论。在这个理论中，将下 属的成熟度列为了一个重要的考量指标。我觉得这个问题在 该案例中体现的很明显。离开工作岗位去看球的都是年轻人, 他们年轻气盛、思维比较活跃，但同时在工作成熟度和心理 成熟度方面肯定是需要加强的，面对这些公司发展的生力军, 我认为应该采用一种推销式的领导方式,鼓励和引导他们逐 渐走向成熟，而不是一味的在事后批评。2、沟通方式。在案例中，车间主任没有实现了解情况而在大会上批评十几 个看足球比赛的员工，而且没有听完员工的解释；在第二次 员工请假看球赛，班长向其解释的也没有听完，两次沟通上 的失败，车间主任并没有做到与下属间的有效沟通。企业想 要上下一心地完成企业的目标，就需要企业内部个体间，团 队间，组织间交流意见，有效沟通。在工人旷工后，没有和 工人进行有效的沟通，没有考虑到工人的工作环境和状态， 只是武断的采取了处罚措施。而车间主任于员工沟通上的障 碍，首先是没有听的艺术，没有完整地听完别人的意见， 草率的给出结论，而且没有及时地与下属沟通，了解他们的 需求。案例中的班长本来好心提醒主任，可主任甚至不听完 班长的话就走了，这不仅令自己不能从员工的角度了解员工， 而且这种不尊重班长的行为可能会使班长以后也再也不忠心为 自己考虑,不会再与领导沟通交流，导致领导更加不力。所 以，要听取下属意见，时常与下属沟通交流，及时调整自己 的错误，灵便的领导下属。3控制员工擅自脱岗看球赛，车间主任开会批评警告之后，依然请 假脱岗，这就是说明车间主任作为一个领导者不能有效地控 制自己的员工，也就不能为企业有效的实现预期目标。这首 先是在控制过程中的衡量绩效方面做得不够好，案例中已说 明，工人们并没有影响工作任务，而且为了看球赛，提前做 完了任务，这就需要车间主任根据工人们的成绩建立标准并 检验标准的客观性和有效性。其次，车间主任也没能做到有 效控制，弹性控制，导致工人第二次的离岗。4、人源金工车间是一个重复性强的车间，对于青年员工来说过于枯 燥，没有创新性，比较适合年龄稍大一点的工人。而且金工 车间又是厂里惟一一个进行倒班的车间，对于年轻人喜欢娱 乐的心里来说，这种倒班制度禁锢了原有的一些娱乐，比如 案例中由于工人看球赛而引起的一些时间。四、厂长分析作为厂长，当浮现工人旷工的情况时，没有与车间主任进行 有效地沟通，同时普通员工的意见没有传达到厂长那里，上 下级之间存在沟通交流不畅的问题。在员工浮现旷工的时候, 没有进行有效的控制，如果浮现特殊情况，会有可能无法召 集全员而导致企业遭受损失。根据该案例中涉及的管理学理论，我们小组从不同角度出发 提出相应的解决措施。1、作为厂长：面对车间主任的满腹怨气和牢骚，应该竭力平 衡好主任和员工之间的关系，既对车间主任进行安抚又在合 理范围内考虑到员工的生活需求，但也要给那些员工一些必 要的惩罚。首先与车间主任进行私下交谈，让他了解自己做 的确实也有不对的地方，然后对员工进行惩罚，同时对厂部 管理做出改革决定，同时由车间主任去实施。改革措施有：(1)完善工厂的管理制度：通过工人民主讨论，形成反馈意 见,对工厂的规章制度进行一定的改革。制定明确的轮班规 则，对于缺省的工人应有明确的惩罚措施，同时应允许员工 在特殊情况下进行换岗或者请假。特殊的时间特殊的排班制度, 就此案例而言，可以统计当日对球赛有兴趣的员工人数，并 与那些不喜欢看球赛的工人换岗，这样既满足了工人需求， 又能达到工厂对工人的工作要求。(2 )科学的管理不排除人性化管理，应转变领导方式，作为一 个领导者，既要关心工作，又要关心人，二者应该维持在一 个基本满意的水平。员工没有相应的娱乐活动的歇息场所， 作为社会人，相应的精神需求得不到满足，所以应考虑建设 相应设施，满足职工精神需求。如在餐厅或者寝室为员工配备 电视，让他们空暇时间可以看节目(3 )增强组织的凝结力：平时多组织一些集体活动，例如 打篮球、拔河比赛等，让大家在一起多交流交流，这样可以 增强工作效率和工作质量合理调动工人的积极性。作为金工 车间的员工，每天重复着相同的加工工作，工作相对照较枯 燥特别对于年轻工人而言缺少趣味性和挑战性。因此应多组 织一些文体活动，使员工的身心得以放松，同时还可以加强 员工间的交流。(4)完善薪酬管理制度，采取绩效工资，对于多完成或者提前完成工作任务的职工发放奖金，并允许歇息。对于案例中