化工企业生产现场管理方案现场管理规定与5S执行办法.docx

化工企业生产现场管理方案、目的:为提升生产现场管理水平，加强日常的管理和考核，实现优质、安 全、文明生产，使各生产要素全面受控，减少浪费，降低消耗和成本，规 范工作程序，提高工作效率，美化工作环境，愉悦员工心情，提高企业的 知名度和形象，特制订本管理方案。二、5s现场管理基本内容：名称内 容整理区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉。整顿要用的东西依规定定位.定量地摆放整齐，明确地标识，使工 作场所井然有序，一目了然。清扫清除场内的脏污，并防止污染的发生。清洁将前3S实施的做法制度化.规范化.贯彻执行并维持成果。素养人人依规定行事，养成好习惯。三、具体实施方法：(1)整理目的：判断出完成工作必需品并把它与非必需品分开，把必需品的数量降低 到最低程度并把它放在一个方便取用的地方。腾出空间，以充分利用其使 用价值；避免误用无关的物品；塑造清爽的工作场所。要点及方法：a、首先要指定“需要”和“不需要”的判断基准。2、采购未按照拉动计划进行采购致使批量物料积压超过7天的，有 产品线经理督促采购负责人落实，不能落实到责任人的，有采购 负责人承担考核责任。3、由于计销售未严格按照需货拉动生产入库后7天未发货造成库存 积压的，由计划部长落实责任，不能落实的计划部长承担考核责 任。4、由于订单变更、取消、市场变化、客户要求等原因导致物料呆滞 损失的，由销售系统按照其系统管理规定处理.5、由于设计、工艺、质检失误变更导致物料呆滞损失的，由技术系 统按照其系统管理规定处理。6、仓库呆滞物资的处理，型材、半成品超过90天未出库的，成品 超过180天未出库的，化工类粉末、电镀材料超过240天未出库 的。相关责任部门要分析原因并拿出纠正预防措施。7、仓库管理部负责按期提报长期积压物料清单，各产品线按照规定 在5个工作日之内组织计划、质检、采购、研发人员对积压物料进 行判定。将处理意见提报公司领导批准；8、处理方式：对于通用物料类（如通用配件、化工材料、标准件 等），由采购负责联系供货厂家进行退货、换货、折价销售等方 式予以处理；对于专用物料类，由仓库管理部集中入废料库或单 独存放由废料小组负责处理。对于长期积压经联系确不能退货、 换货的采购领导签字确认后由废料小组进行处理。9、针对专用的不能退换货的化工物料等危毒品，为确保安全由采购负责联系供货厂家或具有资质的厂家进行处理。四、奖惩1、各产品线生产计划每拖期一项罚款20元，造成影响发货的，每 项罚款100元；造成客户索赔的，每项罚款300元。2、采购供应商原因拖期，每项罚责任供应商50元。严重拖期的， 每项罚款300元。造成客户索赔的，按供应商签订协议执行。3、违反新产品开发、投放程序（如：不按程序对新产品进行评审、 或验收不能通过等，没有经过特批而私自投放生产或私自接单等） 每出现一次对责任人罚款100元，造成损失的罚款300元。4、自2015年1月份开始，以14年下半年拖期项次为基数，计划拖 期每降低一项奖励20元，3旬都低于拖期基数的每月最多奖励5007L o5、各产品线按计划拖期项次进行评比，每月的第一名奖励1000 元，6、按照生产自产产能一天最高140万元，销售在下达计划超过140 万时超出的部分拖期不进行考核。7、以上奖罚直接分解到各部门主要管理人员，并进行通报。考核直 接针对部门负责人。注：该规定经总经理办公会批准后正式实施，运行三个月后如有问 题可进行更改。综合保障部XXXX年XX月XX日按办事处整单在程序中需 求跟踪号下达计划b、全面检查生产及工作现场状况。C、指定废弃物的处理或保存方法。d、清除不需要的物品。e、通过拍照对比法、利用标志牌或集中容器管理法、检查表管理法 等方法，每日或每周进行自我检查。(2)整顿目的：使工作场所井然有序，一目了然；清除过多的积压品，创造正确简洁 的环境，以达到用最短的时间取到需要的物品或把物品存放好。要点及方法：a、任何物品要合理放置，规定放置方法；划线定位；标识场所物品 信息取放方便。b、把握整顿的几个原则：、使用频率低的统一管理；、使用频率高的放在易取放位置；、上轻下重；、货柜标识明确、透明化。(3)清扫目的： 维持工作场所无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。要点及方法:a:清扫的对象：地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜、机器、工具、 量具等。b：自己使用的物品（设备、工具等）自己清扫。c：看不见的地方也要清扫干净。d：边清扫边检查。（4）清洁目的：将整理、整顿、清扫进行到底，并制度化；管理公开化，透明化。要点及方法：a：控制室、装置现场环境要整齐、清洁卫生。b：人员着装与物品要一样清洁。c：落实前3s工作，制订目视管理的基准、稽核方法、奖罚制度，加 强执行。d：分管领导经常带头巡查，带动重视。（5）素养目的：养成能够正确地执行所决定事情的习惯，塑造遵守纪律的工作场所。要点及方法：a：持续推动前4s至习惯化。b:制订共同遵守的有关规则、规定。C：培养操作者自我管理和自我约束，提高员工自我管理水平的意 识。四、验收标准：、生产现场区域1、责任区干净整洁；2、地面平整，无积水、油污、装置周围无杂草等杂物；3、平台、护栏、基础、立柱、楼梯完好，无蜘蛛网，油漆无脱落、 无锈蚀；4、地坑、沟、盖板齐全、平整、完好；5、照明设施整洁、完好，开闭有人负责；6、行人、物流过道通畅；7、安全警示标识完好、齐全、整洁；8、“需要”的物品定置摆放，有标识。9、分界线要明显标识，要求布局合理，不拥挤，整体感觉舒适美观。 宽度7-10厘米,要求方正美观,划线粗细一致。、中央控制室1、墙壁、门框、窗框、玻璃清洁、完好，做到台（桌）净窗明；2、桌椅整洁，电脑等物品定置摆放；3、操作文件、相关记录规整、洁净、定置摆放。4、工具柜内的物品要分层，定点、定量放置，标识明确，做到易取、易放、易管理，摆放规则、有序，使用时随时都能够找到，工具柜上下不能有杂物。、休息室1、墙壁、门框、窗框、玻璃清洁、完好，做到台（桌）净窗明；2、桌椅、地面整洁，人员离开时座椅应归原位，已损坏的的物品及 时更换或维修；3、饮水机、空调、微波炉等电器保持清洁、无异味并定置摆放；4、个人储物柜内部物品摆放整齐、表面保持清洁；5、公共区域禁止摆放规定以外私人物品。、仓库1、地面清洁无油污；2、货架安装牢固、表面清洁、排列合理整齐；3、货物、配件等物品分类摆放，物品名称、规格型号、材质、数量 等信息标识明确；4、货物标识牌内容要与实物相符，标识牌要保持表面清洁，领取或 添加货物时要及时登记更新标识牌内容；5、货物摆放要遵循上轻下重便于取用的原则；6、过道通畅，无障碍物。、办公区域1、地面、墙壁、门框、窗框、玻璃清洁完好，无卫生死角；2、桌面无个人物品，文件筐内文件整齐、标识清楚，电脑、打印机 等办公设备无灰尘、定置摆放，电缆规整并固定；3、抽屉内无灰尘和粘贴物，无杂物，物品分类明确、摆放整齐;4、文件柜规整、洁净、分类、标识明确、定置摆放，锁具完好；5、公共区域禁止摆放私人物品；6、室内花卉无灰尘，有人养护管理；7、垃圾桶置于墙角或桌子内侧，桶外无污渍，无破损，桶内垃圾应 及时清理，不得超过桶壁上沿。8、拖把、扫帚、簸箕等卫生工具应保持洁净、定置摆放。环氧乙烷分厂2012. 8. 7计划拉动和物料管理方案一、目的：为实现公司本年度总体战略目标，保障客户所需产品准时交付 和物料资金占压得到进一步合理的降低，所有计划按照拉动生产的 理念管理运行，特制订本方案。二、计划管理：生产自产产能一天最高200万元，销售在下达计划超过200万 时将会出现拖期，销售尽量做好均衡下单和发货工作减少产能不足造成的拖期。1、看板拉动式生产模式“准时生产（JIT）1. 1、不断地对公司产品进行分析，将销售量大、频率高、市场需求相对稳定的产品按照看板拉动生产模式运行，看板拉动产品 在存货档案中标注有“常规一A级或B级或C级”字样。1.2、 计划部在接到办事处需货单后，将需货单做到ERP系统中去， 订单销售类型为“国内销售一库存”，该计划只用于发货不参 与ERP计划运算。提前3天根据各办事处总体发货需求时间和 数量，参照仓库库存数量排队安排发货。如出现短时间大量需 货规划存货不能满足发货需求时，提前5天下达红色临时拉动 卡和U8计划“国内销售一计划运行”，便于生产的及时调整和 快速拉动。1.3、 计划部负责提供符合看板拉动的产品及数量，仓库和生产共同 配合完成拉动过程。发货时尽量保持每天发货数量的相对稳 定，做到相对的均衡化。并长期做好数据监控，及时根据市场 和产品情况提报看板调整建议，并做好跟踪。1.4、 各仓库根据销售和生产提供的成品、半成品、配件的拉动数 量，规划货位、看板。确保每4个小时向入库工序传递一次看 办卡，确保看板卡不丢失，并随时做好跟踪。1.5、 各产品线计划员接到成品库送来的看板卡后，将看板卡挂在组 装生产看板的相应位置。生产线按照看板信息到组前仓库领取 相应的零配件并组织生产，一个拉动批量必须保证在3天内完 成，生产完成后将看板卡挂在仓库看板上，（一个工序的物料 必须统一位置），数量必须和看板数量相符，然后办理入库手 续，仓管员必须核对好看板和数量。2.1、办事处接到客户订单后，不要急于向计划部下达需货单，要确 定客户在一个月内实际需货后，提前25-30天再将需货下单到 计划部。计划部将订单做到程序中“国内销售一库存”，但不 做生产拉动。计划下达后出现异常延迟需货或改货的，及时通 知计划部。避免计划下达后长时间客户不需货形成资金占压或 客户退单造成的风险。2. 2、办事处在确定客户实际需货时间后，提前十至十二天向计划 部下达申请发货单，如因资金超额度等应与办事处沟通达到发 货要求后，计划部接到办事处发货单申请后，第一时间将成品 拉动计划下达给各产品线拉动生产入库。拉动计划运行至少提 前7天将7天后2-3天的发货进行拉动。2.3、 各产品线在ERP上接到计划后，第一时间将计划通过ERP分解 下达到组装前各工序，同时做好生产跟踪。此时接到计划部延 迟交货申请后，第一时间通停止生产并关闭程序计划。在接到 调度中心发货拉动单后，第一时间将发货单通过ERP系统下达 到组装工序，同时做好生产跟踪。2.4、 各产品线总调度员提前7天根据销售、质量、产能等实际情 况，列出7天后将要组装的产品明细清单；第一时间和其他生 产调度员沟通，使任何供件工序都能第一时间知道未来7天每 天组装将要生产的产品明细，我们应该那天给组装供应哪些制 件明细；2.5、 所有工序必须将拉动计划在生产看板上分别公告，使每个工序 都知道未来3天每天应该生产哪些产品，生产多少。各工序严 格按拉动看板时间、顺序进行生产，不得擅自更改生产顺序， 同时和转件人员核对当天、第二天制件准备、第三天制件齐 套，数据准确情况，发现异常及时反馈相关人员；需调整计划 的更改拉动看板明细。三、物料积压管理：1、各产品线未按照拉动计划进行生产致使批量物料积压超过7天 的，有产品线经理负责落实，不能落实到责任人的有产品线经理 承担考核责任。