企业绩效管理体系的建议.docx

企业绩效管理体系的建议 所谓绩效治理，是指各级治理者和员工为了到达组织目标共同参加的绩效规划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效治理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效治理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增加企业的决策力量，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮忙企业实现策略目标和经营规划。绩效治理是治理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增加员工胜利地到达目标的治理方法以及促进员工取得优异绩效的治理过程。高效的绩效治理体系是企业实现运营目标的重要的工具。 绩效治理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效治理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、准时监视、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的治理体系。绩效治理的三个环节为：制定绩效规划及其衡量标准;进展日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为根底确定个人回报。 目前有许多绩效治理的方法如常用的MBO(目标治理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Roben S.Kaplan和David P.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。对于绩效治理的理论根底，主要分以下几个方面。 1、目标治理理论 20世纪50年月，治理学家彼得德鲁克提出了目标治理理论(Mamgement by Objectives MBO)，供应了一种组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。MBO通过一种特地设计的过程使目标具有可操作性，在员工参加的根底上，一级一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的详细目标，即从整体组织目标先转换为经营单位目标，再转换为部门目标，最终转换为个人目标。这种目标转化过程既是自上而下的，又是自下而上的，最终形成一个目标的层次构造，而且对每位雇员，都供应了详细的个人绩效目标。 2、鼓励理论 鼓励理论是关于鼓励的根本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是鼓励在治理活动中赖以发挥功能的理论根底。鼓励理论是行为科学的核心理论，又是治理心理学、组织行为学的重要内容。西方很多治理学者和心理学家分别从不同角度讨论探究，提出了多种鼓励理论，可归纳为四种模式：需要鼓励模式、动机一目标鼓励模式、权衡鼓励模式、强化鼓励模式。 3、本钱受益理论 本钱收益理论是治理经济学的范畴。其内容主要是治理活动是一种价值产出，任何一项治理职能存在的意义在于此项治理活动正在或者马上为企业制造经济效益，即现实收益和潜在收益之和大于治理职能本身的本钱。本钱收益理论对绩效治理的指导意见：一是就员工而言，协作绩效治理和抵触绩效治理，均可看作是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给与不同利益，员工能预见到的收益最大化应当是支持绩效治理;二是就出资者而言，绩效治理本身所发生的直接本钱与时机本钱之和应当小于绩效治理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，出资者才存在实施绩效治理的经济学理由。 4、代理学说 代理学说产生于20世纪70年月初，主要用于讨论企业同外部及企业内部之间的关系。它建立在经济学、信息论及组织学等理论的根底上，从托付代理关系角度讨论企业的组织形式，将企业看成是由一系列不同层次的托付代理关系所组成的整体。代理学说指出了在托付人与代理人之间的利益冲突时，由于双方的信息不平衡可能引起代理人的行为偏差而危及托付人的利益。代理学说对绩效治理的指导意义在于：一是促使托付人选择能将托付人与代理人利益相统一的评价指标，对代理人形成有效的约束和有效的鼓励;二是由于不对称信息的存在，制定评价指标时，最好实行由下而上的屡次反复确定。 5、信息市场理论 信息市场理论是信息经济学的内容，指信息是一种特别形式的商品，当取得一项信息所支付的本钱大于使用该信息所获得的效益时，该项信息具有“负价值”，当使用一项信息所取得的收益大于猎取该信息所花的代价，则该信息具有“正价值”。信息市场理论对绩效治理的指导意义：我们在进展绩效治理过程中，应充分熟悉到信息的特性，考虑到信息本钱，以形成一个“经济”的绩效评价系统。 6、权变理论 权变理论是20世纪70年月在美国形成的一种治理理论。其主要内容是：并不存在一种适用于各种状况的普遍原则和最好方法，治理只能依据各种详细状况详细分析，治理人员必需依据组织外部环境的要求和组织成员的需要等详细状况来确定其相应的组织和治理方法。权变理论对绩效治理的指导意义在于对于一个企业而言，于它存在的特定环境。对全部企业而言没有一个统一的、在全部状况下都适合的最优绩效评估系统。绩效评估系统的设计必需建立在对企业内、外环境进展分析的根底上，并随着环境变化适时调整。 二、绩效治理体系的评估 假如想对一个企业的绩效治理体系做出有效性的评价，必需从以下八个方面进展：战略目标;角色分工;治理流程;工具表格;绩效沟通;绩效反应;结果运用;诊断提高。 1、战略目标 假如没有战略目标作为根底，绩效治理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合作用。企业实施绩效治理的目的是什么?是为战略目标的实现供应支持，是帮忙企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效治理最终要致力达成的目标。 战略目标是绩效治理实践的动身点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营规划，然后再通过绩效治理的目标分解工具(SMAKT原则)，分降落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到详细办事的员工，形成员工的关键绩效指标(KPI)。所以，考察一个企业的绩效治理体系是否有效的第一个标准时看该企业的战略目标是否清楚明确，是否已经被企业治理层所熟知，是否已经得到分解。 2、角色分工 通常，那些没有做好绩效治理的企业都没有把员工在绩效治理的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为其次个评价的方面。 阅历说明，上至企业老总，下至一般员工，他们通常不太清晰自己在绩效治理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么 做。因此，许多治理者和员工在绩效治理中，往往表现得比拟被动，常常需要人力资源部门督促，甚至常常需要企业老总出面协调。 做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后依据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好。做得好。那么，在绩效治理中，什么样的分工才是有效的呢?通常，我们可以把一个企业绩效治理中治理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。 3、治理流程 许多企业的绩效治理体系往往只注意绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来对待绩效，所以常常只是做一些外表的工作，给人留下形式主义的印象。假如要推断一个绩效治理体系是否有效，就肯定要从它的流程的完善程度人手，只有具备了完善的绩效治理流程，绩效治理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效治理体系应具备哪些流程呢?我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量治理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P(Plan)规划，D(Do)实施，C(Check)检查，A(Action)行动，对总结检查的结果进展处理，胜利的阅历加以确定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就完毕，而是周而复始地进展，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进人下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进展任何一项工作的符合规律的工作程序，对绩效治理尤其适用。 4、工具表格 流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简洁有用的工具表格，作为绩效治理过程的掌握工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效治理体系中应至少包括以下几个表格：员工关键绩效指标治理卡、员工业绩档案记录卡、员工绩效反应卡、员工绩效改良规划、员工绩效申述表、绩效治理满足度调查表。 5、绩效沟通 实际上，绩效治理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进展充分沟通并达成全都理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起去除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必需做好。所以，我们来对一个企业的绩效治理体系进展评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比方绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。 6、绩效反应 这里的绩效反应主要是指绩效评价完毕后对评价结果的反应，通常许多企业这项工作开展得不好，要么不反应，要么只是简洁地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效治理的制度的无视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价完毕后，直线经理肯定要将评价结果通过面谈的方式告知员工，与员工就评价结果达成全都理解，并真诚地指出员工存在的缺乏，提出建立性的改良意见，假如企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效治理体系是有效的。 7、结果运行 通常绩效评价与员工的奖惩是严密相连的，假如评价完毕了，企业没有兑现当时的承诺，没有对表现优秀的员工进展鼓励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，假如评价完毕后没有对表现不好的员工进展惩处，那么也将对公司的治理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价完毕后，企业肯定要根据绩效制度的规定，对绩效评价的结果进展运用，使绩效制度朝良性循环方向进展。 8、诊断提高 这里的诊断与提高是指企业对整个绩效治理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效治理体系进展系统的诊断，从中发觉存在的问题和缺乏，然后加以改良，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势。 三、建立绩效治理体系时的留意事项 1、健全的组织构造，清楚的部门职责和业务流程 有些企业在建立绩效治理体系时发觉一些组织架构、部门职责及业务流程中存在的问题，假如这些问题不准时解决，我们就无法为部门或员工设定合理的考核指标，假如员工对其考核指标不能做到责、权、利的统一，就无法鼓励起员工实现目标的积极性。 2、指标和目标设定过程中的沟通和全都 不同的企业有不同的文化，特殊对于习惯于上级下达、下级执行的企业来说，很难承受我们所提倡的上、下级共同沟通协商来确定考核指标，但是假如指标只是上级单方面制定的话，同样无法鼓励起员工实现目标的积极性。 3、绩效治理工具或方法的敏捷运用 平衡记分卡是一比拟综合的方法，但在设定员工考核指标时肯定要留意避开拘泥于形式，对于低层的员工来讲，平衡记分卡不是最为适宜，应详细状况详细分析。 4、定量和定性指标的结合 有些企业为了避开过去主观评定的缺陷而一味追求定量指标，其实许多工作光靠定量指标是不能衡量出其工作中的主要或重点之处，特殊是对于治理支持部门，因此我们提示在指标设定时肯定得考虑定量和定性指标的相结合，而且充分考虑工作的详细性质和特点，避开从一个极端走向另一个极端。 5、变开工资的变动范围 目前国有大企业还是会有工资总额的掌握，变动收入实质也是有所掌握的，理论上变动收入应随着企业(特殊是子企业)的详细业绩表现来同比例的增加或削减，由于集团公司在工资总额上的掌握，使变动收入不能彻底地变动起来，这使我们在确定绩效回报时，应当结合现阶段国内的详细状况而设计折中方案。