房地产集团成本考核管理办法模版.docx

集团成本考核管理办法一、 考核目的为强化集团的成本管理意识，加强成本控制，结合集团发布的建造成本系统控制规范（以下简称成本规范），制订本办法。二、 考核对象设计公司，根据各专业组所负责专业及项目不同进行区分考核。下属公司，根据所负责开发项目进行考核，不做区分。三、 考核范围及考核周期新开工项目：从方案图设计工作到工程竣工验收全过程的成本控制情况进行考核。在建项目：从当前施工到工程竣工验收阶段的成本控制情况进行考核。考核周期：每隔两月进行一次。四、 考核标准及考核指标根据成本规范并结合实际情况，将项目建设全过程分为图纸设计阶段和实施阶段来考核。其中：（一）、图纸设计阶段1、责任人设计公司项目负责人为方案图阶段对成本控制的第一责任人，下属公司设计分管高管为配合责任人。2、成本控制标准根据不同的阶段对成本影响大的参考指标为考核项，集团成本管理部提供的成本规范中相关指标，包括但不限于：1）建筑类指标：售建比、地下车位指标、赠送比、窗地比、外立面系数、层高、大堂指标、标准层面积、会所面积等；2）结构类指标：钢筋含量、混凝土含量等；3）园林景观指标：展示区园林占园林面积比、展示区园林指标、非展示区园林指标等;4）室内精装修指标：大堂指标、标准层指标、会所指标等。3、考核流程1）集团成本管理部根据拿地合同中限定的地块指标要求和成本规范规定，针对性的对项目的建筑、结构、园林景观、室内精装修等四类指标提出具体的成本目标值，且该成本目标值应按照权责手册规定，经过集团分管高管审核认可，并赋予相应的权重。形成设计阶段成本配合指标表（以下简称指标表），并由相关责任人及分管高管签字确认，形成约束性文件；2）设计公司设计人员根据指标表中的限额成本要求开展方案图设计工作，集团成本管理部成本控制小组应在此阶段根据设计人员提供的设计资料及时配合、计算、反馈各项指标，与设计人员共同优化设计中间成果，确保各项设计指标的可控性；3）分公司应对以下两个过程节点进行报审：（1）、在完成正式方案报建文本、上报政府相关部门批准前；（2）、在完成正式施工图，上报审图公司审核前；具体的报审程序要求如下：分公司设计部须将方案报建图或施工图的各项面积指标与方案评审会确定的指标进行对比，并将差异情况进行说明（有关指标内容详附件），发送到分公司成本部，抄送到集团设计公司、集团成本管理部，由分公司成本部进行成本测算和对比。如有面积和成本指标超出评审方案的情况，分公司设计部须发起审批，经分公司成本部、分公司高管、集团设计公司、集团成本审核，报集团董事局副主席审批。施工图经过审图公司审核完成后的一个月内，分公司成本部须将面积及成本指标分析结果报集团成本管理部，并在三个月内完成施工图成本预算和分析报告，作为成本核算的最终依据。4）集团成本管理部每隔两月（以该考核月25日为截止日）对设计公司各在设计项目图纸的各项指标的实际值进行测算，并依据指标表目标值进行对比。计算方式：偏差率=实际值/目标值*100%注：（1）偏差率为100%，得90分；（2）偏差率以1%为单位，负偏差每增加1%，得分减少2分；正偏差每增加1%，得分增加1分，根据各指标的权重，汇总得分，并进行排名（不足1%的，四舍五入）。（3）定义：正偏差为对成本控制有利的偏差，负偏差为对成本控制不利的偏差计算出单项指标后，按权重计算得分排名，并将测算结果及排名告知集团设计公司，并经设计公司确认无误后，再报集团运营管理部，详见附件：设计阶段成本反馈指标表；如集团设计公司对测算结果及排名存有异议，可向集团成本管理部提交书面申诉材料，集团成本管理部认为申诉合理，可调整测算结果及排名。5）集团运营管理部根据集团成本管理部提交的成果进行考核,考核方法为： （1） 对排名前2位且得分高于90分的设计负责人进行通报表扬；（2） 对排名后2位且得分低于80分的设计负责人进行通报批评；设计公司管理部将对其当月计划考核得分扣掉/增加20%，。4、设计阶段目标成本的变更项目成本目标值一经确定，原则上不能更改。如确因实际情况需要更改的，应由要求更改部门发起更改申请，经集团分管高管审批同意后，集团成本管理部方可进行调整，并形成新的指标表，并由相关责任人及分管高管重新签字确认，用于指导设计部门调整及控制。（二）、项目实施阶段1、责任人下属公司总经理/董事长为成本控制的第一责任人；2、成本控制标准集团成本管理部提供的实施阶段分解成本控制指标，即项目的目标成本。3、考核流程1）集团成本管理部根据审核通过的图纸测算出项目的目标成本并分解；2）工程建设各专业人员根据进度计划开展项目建设工作，成本人员在此过程中应及时配合、计算、反馈各项指标，与各专业人员共同确保各项目标的可控性；3）集团成本管理部每隔两月统计各项目发出变更的金额与目标成本比较，计算工程变更签证率。工程变更签证包括：（1）因现场工程管理导致签证；（2）因设计变更导致签证：实际现场处理有两种方法，一种转换为工程签证单；另一种并入结算中；不管何种处理方式，只要是在施工蓝图之后，会引起成本变化，都要有预估价或者结算价；（3）因配合营销导致签证；（4）其他。统计方法：以合同为基础，分别统计各合同因现场工程管理导致签证、因设计变更导致签证、因配合营销导致签证及其它原因引起的签证，最后汇总，工程变更率=（各合同实际发生的工程变更累计总金额）/各合同实际完成的累计产值*100%；月度工程变更金额：本月发生的所有变更签证总金额；分子的统计按发生实际金额统计，即正负变更额可以抵消，为鼓励设计优化，设计优化产生的负值可以扣减，但2011年瘦身工作转化的设计变更除外；所有的零星委托合同均计入变更签证金额；补充协议凡是与原合同有差异的部分均计入变更签证金额；采用工程量清单招标的工程以招标图作为基准版本，采用模拟清单招标的工程以模拟清单转换的图纸作为基准版本，如后续发生整版换图，第一次整版换图引起的成本差异不计入设计变更金额，但第二次及以后整版换图引起的成本差异则全部计入设计变更金额；总包工程按已经完成的进度产值，分包工程按分包合同金额。并将测算结果告知各下属公司，经其确认后，按从低到高排名报集团运营管理部，详见附件：实施阶段工程变更统计表；如测算项目累计工程变更率超过1.5%,则集团成本管理部应及时给予预警，牵头组织审计小组对该项目成本进行审查，并视检查情况提出整改措施、督办执行。4）集团运营管理部根据集团成本管理部提交的成果进行考核,考核方法为： 对排名前2位且累计工程变更率不超过1.5%的公司第一责任人进行通报表扬；对累计工程变更率超过1.5%的公司第一责任人进行通报批评。根据xx集团月计划考核管理办法中的相关规定：第一负责人如被通报批评/表扬一次，集团运营管理部将对其当月计划考核得分扣掉/增加20%。五、 此考核管理办法由集团运营管理部及集团成本管理部联合制定，集团主席审批后实施。六、 本考核管理办法自发布之日起执行。附件一：设计阶段成本配合指标反馈表、设计阶段成本差异表附件二：实施阶段工程变更统计表责任单位：集团运营管理部 集团成本管理部