房地产公司内部控制-成本管理-测试底稿.xls

风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：成成本本管管理理子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号成成本本管管理理职职能能建建设设EM-CO-01建立相关成本管理制度和岗位职责，完善成本管理基础，便于有效的形成成本监控系统，降低成本，提高企业经济效益。EM-R-01成本控制与管理缺乏合理的指导，各期间、各单位成本管理的标准、流程、方法不一致，职能不清晰，影响成本管理工作的效率和效果，且可能导致财务利润的真实性与可比性以及成本控制口径不一。EM-CA-01EM-CA-02EM-CA-03目目标标成成本本管管理理 EM-CO-02项目成本估算科学合理，随着项目的推进不断细化，有效指导投资项目的选择及项目运营时期成本的控制。EM-R-02目标成本的制定缺乏事实依据和逻辑关系，或未经充分论证分析和测算，可能导致目标成本过于粗放，或偏离实际，造成成本管理效果较差。EM-CA-04EM-CA-05EM-CA-06EM-CO-03对目标成本控制工作建立考核机制，使成本控制落实到责任人，并形成激励约束。EM-R-04目标成本未适当分解至责任部门，缺乏考核追究措施，可能导致目标成本控制得不到有效执行EM-CA-07EM-CA-08动动态态成成本本控控制制 EM-CO-04对项目成本实行动态控制，及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并进行分析、汇报、处理，保证项目成本在控制在目标范围内。EM-R-05动态成本支出控制、归集、分析、汇报机制未完善，难以及时掌握和控制各项目成本发生情况，对偏离情况的发现和处理不及时，可能导致动态成本失控，难以实现预期的目标成本。EM-CA-09EM-CA-10EM-CA-11EM-CO-05目标成本的调整必要合理，经过管理层评估和授权。EM-R-03（1）目标成本缺乏刚性，随意调整，导致成本控制效果低下；（2）目标成本调整需求不合理、或调整缺乏依据、未经论证审批，难以达到控制效果EM-CA-12项项目目成成本本结结算算 EM-CO-06成本的归集/结转工作准确、及时、公允。EM-R-06对项目成本归集、核算、账务处理等失实或滞后，难以提供准确及时真实的成本信息，导致成本控制无效甚至错误决策。EM-CA-13EM-CA-14EM-CO-07不断更新总结经验成本，积累充足、准确的数据库，提升成本管理工作的准确性。EM-R-07未进行有效的项目后成本分析，未能及时、准确查找成本偏离控制目标的原因，未能总结积累成本数据，不利于公司持续优化成本控制。EM-CA-15标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度公司建立成本管理制度，明确项目各阶段成本管理的流程及工作程序，并明确规定各环节、各单位的职责和权限，成成本本管管理理制制度度集团制定并发布了成本管理制度（试行），制度明确了房地产开发项目成本管理的定义、范围、分类、各下属公司各单位职责、管理流程、考核办法等内容。一般公司的组织架构中应有专职部门或者工作团队主导成本管理工作，其职责范围明确，对项目各环节成本进行严格控制。成本管理职能设置xx公司公司成本管理工作由总经理负责，计划部牵头，预算部提供专业指导和意见。成本管理职责包括搭建完善本公司成本管理体系、跟踪控制成本与利润执行情况、总结积累后评估成本等工作。一般由财务部主导、成本/造价管理部门协助制定目标成本分类明细，将各项目标成本项目进行细致分类，并与会计核算科目挂钩，下发相关单位使用，提高成本管理的效率与口径的一致性。目标成本分类明细制定过程需考虑与合同分类、其他表单设置相对应衔接。成成本本科科目目分分类类细细化化公司制定了分类细化的科目表，包括了地产开发项目各项成本费用类型，明细到3级科目，公司成本会计核算以及目标成本控制均依据科目表的分类开展。一般开发公司成本控制部门汇集相关部门（设计研发中心、工程管理部、造价管理部、采购中心、景观中心、住宅/商业营销中心、项目公司工程部预算组）提供的各项目各阶段的目标成本数据，编制项目成本测算，提交开发公司管理层审核。立立项项成成本本估估算算及及审审核核项目立项前期的成本测算工作，由计划部牵头，各部门配合进行。计划部提供地价、契税、拆迁费用等数据，营销部门提供市场调研报告，设计部门提供初步技术经济指标，预算部门根据技术指标测算建安各项费用，计划部门汇总编制立项成本测算表，内部讨论后认为符合立项条件，进一步编制立项报告，总经理讨论会通过后，由董事长签字并加盖公章后上报集团投资管理中心关键总部成本管理部门对子公司提交的地产开发项目立项材料进行审核，判断各项成本指标是否符合公司要求，并按照公司权限进行审批。立项指标确定投资项目经过前期调研后，机关本部通过总经理办公会进行审议，副总经理、总经理、董事长等根据项目材料进行深入讨论，并审议最终允许执行的项目，最终由投资管理中心分管副总、总经理、董事长分别在文件传阅单上批示并签字，确定项目审批通过，同时向xx公司下发关于XXX项目考核标准的通知，确定该项目经营目标。关键目标成本应当在规定工作日内完善，修正，并按照公司权限要求报相关职能部门逐级审批,最后提交报所属管理部门备案。最终目标成本不应超出前期审批通过的立项成本。目标成本确定取得项目后，xx公司对应项目部、二级公司进行项目总体规划设计，进行定位成本测算，并交xx公司计划部审核及与机关本部投资管理中心讨论修改，最终编制关于项目定位成本报告、定位成本测算表、项目规划总平图等，提交机关本部投资管理中心组织审核检查。与机关本部沟通并修改完成后，即确定为目标成本，xx公司进一步上报加盖公章的项目成本汇总表，并发送电子版目标成本至机关本部投资管理中心。关键 控控制制活活动动成本管理部在目标成本审批完成后规定时限内分解责任成本，并提交各责任部门负责人确认后下发执行，并与负责人签订成本控制责任书，从而明确成本考核责任。目目标标成成本本责责任任分分解解根据成本管理制度要求，公司负责人签定目标成本利润责任书后10个工作日内，投资计划相关部门组织召开成本分拆会议，各部门分拆成本并签订责任书。但公司目前尚未执行该操作。一般年度或项目终结后，对各部门目标成本控制责任完成情况进行考核，并采取奖惩措施。目目标标成成本本责责任任考考核核目前项目目标成本尚未分解到各部门，且考核方式也尚未明确。一般成本管理部门对实际发生成本进行记录、监控，并对待发生成本进行合理动态估算，与目标成本进行对比，并定期报送公司管理层。系系统统动动态态成成本本控控制制项目取得后，计划部即在明源系统中建立项目档案，对项目基本信息、确定的目标成本等进行登记。需要签订项目相关合同时，须由经办人在明源系统中发起合同申请呈批件，然后计划部专员在系统中选择对应科目，执行成本影响评估，系统自动评估该合同的动态成本是否超出对应成本科目控制目标，如超出则计划部人员不予批准合同，并履行目标成本调整流程。异地项目部由综合部人员将目标成本录入系统，日常付款过程中的成本控制工作与本部一致。关键成本管理部门根据审批权限的要求对工程变更事项进行审核，并及时登记台帐记录，从而对成本偏离情况进行监控。工工程程变变更更监监控控设计变更/现场签证完成后由经办部门每月定期将上月度的全部变更单/签证单交预算部备案，签证单必须附上统一汇总表。预算部将估算的工程变更成本影响登记到动态成本表，从而实时了解动态成本情况。未经预算部备案的签证单不予结算。异地项目部工程变更备案及登记工作由异地项目部预算部进行，操作流程一致。注：工程变更发生时的审批流程请参见“工程管理流程”一般成本管理部门监控发现成本偏离的迹象或现象，应促成经办部门进行分析，说明原因和处理方式，并上报管理层。动动态态成成本本监监控控汇汇报报每季度，预算部收集各项目动态成本资料，在项目动态成本台账进行更新登记，然后汇总编制动态成本汇总表，提交总经理审阅。异地项目部由综合部每月收集项目动态成本资料，在项目动态成本台账进行更新登记，然后汇总编制动态成本汇总表，提交异地项目部总经理审阅。动态成本汇总表列示各项目各成本科目目标成本、截至报告期动态成本，包括已发生成本及待发生成本等。关键目标成本调整由申请部门提出调整申请，列明原因，附上成本调整的相关报表及支持文件，按照权限要求经过成本管理部门、项目管理部门、财务部门、经营班子批准后修改。重大调整审批流程应按照原目标申请流程审批。目目标标成成本本调调整整在项目开发过程中当动态成本有突破目标成本的情况时，业务部门应及时编制成本超限申请表，提交预算部主管副总、总经理审批签字，以下情况还应提交机关本部投资管理中心审批：（1）同一科目内不同分期间调整，或不同科目间调整，总额不突破目标成本，但调整额度达到或超过2%的；（2）无论如何调整，调整后总成本超出目标成本的；阳江项目部目前目标成本调整在不超总额2%范围内，可由综合部自行调整，尚未实行进行超限分析及审批流程。关键财务部根据各项审批完善的单据，将项目过程中发生的各项直接费用计入对应的开发成本中，会计进行账务处理，由财务主管/财务经理依据原始单据审核录入准确性。系统成本归集项目发生各项成本费用支出时，须由经办人在明源系统中选择对应项目、对应费用类型，然后提交经办部门经理、计划部审核岗、计划部经理、财务审核岗、财务经理、财务总监、总经理、董事长（500万以上）审批。系统根据设置好的规则自动抛转数据，将成本归集到不同项目产品中，会计在系统中执行制单操作生成凭证，审核岗审核入账。对于异地项目部，项目成本费用支出由异地项目部经办人提交，经办部门经理、综合部审核岗、xx公司计划部经理、财务审核岗、财务经理、异地项目部总经理、xx公司财务总监、总经理、董事长（500万以上）审批。关键项目公司财务部门会计人员核算各项需要摊分的成本费用，编制XX项目成本摊分表，按照一定摊分基础，把成本摊分到不同项目，会计根据摊分表入账，会计主管审核。手手动动成成本本归归集集对于项目开发间接费用，需手工分摊到项目中。会计根据每月编制间接费用摊分表，将成本费用分摊到各项目，并编制会计凭证，审核岗审核入账。关键项目结束后，成本管理部门负责归集项目过程中的所有成本基础资料和汇总结算材料，制作项目成本后评估报告，总结项目总体成本控制目标达成情况汇报及分析，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理总体情况做出总体评价，并录入经验成本数据库项目成本工作总结项目结束后，xx公司计划部组织项目所有相关部门人员编写，分析回顾项目全过程情况，以及总结经验教训等，其中预算部对成本控制情况进行，最终形成项目后评价报告，打印成册交经营班子及各部门审阅，同时发送机关本部投资管理中心。一般控控制制有有效效性性测测试试制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论成本管理制度（试行）成本管理制度（试行）机关本部投资管理中心、成本管理中心手工控制业务发生时 无无成本管理制度（试行）成本管理制度（试行）总经理计划部经理预算部经理手工控制业务发生时 无无成本管理制度（试行）科目表成本管理制度（试行）科目表机关本部投资管理中心、成本管理中心手工控制业务发生时 无无成本管理制度（试行）立项报告立项成本测算表（穿测：佛山新城商务中心87亩地地块市场调研报告、佛山新城商务中心立项报告、佛山新城商务中心地块87亩地测算）总经理董事长手工控制业务发生时 EM-T-010保利房地产（集团）股份有限公司重大投资决策制度保利房地产（集团）股份有限公司控股子公司重大投资决策制度文件传阅单关于XXX项目考核标准的通知（穿测：佛山新城项目文件传阅单、关于广佛商贸城项目考核标准的通知）机关本部分管副总总经理董事长手工控制业务发生时 无无无关于项目定位成本报告定位成本测算表项目规划总平图项目成本汇总表（穿测：关于上报佛山新城87亩用地定位成本的报告及附件定位成本测算表、项目规划总平图）总经理董事长手工控制业务发生时 EM-T-020 控控制制活活动动成本管理制度（试行）无无无无无无成本管理制度（试行）无无无无无无无合同申请呈批件（穿测：合同申请呈批件-佛山市保利东平新城建筑方案及施工图设计合同补充协议计划部经办人异地项目部综合部经办人手工控制业务发生时 无无无动态成本表工程签证单据预算部经办人异地项目部预算部经理手工控制每月无无无动态成本汇总表预算部经办人总经理异地项目部综合部经办人异地项目部总经理手工控制每季EM-T-030成本管理制度（试行）成本超限申请表（穿测：成本超限申请表-顺德保利合园）分管副总总经理手工控制业务发生时 EM-T-040办公制度汇编-财务部分记账凭证及附件（穿测：保利香槟花园2012年1月5日付款凭证及附件）xx公司：经办部门经理计划部经理财务经理财务总监总经理董事长阳江项目部：经办部门经理总经理手工控制业务发生时 无无办公制度汇编-财务部分记账凭证及附件（穿测：3月0209号凭证及附件摊分表会计制单岗会计审核岗手工控制每月EM-T-050无项目后评价报告（穿测：保利洲际酒店工程项目管理总结计划部经办人手工控制业务发生时 无无合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）内内部部控控制制缺缺陷陷条条款款规规定定内内容容控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无无EM-CD-01尚未将项目目标成本责任分解到各部门按照集团成本管理制度的要求，各公司在签订公司级项目成本责任书后，需将总体目标成本任务分解到各相应部门，并与各部门签订业务部门目标成本责任书，同时建立考核机制。公司目前尚未将项目目标成本任务分解到部门及签订责任书，也暂未明确项目目标成本责任的考核方法。无无无无无无无无无无无无EM-CD-02阳江项目部目标成本调整权限及流程待清晰明确。公司目前制度中尚未对阳江项目部目标成本调整的权限和流程进行明确，实际执行情况中，对于总成本不超出目标成本2%以内的调整，由阳江项目部自行执行，尚未形成成本超限申请表及提交审核。无无无无无无无无无整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级无无无无无无无无无无无无建议公司参照本部成本管理制度，完善项目成本责任分解及考核机制。签定公司级目标成本利润责任书后，计划部组织相关部门组织成本分拆会议，通过会议讨论将设计标准、目标成本、目标售价等指标分解至各个部门，并由各部门签订业务部门目标成本责任书。另外，公司还需明确各部门、人员项目目标成本责任的考核及奖惩办法。一般缺陷无无无无无无无无建议xx公司明确异地项目部成本超限调整的权限及操作流程。异地项目部需要进行成本超限调整时，无论是否在异地项目部权限以内，均需填写成本超限申请表，说明原因、金额及调整方式等，然后如果在权限内，由异地项目部预算部、综合部、总经理等审批，并交xx公司预算部备案。对于超出异地项目部权限范围内的调整，还需上报xx公司履行审批程序。重要缺陷无无无无无无内内部部控控制制有有效效性性测测试试底底稿稿达标不达标公公司司名名称称：xx实业有限公司流流程程名名称称：成本管理测测试试底底稿稿编编号号EM-T-01控控制制活活动动编编号号EM-CA-04控控制制活活动动描描述述立项成本估算及审核项目立项前期的成本测算工作，由计划部牵头，各部门配合进行。计划部提供地价、契税、拆迁费用等数据，营销部门提供市场调研报告，设计部门提供初步技术经济指标，预算部门根据技术指标测算建安各项费用，计划部门汇总编制立项成本测算表，内部讨论后认为符合立项条件，进一步编制立项报告，总经理讨论会通过后，由董事长签字并加盖公章后上报集团投资管理中心控控制制形形式式手手工工控控制制执执行行频频率率业业务务发发生生时时样样本本量量及及说说明明具具体体计计算算因每年共发生X次立项成本估算事项，故样本量为Y个。测测试试程程序序1、询问计划部及立项成本估算工作参与部门（营销、技术、预算部等）相关成员，了解立项成本估算及审核程序是否与控制活动描述一致；2、从计划部抽取立项报告中的立项成本测算表及各部门测算支持性文件，检查其内容是否符合股份要求且立项报告经过恰当审批。测测试试属属性性（1）立项成本估算过程得到各部门支持；（2）立项成本测算表符合股份统一要求；（3）立项成本测算表有数据材料支持且得到总经理、董事长审批。样样本本记记录录样样本本（组组）量量日日期期编编号号名名称称测测试试属属性性不不合合格格属属性性说说明明（1 1）（2 2）（3 3）12测测试试结结果果测测试试说说明明内内部部控控制制有有效效性性测测试试底底稿稿达标不达标公公司司名名称称：xx实业有限公司流流程程名名称称：成本管理测测试试底底稿稿编编号号EM-T-02控控制制活活动动编编号号EM-CA-06控控制制活活动动描描述述目标成本确定取得项目后，xx公司对应项目部、二级公司进行项目总体规划设计，进行定位成本测算，并交xx公司计划部审核及与机关本部投资管理中心讨论修改，最终编制关于项目定位成本报告、定位成本测算表、项目规划总平图等，提交机关本部投资管理中心组织审核检查。与机关本部沟通并修改完成后，即确定为目标成本，xx公司进一步上报加盖公章的项目成本汇总表，并发送电子版目标成本至机关本部投资管理中心。控控制制形形式式手手工工控控制制执执行行频频率率业业务务发发生生时时样样本本量量及及说说明明具具体体计计算算因2011年共发生X次确定目标成本事项，故样本量为Y个。测测试试程程序序1、询问计划部、项目部、二级公司负责人，检查目标成本的确定程序是否与控制活动描述一致，各相关部门、单位是否参与到位；2、从计划部抽取关于项目定位成本报告定位成本测算表项目规划总平图项目成本汇总表（目标成本），检查目标成本测算依据是否充分，目标成本是否经过恰当审批。测测试试属属性性（1）目标成本编制过程中各部门参与到位，支持文件充分；（2）项目成本汇总表经过分管领导、总经理审批；（3）项目成本汇总表经过公司签章确认。样样本本记记录录样样本本（组组）量量日日期期编编号号名名称称测测试试属属性性不不合合格格属属性性说说明明（1 1）（2 2）（3 3）12测测试试结结果果测测试试说说明明内内部部控控制制有有效效性性测测试试底底稿稿达标不达标公公司司名名称称：xx实业有限公司流流程程名名称称：成本管理测测试试底底稿稿编编号号EM-T-03控控制制活活动动编编号号EM-CA-11控控制制活活动动描描述述动态成本监控汇报每季度，预算部收集各项目动态成本资料，在项目动态成本台账进行更新登记，然后汇总编制动态成本汇总表，提交总经理审阅。异地项目部由综合部每月收集项目动态成本资料，在项目动态成本台账进行更新登记，然后汇总编制动态成本汇总表，提交异地项目部总经理审阅。动态成本汇总表列示各项目各成本科目目标成本、截至报告期动态成本，包括已发生成本及待发生成本等。控控制制形形式式手手工工控控制制执执行行频频率率每每季季样样本本量量及及说说明明2因事项频率为每季，故样本量为2个。测测试试程程序序1、询问预算部、异地项目部负责人，了解动态成本监控与汇报程序是否与控制活动描述一致；2、从预算部、异地项目部抽取X季度动态成本汇总表X月动态成本汇总表，检查其是否按期编制，是否列示各项目各成本科目目标成本、截至报告期动态成本，包括已发生成本及待发生成本等。测测试试属属性性（1）预算部X季度动态成本汇总表按期编制及时提交公司领导审阅；（2）异地项目部X月动态成本汇总表按期编制及时提交项目部领导审阅；（3）动态成本汇总表列示各项目各成本科目目标成本、截至报告期动态成本，包括已发生成本及待发生成本等。样样本本记记录录样样本本（组组）量量日日期期编编号号名名称称测测试试属属性性不不合合格格属属性性说说明明（1 1）（2 2）（3 3）12测测试试结结果果测测试试说说明明内内部部控控制制有有效效性性测测试试底底稿稿公公司司名名称称：xx实业有限公司流流程程名名称称：成本管理测测试试底底稿稿编编号号EM-T-04控控制制活活动动编编号号EM-CA-12控控制制活活动动描描述述目标成本调整在项目开发过程中当动态成本有突破目标成本的情况时，业务部门应及时编制成本超限申请表，提交预算部主管副总、总经理审批签字，以下情况还应提交机关本部投资管理中心审批：（1）同一科目内不同分期间调整，或不同科目间调整，总额不突破目标成本，但调整额度达到或超过2%的；（2）无论如何调整，调整后总成本超出目标成本的；控控制制形形式式手手工工控控制制执执行行频频率率每每季季样样本本量量及及说说明明2因2011年共发生X次手动成本调整事项，故样本量为Y个。测测试试程程序序1、询问预算部、异地项目部负责人，了解目标成本调整程序是否与控制活动描述一致；2、从预算部、异地项目部抽取成本超限申请表，检查其是否按期编制，是否经过恰当审批。测测试试属属性性（1）成本超限申请表经预算部主管副总、总经理审批。（超总目标成本或调整额度大于等于2%的须报机关本部投资管理中心审批）样样本本记记录录样样本本（组组）量量日日期期编编号号名名称称测测试试属属性性不不合合格格属属性性说说明明（1 1）12测测试试结结果果测测试试说说明明内内部部控控制制有有效效性性测测试试底底稿稿达标不达标公公司司名名称称：xx实业有限公司流流程程名名称称：成本管理测测试试底底稿稿编编号号EM-T-05控控制制活活动动编编号号EM-CA-14控控制制活活动动描描述述手动成本归集对于项目开发间接费用，需手工分摊到项目中。会计根据每月编制间接费用摊分表，将成本费用分摊到各项目，并编制会计凭证，审核岗审核入账。控控制制形形式式手手工工控控制制执执行行频频率率业业务务发发生生时时样样本本量量及及说说明明具具体体计计算算因2011年共发生X次手动成本归集事项，故样本量为Y个。测测试试程程序序1、询问财务部会计，了解手动成本归集程序是否与控制活动描述一致；2、从财务部抽取间接费用摊分表记账凭证及附件，检查其是否摊分表、凭证及支持性文件是否一一对应且经过审核岗审核。测测试试属属性性（1）间接费用摊分表记账凭证及支持性文件内容匹配；（2）会计凭证经审核岗审核。样样本本记记录录样样本本（组组）量量日日期期编编号号名名称称测测试试属属性性不不合合格格属属性性说说明明（1 1）（2 2）12测测试试结结果果测测试试说说明明控制类别和参考样本量请参照下表控控制制类类型型控控制制执执行行总总次次数数控控制制执执行行频频率率样样本本量量注注释释1 1手工控制 250每天多次25手工控制250每天一次20手工控制52每周5手工控制12每月2手工控制4每季度2手工控制1每年1应用系统控制不适用不适用注注释释2 2注注释释1 1：样本量的确定规则出自于企业内部控制审计指引。注注释释2 2：对于存在有效的信息系统一般控制的支持，那么针对每一个应用系统控制只需要选择1个样本进行测试。