2023年-精益生产术语.docx

生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。 最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”精益术语Lean Lexicon原创Labor Linearity （劳动力线性化）一种在生产工序（特别是一 个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方 法。按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化， 可以接近于线性。参见：投资线性化。Lean Enterprise （精益企业）一个产品系列价值流的不同部门 同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个 阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个 改善计划。Lean Production （精益生产）一种管理产品开发、生产运作、 供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系 统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间， 更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产 品。精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990 年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造 空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高 产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远 比大批量生产更有效益。（Womack, Jones和Roos 1990, P.13） “精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究 员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。Lean Logistics （精益物流）在沿着价值流的各个公司和工厂之 间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我们 假设A公司（一个零售商）直接向顾客销售产品，而且从B公 司（一个制造商）大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在 零售商（A公司）安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后, 这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A,同时 制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以 此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号（EDI, 看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡 生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制 造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。参见： Cross-dock （交叉货仓），Heijunka （均衡化）。参见：Toyota Production System （丰田生产系统）对比：Mass Production （大 规模制造）Kanban （看板）看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或 搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中 是“信号”或“信号板”的意思。看板卡片是人们最熟悉的 例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透 明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括：零件名称， 零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存 放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于 跟踪和计价。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金 属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时 传递所需信息的工具。无论采用什么形式，看板在生产运作 中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操 作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一 种称为取货看板（或提取看板）。相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。 当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号 看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。提取看板 指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和 供应商看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使 用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的 供应商，就改为采用电子形式的看板了。要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下 游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一 张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到 价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板 盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板， 就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉 动系统。有六条有效使用看板的规则:1 .下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。2 .上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。3 .没有见到看板，就不生产或搬运产品。4.所有零件和 材料都要附上看板。5.永远不把有缺陷和数量不正确的产 品送到下一个生产工位。6.在减少每个看板的数量的时候 应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。参见：Heijunka （均衡化）,Heijunka Box （生产均衡柜）, Just-In-Time （及时生产）,Pull-Production （拉动生产）, Supermarket （库存超市）。Kaizen Workshop （改善研习会）一系列的改进活动，通常持续 5天，由一个小组发起并实施。一个常见的例子是在一周内创 造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善 小组一一包括专家、顾问、操作员，以及生产线经理一一进 行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与 者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，对 生产单元进行策划。接着把机器搬运过去，并对新单元进行 测试。改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交 小组报告。参见：Gemba （现场）；Jishuken （自主研修）；Kaizen（改善）;Plan, Do, Check, Act （计划、实施、检查、行动）Kaikaku （突破性改善）对价值流进行彻底的，革命性的改进， 从而减少浪费，创造更多的价值。Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使 得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以 前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku 的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静 态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为ubreakthrough kaizen （突破性改善）"以便与那些渐进的、 逐步性的改善形成对比。参见：Kaizen（改善）;Plan, Do, Check, Act （计划、实施、检查、行动）First In, First Out （FIFO）（先进先出）一种维持生产和运输顺 序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是 先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放 置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必 要条件。先进先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽， 供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽 的出口处。如果先进先出排列已经满了，那么供应就必须停 止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工 序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产 工序。对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种 很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别（one of a kind）, 或是有着很短的“货架寿命”（shelf lives），或是非常昂贵， 但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零 件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。参见：Kanban（看板），Pull System （拉动系统），Supermarket （库存超 市）Fill-Up System （填补系统）在一个拉动生产系统中，前面的工 序只生产“够用”的产品，来取代或是填补后续工序提取的 产品。参见：Kanban （看板），Pull Production （拉动系统）， Supermarket （库存超市）Every Product Every Interval （EPEx）（生产批次频率）在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。如果工序中 的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生 产批次间隔EPEx就是三天。一般而言,EPEx应当越小越好， 这样就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库 存量减到最小。然而，一台机器的生产批次间隔，通常取决 于换模时间，以及零件种类的多少。用一台换模时间很长的 机器，来生产多样产品，就不可避免的会产生较长的生产批 次间隔时间，除非能够减缩短换模时间，或是减少零件的种 类数目。参见：Heijunka （均衡化）Error-Proofing （预防差错）防止操作员在工作中出现由于选 错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。 也称为错误预防（mistake-proo行ng） , Poka-yoke（差错预防）， 以及Baka-yoke（fool-proofing傻子都犯不了错误）常见的例子 包括：&O1548;为产品设计特殊的物理形状，使得操作员只能按正 确的位置，而不可能从其它方向装配。&O1548;零件箱上方的光电控制设备，防止操作员在拿到正 确的零件前，进行下一个工序。&O1548; 一个较复杂的产品监视系统，使用光电控制设备， 但增加了逻辑控制，以保证操作员在进行装配时，选用正确 的零件组合。参见：Inspection （检查），Jidoka （自动化）Ef行ciency用最少的资源，最准确的达到顾客的要求。Apparent Efficiency （表面效率）与 True Efficiency （真实 效率）Ta率hi Ohno用一个“10人每天生产100件产品”的 例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的 含义。如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效率 表面看起来有了 20%的提高。如果需求也增加20%,这表示 真实效率提高了。如果需求还保持在100,那么提高真实效率 的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零 件用8个人每天生产100件产品。Total Efficiency （总效率）与 Local Eflfidency （局部效率） 丰田公司通常相总效率（整个生产过程或是价值流）和局部 效率（对一个生产工序，或是价值流中的某一点，或某一个 步骤的操作）区别开来。他们往往更注重于前者，而不是后 者。参见：Overproduction （过量生产），Seven Wastes （七 种浪费）。Downtime （停工期）计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划 中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短 缺、以及旷工所导致的时间损耗。参见：Overall Equipment Effectiveness （整体设备效率），Total Productive Maintenance （总生产维护）。Design-In （共同设计）顾客与供应商共同合作设计产品，及其 制造工艺的方法。典型的方法是顾客提供成本与性能指标（有 时称为一个“信封套”），而供应商迅速的进行产品的详细 工程和制造工艺设计（加工，布局，质量等）。供应商通常 会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心， 以确保产品能够在整个系统中良好的运转，将总成本降到最 小。Demand Amplification （需求扩大）在多级生产过程中，当上游 收到的订单数量，远比下游的生产，或销售数量多的现象， 这也称为Forrester效应（二十世纪五十年代MIT的Jay Forrester首次用数学方法定义了这种现象的特征）或是牛鞭 效应（Bullwhip Effect）。导致需求扩大的两个主要原因是：（a）太多可以调整订单的决 策点；（b）在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误（例 如等待每周运行一次的材料需求计划的程序）。延误的时间 越长，需求扩大就越严重，因为预测的数量越不准确。为了 尽可能的减少需求扩大，精益思想者会通过在价值流的每个 阶段，经常性的提取装运指令，来平衡拉动系统。下面的需求扩大图反映了一个典型的例子，需求变化在价值 流末端（Alpha）客户那里是适度的，每个月大约±3%。但 是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时候，就 开始变得非常不稳定。当Gamma的订单送到原材料供应商那 里时，每个月的需求已扩大到±35%。需求变化图表是一个非常好的方法，可以提高大家对生产系 统需求扩大的认识。如果能够完全消除需求扩大，那么这个 价值流上每一点的订单变化都将是±3%,从而真实的反映了 顾客需求的变化。参见：Build-to-ordei（按订单制造），Heijunka （均衡化）， Level Selling （均衡销售）Value-Creating Time （增值时间）在生产的过程中，能实际为顾客增加价值的工序时间。通常 增值时间要短于周期时间，周期时间又要短于产品交付时间 参见：Value （价值）Production Lead Time （产品交付期）Production Lead Time （产 品交付期，也称为产出时间throughput time或Total Product Cycle Time总产品周期时间）生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。在车间里通 常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以应用于产品 从开始设计到结束的过程；或是把原材料，经过一系列工序 加工成产品的时间。与时间相关的术语Effective Machine Cycle Time （有效机器周期时间）机器周期时间（Machine Cycle Time）加上装载与卸载的时间， 再加上单个产品的平均换模时间。例如，如果一台机器的节 拍时间为20s,加上装载与卸载所需的30s,以及换模时间30s 除以最小批量零件数30,那么有效机器周期时间就等于 20+30+1=51 秒。Machine Cycle Time （机器周期时间）用机器加工，完成一件产品总共需要的时间。Non Value-Creating Time （非增值时间）从顾客的观点来看，花费在那些增加成本，但不增加产品价 值的活动上的时间。典型的例子包括库存，检查，以及返工。Operator Cycle Time （操作员周期时间）在重复同样工作之前，操作员在工位上，完成所有工作所需 要的时间。这个时间通常直接由实际观察测量得到。Order Lead Time （订单交付期）产品交付期加上将产品运输 到客户的时间。包括处理订单的延误、将订单输入生产系统 的时间，或由于顾客订单超过生产能力而导致的等待时间等 等。简而言之，就是顾客要为产品等待的总时间。Order to Cash Time （订单到现金时间）从收到顾客订单到收到货款，所经过的时间。这个时间可能 比订单交付时间长，也可能会短，主要取决于产品是按订单 生产，还是从库存装运，以及支付方式等等。Processing Time （加工时间）真正用于设计或是生产一个产 品的时间。通常情况下，加工时间只是产品交付期的一小部 分。Cycle Time （周期时间）指的是制造一件产品需要的时间，通 常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装 载，及卸载的时间之和。周期时间的计算往往与所选择的对 象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分 钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而， 对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5 分钟 x 60 秒=300 秒,300 秒 / 22= 13.6 秒）Cross-Dock （交叉货仓）一个用来分类和重新组合众多供应商 所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品 运发至不同的顾客。例如装配厂，批发商或是零售商等。常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了 能够高效率的接收众多供应商所发来的货物，而专门设立的 一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候， 货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到 开往不同工厂的卡车上。由于交叉货仓不用来存放货物，因 此它不一定是一个仓库。取而代之的是，通常货物从入仓的 汽车上卸下，再被运送到传输通道，并传送至出仓的汽车上， 是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交 叉货仓的地上24小时没有囤积。Continuous Flow （连续流）通过一系列的工序，在生产和运输 产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下 一步骤所必需的工作。连续流可以通过很多种方法来实现， 包括将装配线改造成手工生产单元（manual cell）等。它也被 称为一件流（one-piece flow）,单件流（single-piece flow）, 以及制造一件，移动一件。参见：Batch and Queue （批量生 产）,flow production （连续流生产），One-Piece Flow （单 件流）。Changeover （换模）通过更换模具（也称为安装set-up）,用 同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算， 从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完第一个 合格的零件结束。参见：Single Minute Exchange of Die （一分 钟更换模具）Chaku-Chaku （一步接一步）是一种实施单件流的方法。在一 个生产单元里，机器可以自动的卸载产品，从而使操作员（也 可能多名操作员）可以不用停机，就能够直接把工件，从一 台机器运送到另一台机器上。这样可以达到节省时间，减少 操作员做非增值的工作。例如，在一个生产单元里，第一台 机器在它的生产周期结束后，自动将工件送出，操作员把这 个工件放到第二台机器上。而此时，第二台机器也恰好结束 其上一个周期，并送出加工完的工件。操作员装载新的工件 之后，启动机器，并接着把这台机器完成的工件，运送到它 后面的那台机器上，以此类推在这个单元里进行下去。这个 术语在日语中的字面意思是“一步接一步”。参见：Cell （生 产单元），Continuous Flow （连续流）Cell （生产单元）制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连 续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都 通过完整的加工步骤来保持连续流。U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小 到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是 精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员 人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能 安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对 于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。很多公司都交 换使用“Cell”和“Line”这两个术语。参见：Continuous Flow（连续流），Operator Balance Chart （操作员平衡表）， Standardized Work（标准化操作）。Capital Linearity （线性化的设备投资）一种设计生产或采购 设备的方法，能够以最少的资金投入，满足客户需求变化。 例如，投资一套年产力为100,000件产品的设备，或是采购十 套较小的设备，分装到十个年产力为10,000件的生产单元中。 如果10（）,000件产品的需求是正确的话，那么这条具备 100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资 方式。然而，如果需求是105,000个部件的话，情况就不相同 了：厂商要么需要再购买一整条生产线（再添加100,000件的 生产力），要么就得拒绝订单。如果厂商采取的是安装十个 单元的计划，那么当需求为105,00（）个部件时，厂商可以再采 购一个单元的设备。这种情况下，由需求变化所引起的，每 件产品的平均投资变化将会非常微小。参见：Labor Linearity （劳动力线性化），Monument （纪念碑），Right-sized Tools （适度装备）。：Build-to-Order （按订单制造）生产者完全按照订单的数量，而 不是根据市场需要预测生产，使产品交付期尽可能的满足客 户的要求。这是精益思想家们所力求实现的目标，因为它避 免了根据预测生产所必然导致的浪费。参见：Demand Amplification （需求扩大），Heijunka （均衡化）,Level Selling （均衡销售）Batch and Queue （批量生产）一种生产方法，指不考虑实际的 需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序， 造成大量库存（包括在制品与成品）。参见:Continuous Flow（连 续流），Lean Production （精益生产），Overproduction （过量 生产）,Push Production （推动产）Automatic Line Stop （自动停止生产线）出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关， 用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产 线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。 如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在 周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺 陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺 陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便 是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转， 为了是获得较高的设备利用率。参见：Error-proofing （差错预防），Fixed-Position Stop System （固定工位停止系统），Jidoka （自动化）。Andon （信号灯）一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够 看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转）， 异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操 作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如 换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比 值来反映生产状态。典型的Andon （日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的 信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探 测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人 发现机器故障时，可以通过“灯绳”或按钮来启动信号灯。 这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的 Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或 是用绿色表示正常运转。参见：Jidoka,（自动化）Visual Management,（可视化管理）A3 Report （A3报告）一种由丰田公司开创的方法，通常用图 形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法, 用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流 图。国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国 最接近这个尺寸大小的纸张是11' X17'帐页纸。参见：VSM（价值流图） 标准作业指导书（SOS）所有的作业必须有标准，所有标准的 作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细 地描述了每一个工序的作业规范和要求。物料传递员（W/S）又称水蜘蛛（Water spider）简写为（WS）, 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装 夹具的准备和传递的人员。物流传递员所从事的工作通常是 不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递 员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业（即浪 费），提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整 体最优的目的 培训（Training）工欲善其事，必先利其器。磨刀不误砍柴 工。良好且足够的培训可以让所员工领会精益生产思想和方 法；通过帮助员工培训理解和执行相关的作业标准。员工参与（Employees participation）集思广益，群策群力, 众人拾柴火焰高。精益生产的成功与否，须有你我他的共同参与。精益生产推进室(Kaizen promotion office)项目的主导者, 精益生产的具体实施和推广中心。从进度、技术、方向推进 精益生产项目的顺利实行。乐于改变(Open mind to change)要有乐意接受改变的人生 观。以一种开放的心态去尝试和接受新事物，避免陷于已成 的经验和习惯而拒绝尝试新的方法。细微的改善意识 认真做事，就得从细微处抓起；用心做事， 才能真正把事情做好。于细微处见真功夫，工作中要从细微 处着手，点滴处着眼，充分考虑好每一个细节，把握好每一 个环节，把每项工作、每件任务、每条措施都抓好、抓实、 抓细。尽管去做(Just do it)少说多做，实践出真知！不要让过多 的犹豫和考虑限制了果断的行动，只有大胆尝试，才能找到 更好的办法。先创新后投资(Creativity before capital)鼓励先有创意的改 善方法，然后才是投资。团队精神(Teamwork)团队的核心是共同奉献。大至一个 国家，小至一个集体，团队精神是它们的精神支柱，是一个 集体精神面貌的充分体现；就精益生产线来说，团队精神就 是它的凝聚力、绩效不断增强的精髓。Buffer Stock （缓冲库存）存放在价值流下游工序的产品。当顾 客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲 库存来避免出现断货的问题。由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也 常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客 需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益; 安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力 不足的情况。Chief Engineer （总工程师）在丰田公司，这个术语是指全权 负责一条生产线开发和运营的管理者（例如，一个汽车平台，或 是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即日 语中的“主查” 一Shusa）从产品开发的初期就开始负责，直 至投产。在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产 品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产 品的市场份额和利润指标。总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。 他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程， 或是采购等职能部门的员工，分配到项目中去，而非直接的 管理员工。参见：Value Stream Manager（价值流经理）。Change Agent （实施改变的领导者）负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定 的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。 执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不 一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专 家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已 经转化为新的生产方式。A-B Control （A-B控制）一种控制两台机器或是两个工位之间 生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。 图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传 送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量 的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这 三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等 再次满足这些条件时，再进行下一个周期。参见：Inventory（库存）,Overproduction （过量生产）Process Village （加工群）一种按照生产工序，而不考虑产品系 列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产 品系列的工序。下面的图解显示了一企的车厂加工群和产 品系列，这两种不同布局的对比。参见©I es Production （大 批量制造），Material Flow （材料流）。L_IProduction Analysis Board （生产分析板）通常是一块置于生 产工序旁边的白版，用来显示实际操作与计划的对比。图例 是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符 时，问题与发现的原因都记录下来。生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开 始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是 一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工 具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或 者更恰当的说一一是一个“问题解决板”。参见：Plan, Do, Check, Act （计划，实施，检查，行动）Production Control （生产控制）用来控制生产，和安排生产节 拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的 流动。在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。 当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节 奏。在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求计 划，或是物流等孤立的任务。一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或 现有产品需要变更的时候。一个跨职能的3P小组，首先检查 整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案， 并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装 前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。 对比：Kaizen（改善），Kaizen Workshops（改善研习会）。Sequential Pull System （顺序拉动系统）一个顺序拉动系统一 一也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”， 将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过 多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时 候。在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划 所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡 柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序 表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的 半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出（FIFO）。 顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让 系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订 单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时 间，否则必湮保存足够的库存才能满足顾客的需求。顺序系 统需要强有际常理，在车间里对它进行改善往往是一个有 趣的挑战。I一JSupermarket Pull System （库存超市拉动系统）这是最基本、 使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系 统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市一 一来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超 市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从 库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上 游工序，生产己提取数量的产品。由于每个工序都要负责补 充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简 单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超 皿/个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产 府昨存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。Push Production （推动生产）按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工 序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍, 不可能形成精益生产中的连续流。参见：Batch and Queue （批 量与队列），Production Control （生产控制）对比：Pull Production （拉动生产）right-sized tool （适度装备）一个容易操作、维护、能迅速换模、 容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有 助于投资和人力的线性化。适度装备的例子包括：小型洗衣 机，热处理烤箱，以及喷漆室等，那些可以放置在一个工作 单元的装备,以实现连续流的设备。参见：Capital Linearity（投资线性化）,Labor Linearity（人力线性化）对tL： Monuments （大型装备）Set-based Concurrent Engineering （多方案同步进行的开发 工程）在产品开发项目初期，首先研发出多个设计方案，并制 造原型产品，将各产品性能都进行比较之后，才开始确定最 终设计方案。根据Toyota和Denso的实践经验，这个过程需要有实质性的 组织学习。从整体来看，这个过程比那些基于单一方案的系 统时间短，成本低。但是在开发过程的初期，就选定一个设 计方案，而通常的结果都是一一错误的开始、修改设计项目 失败乃至于最少的回收。Set-Up Reduction （减少转换时间）减少由生产一种产品，转换 为另一种产品的换模时间.减少转换时间的五个基本步骤是： 1 .测量目前情况下的总安装时间2.确定内部和外部工序， 计算出每个工序所用时间3.尽可能的把内部工序转化为外 部工序4.减少剩余的内部工序所花费的时间5.把新的程 序标准化 参见：Changeover（换模），Single Minute Exchange ofDie（SMED）（l分钟更换模具）Seven Wastes （七种浪费）Taiichi Ohno把大规模制造方法的浪 费划分成七个主要类别：1 .过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。 这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费2 .等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设 备失效；或是需要的零部件没有运到等3 .搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产 工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到 下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便 使产品能够从一个工序立即转到下一个工序4 .返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差 的工具或产品缺陷而导致5.库存：现有的库存多于拉动系 统所规定的最小数量6.操作：操作员所作的没有增值的动 作，例如找零件，找工具、文件等7.改正：检查，返工， 和废品 参见：Changeover （换模），Set-Up Reduction （减 少转换时间）Single Minute Exchange of Die （10 分钟内更换模具）在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。 SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。Shigeo Shingo于20世纪5（）年代到60年代之间，发展了他对 减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行 的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转 时进行的外部操作（例如把一个新的模具送到机器旁）分离 1a半 再把内部操作尽可能转换为外部操作。参见： 尿Jn,eover（换模），Set-Up Reduction（减少安装时间），ShingOoSpaghetti Chart （意大利面条图）按照一件产品沿着价值流各 生产步骤路径的所绘制的国/所以叫这个名字，是因为大 批量制造路径非常复杂通府用来像一盘意大利面条。参见: Material Flow （物料流）。IIStandard Inventory （标准库存）为保证能够平顺的流动，而在 每个生产工序间存放的库存。标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小（产生缓冲库 存的需求），和上游的生产能力。好的精益实践，会在降低 下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存， 并且持续的减少库存。不认清需求和生产能力，就盲目的减 少库存，可能会导致不能及时交货而让顾客失望。参见： Inventory （库存）。注意：图中三角形所代毒的硝隹库存的大 小，与从右边顾客传来的订单流的变化量，麻木左边供应 商传来的材料流的可靠性，都是成比例的。IIWork （工作）与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为 三个类别：1.增值工作：制造产品所需要的直接的