2023年-精益生产的思想与方法.docx

精益生产第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为 达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通 过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的 高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率，班组是使产品增 值的基本单元，是提高生产效率的主战场。提高生产效率有以下三种途径：1 .投入不变，产出增加；2 .产出不变，投入减少；3 .投入减少，产出增加。第一种途径适用于产品的成长期，即市场对该产品的需求呈上升趋 势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产 品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而 难度也是最大的.但是，市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途 径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须 采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和 有效性。第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽 服务得到不断的改善，并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。由此 可见，精益生产成功的一个秘诀是：通过满足顾客需求提高企业经营 利润，把顾客利益和企业利益统一于企业目标。精益生产成功的另一 个秘诀是：和供货厂商保持紧密协作关系，通过适时供货和系统供货 的方式使双方的利益共同增长。适时供货是指企业通过多种管理手段，对“人、财、物、时间、空间” 进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量 提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量、超时供货，消除无效 劳动和浪费、降低成本，提高效率和质量，用最少的投入实现最大产 出的供货方式。由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的质量问题都 将影响到主机厂生产的顺利进行，所以这种供货方式需要主机厂和配 套厂的良好合作。系统供货是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式，从而改 变传统的以单个零件分散供应的方式。系统供货有利于主机厂减少配 套管理的幅度和库存量，同时有利于提高配套厂的技术含量，提高经 济效益。与大量生产方式的配套情况相比，精益生产方式的配套只与 八分之一到三分之一的协作单位直接发生关系，从而使主机厂和这些 配套厂的协作更显重要。这种协作关系不仅停留在买卖关系上，也表 现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。综上所述，精益生产是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得 到了充分的认证。它的成功并不是运用一、二种新管理方法的结果，而是一系列的精益生产方法。但企业在推行和应用这些方法之前，必 须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的 分析和研究，努力为引入精益生产方式创造前提。下面，就一些与班组工作密切相关的精益生产思想和方法作进一步的 介绍。第二节准时化生产方式一、准时化生产的概况准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法 和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入 要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地 点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最 大产出的目的。准时化生产方式源于日本丰田汽车公司，但它不仅适用于日本，也适 用于中国；不仅适用于汽车行业，也适用于所有流程型企业；不仅适 用于规模较大的主机厂，也适用于规模较小的配套厂；不仅适用于生 产制造部门，也适用于销售和采购等部门；不仅需要管理人员的支持， 更需要监督人员和操作人员的参与。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个 环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、 数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信 息流的改善得以实现。二、一个流生产一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。1 .概念一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越,按节拍一个一个的流动的生产方法。它的含义包括：1）每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；2）工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；3）制件的运动不间断、不超越、不落地；4）生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5）只有合格的产品才允许往下道工序流。2.实施一个流生产的优点图1.02是一个流生产和批量生产的简单比较。每台设备加工时间均为1分钟ABCD批量=5ABCD按工艺原则布置设备间距离远按产品原则布置设备间距离近批量生产的流程一个流生产的流程图2.02批量生产和一个流生产的比较从图2.02可知，一个流有以下一些优点：1）生产周期短2）在制品少3）场地占用少4）灵活性大5）避免批量质量缺陷3.实现一个流生产应遵循的原则1）物流同步原则一个流生产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的 零件，为此，应使各种零部件的生产和供应完全同步，整个生产按比 例、协调地连续生产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步 要求避免以下情况：a.超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；c.前后工序生产不均衡；d.因某一工序的问题使物流出现停顿。为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”活动。2）内部用户原则实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺 陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选 择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作 质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是： 每一道工序是前道工序的用户每一道工序是后道工序的供货商每一道工序只接受前道工序合格的产品每一道工序只生产合格的产品每一道工序只提供合格的产品给后道工序遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。3）消除浪费原则一个流生产的目的是减少在制品，使生产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包括：在制品过剩供货拖拉排除设备故障的时间长信息交流不畅通工艺纪律差上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流生产方式创造条件。按工艺原则规划的产区按产品原则规划的产区图1.03产区布置的原则4）实施一个流的前提一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提：a.生产线按产品对象原则布置（图1.03）；b.换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计;C.要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持；d.要求纵向责任明确，横向关系协调；e.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通；三、看板生产准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理 体系，美国流行的MRP（Material Requirement Plan意为：材料需求计 划）无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上， 准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。1 .看板的概念看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。 它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、 数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生 产的指令。看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产 的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道 工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采 用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送 指令。2 .看板生产的流程实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的 原理是一样的。以图1.04所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤：1）工序B接到生产看板；2）工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；3）工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下,和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；4）工序B将料箱II取走，并将料箱I放到料箱H原处的位置；5）工序B开始按生产看板上的要求进行生产；6）工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。A的生产看板B的生产看板操作工A操作工B操作工B取货看板32 1生产看板存放处645进行生产料箱II料箱I工序A工序B图1.04看板生产的流程3 .看板生产的原则1）后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；2）前工序只生产后工序所需的零件（包括型号、质量和数量等）；3）看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；4）挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。4 .看板生产的优点1）生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；2）看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；3）库存量低，质量在生产过程中得到控制；4）使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：1）原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；2）设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；3）生产属于流水型、并能均衡地生产。第三节不断改进过程（CIP）一、CIP的概念CIP是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN （改善），意为不断（Continuous）改进（Improvement） 流程 （Process）。CIP的目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品 成本、完善售后服务。二、CIP的主要思想1 .任何流程、任何部门都有改进的潜力CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远 不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各 种浪费（图1.05）。lo仓库库存2。等待材料3。设备故障4。寻找工具5。产品缺 陷6。供货不及时7o中间库存8。零件计数9。信息输入10。观察设备11。搬运重 物12o零件运输13o过剩生产图1.05企业生产中的浪费现象CIP思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。而顾客愿 不愿意接受则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因 素，而与企业生产流程的优劣没有关系。只有那些完全了解顾客的企 业才能把握顾客的需要，从而促使企业不断的对自身进行分析，消除 那些不为顾客创造价值的活动。这些活动存在于企业的各个部门和各 个流程之中，CIP则是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效 方法。2 .要充分发挥员工的积极性和创造力企业中存在浪费，那么，由谁来消除这些浪费呢？ CIP的回答是：依 靠全体职工。事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费， 如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其 如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理 人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业 最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业 问题的症结，但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这 种经营状况的深层次的原因；另一方面，企业中的大部分人是具体操 作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都 不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用， 才能使企业在新的挑战中获得生存。3 .自己动手、马上实施、五天见效光从上述两点看，似乎CIP和合理化建议的活动没有什么区别，但合 理化建议活动的效果却和CIP的效果无法相比，关键就在于CIP强调 从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追究造成问题 的责任，注重问题的解决。CIP的思想认为，与其化大力气查出在干 净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。CIP活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过12名，他 们分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代 表以及解决有关问题的部门代表等。上道工序的代表可以通过活动了 解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带回设法解 决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品 提出意见和建议，作为CIP活动的改进方向。在此基础上，小组成员 要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过 头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益” 指更多的产出。本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代 表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结 论：1 .大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带 来的好处2 .大量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业对市场的适应和 职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金 短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了 一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产 方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日 本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元 和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重 新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION) o精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽 美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废 品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把 责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职 工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精 解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的效果。4 .花小钱、办大事为了不断提高经营业绩，企业亟待解决的课题很多，但是从何处入手 才能找出良策，并非易事。一般有两种途径可供选择，即跳跃途径和 渐进途径，前者需要技术上的突破或管理上的创新，长期以来为欧美 公司所采用，因为创新或技术的突破往往能带来明显的、引人注目的 效果，而后者则追求改进的持续性和渐进性，虽然每次的改进效果并 不明显，但改进过程随着时间的推移却能带来巨大的效果，日本的许 多公司崇尚这种途径，CIP则是这种途径的具体手段。CIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、 设备故障太高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP的思想认为 这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改 善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根源，依靠 员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。对于那些必 须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造厂房等不属于CIP的 工作内容。5 .需要领导的支持和出色的主持者一项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关，企业中 引入CIP活动同样需要领导的大力支持。领导在CIP活动中的作用是：激励员工并为员工创造条件开展CIP活动；善于激发职工运用新的思维方式；敢于对CIP改进措施的实施负责任；参与CIP活动的协调和控制过程。主持者在CIP活动中的作用举足轻重，他不仅要做好CIP活动的组织 准备工作，而且要参与并控制整个CIP活动的过程。实践表明，CIP 成果的好坏与CIP主持者的能力密不可分。一名优秀的主持者必须具 备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等， 止匕外，他必须能承受来自各方面的压力和阻力。作为CIP思想的倡导 者和推行者，他还必须在思想上对CIP充满信心，和CIP思想保持一 致，并通过自己的实际行动去说服和影响别人。CIP主持者一般是兼 职的，因此，他需要很好地处理好本职工作和CIP主持工作的关系， 这无疑也需要领导的支持。三、CIP活动的工作步骤1 .小组活动的准备包括确定活动人员、改进流程的范围、活动场所及其布置等，主要由 主持者负责。2 .小组活动的引言主持者首先要向小组成员说明CIP的含义、目的和具体工作方法，并 激发全体成员参与到CIP活动中来。3 .现场流程考察不管是否来自于该流程，都应该以改善的眼光去现场观察，并发现流程中的问题。4 .对流程进行定量分析为了能定量了解流程状况，需要对流程的质量、生产率、在制品、占 用场地面积、周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量，并计算出 具体数值。5 .收集流程中的浪费现象要改进流程，首先要了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小 组的每一个成员发表自己的看法，并将所有意见收集起来，作为下一 步工作的基础。6 .提出改进意见和方案对第五步收集到的每条浪费进行分析，寻找出符合CIP活动的内容， 即能在短时间内消除并有望获得较大效果的浪费，然后对选出的每一 条提出改进意见，确定几种可能的方案。7 .确定解决方案对消除浪费的每条改进方案进行分析，以确定其可行性，通过效益比较确定最佳解决方案。8 .制订措施表经全体成员同意后，把最佳方案描述在统一规定的措施表上。9 .实施措施要求参加人员共同负责，并亲自动手，尽快解决10 .汇报成果每次活动的有形成果都要用金钱来计算，无形成果应说明其改进的意 义。最终的成果将在有上层领导和各部门经理参加的CIP汇报会上汇 报。汇报时间一般为15分钟，可以由主持者汇报，也可由小组成员 汇报。11 .跟踪措施实施情况主持者应在五天的活动后对措施的实施进行跟踪，监督执行人员按改 进后的方案工作，确保改善成果。四、CIP活动案例12 追问“五个为什么”1）改进前问题：某车间数控机床经常发生故障，维修人员通过更换备件解决故障，2）问题分析：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板 发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。CIP 活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：为什么发生故障线路板烧坏为什么线路板烧坏降温不好为什么降温不好空气流通不畅为什么空气流通不畅数控机床外空气进不去为什么空气进不去滤网上结尘通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机 床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。3)CIP措施：每半个月清扫一次滤网4)CIP成果：备件每年节约10个，设备故障率下降83%.改进前改进后图1.06平面布置优化的案例2 .优化平面布置1)改进前问题：如图1.06所不，占用场地面积大，在制品多2)问题分析：造成这一问题的主要原因是2a、2b操作人员离原材料的料箱太远，所以只能靠操作人员1通过滑板送料。流程分析结果是：操作人员数7名，场地220平方米，在制品130个。3)CIP措施：如图所示，将设备2a、2b的方向转180度，并移到滑板H两侧，取消岗位1和送料滑板I。4)CIP成果：场地面积节约35%,劳动生产率提高14.3%,在制品减少 15.4%.改进前改进后图1.07零缺陷改进案例3 .追求“零缺陷”1)改进前问题：如图1.07所示，加工工件过程中经常发生因插入方向错误而造成设备故障和零件报废2)问题分析：存放工件的料箱不规范，摆放随意，操作人员加工前必须先判断方向，但因每个工件总加工时间仅32秒，判断失误率高，统计结果表明：该工件班产720个，两班制月产量33,000个，因插入错误造成的零件报废平均9个/班，工件毛坯单价8.65元，年损失材料费39,000元。3)CIP措施：如图所示，在机床心轴上安装一块挡板，起到防失误装置的作用，使工件不能以错误的方向插入，从而使操作人员及时发现问题，人为缺陷 减少至零。4)CIP成果：产品合格率提高13%,设备故障率下降25%。第四节小组工作法精益生产的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。再 好的技术，没有具体操作人员积极的参与实施，都不会有理想的效果。要在企业生产经营活动所有环节中彻底杜绝浪费，仅仅依靠少数的管理人员和技术人员是不可能的，关键在于全体人员的努力，特别是员 工潜力的发挥。精益生产之所以能够做到尽善尽美，关键在于最大限 度地把责任下放到组织的基层，并通过基层不断改善企业中存在的各 种问题。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。一、小组工作法的概念小组工作法源于日本五十年代开始逐步流行的“质量管理圈”活动，是 精益生产方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革；是为 达到精益生产的目标，贯彻精益生产以人为中心的管理思想而采取的 劳动和工作组织方法。小组工作法也称TEAM工作法，英语单词“TEAM”意为团队、小组。企业最大限度地把职责和职权下放到TEAM,从而减少管理层次、提 高管理效率、增强企业组织的活力。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，它认为：企 业的每一名员工都蕴藏着无穷无尽的潜力，可惜没有被挖掘出来。其 原因是传统管理理论对人的看法不正确，影响到企业领导对员工的错 误看法。西方对人的行为的研究理论有“X理论”和“Y理论”，前者认 为：人天生有惰性，只有通过制度运用强制、控制、惩罚甚至威胁等 手段才能约束他们的行为；后者则认为人的天性是进取、负责、追求 成就和自我价值的实现，管理人员应该创造条件，让职工承担更多的 责任，使他们发挥潜力。小组工作法综合了这两种理论的合理之处， 继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚， 把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的 精神支柱。TEAM由在生产中关系较为密切的相邻工序的员工组成。一个TEAM 的人数一般在5-12人。如果TEAM的目标和任务比较复杂，需要相 当多的技术，建立小型的TEAM（5到8人）较为合理，；如果任务比 较简单但较多的话，TEAM的人数可适当多一些；如果小组需要许多 技能才能完成所负责的任务,TEAM成员可包括有关的技术人员和管 理人员，形成混合功能型TEAM。精益生产采用小组工作法的目的是：1 .将有关成本、质量和交货期等方面的工作职责下放到TEAM；2 .扩大TEAM成员的工作范围，使工人参与生产的管理工作；3 .充分发挥TEAM成员的积极性、智慧和创造力；4 .为TEAM提供不断改善流程的良好氛围；5 .增强企业活力，提高产品竞争力。二、小组工作法的特征与传统的工作组织方法相比，小组工作法有以下六个主要特征：1 .职责下放长期以来，企业绝大多数职工的工作是按上面规定的方法完成给定的 生产任务，而不管这样做好不好、有没有问题、能不能改进。上面出 注意，下面出体力，工人被看作是机器的延伸部分。小组工作法则把与TEAM的任务有关的职责交给TEAM去承担，每 个员工作为TEAM中的一员，对企业的目标、要求、期望等十分清 楚，他承担的责任体现了自己对企业的价值和个人的追求。职责的下 放是实现小组工作法的前提条件。2 .共同协作TEAM就象一支足球队，即有明确的分工，又不拘泥于分工，即需要 每个人的技术，又需要全体球员的合作。TEAM的每个成员都有各自 的职责，但更强调相互的协作（图1.08）。生产过程中的问题是每一个TEAM成员的问题，需要的时候可以主 动去做任何需要的工作而不受分工的束缚。小组的成员必须懂得：没 有一个人的智慧能超过集体的智慧；每个人的建议都是有价值的； TEAM内的所有工作都是我的工作。图1.08改变思维方式3 .工作充实小组工作法改变过去那种分工过细的劳动组织和分配政策，鼓励一专 多能，实行多岗操作。使工人的工作内容丰裕，更具有挑战性，同时 也大大提高了生产效率。操作工A操作工B操作工AAB AB加工时间A加工时间B操作工A工作时间装料自动运行卸料装料自动运行卸料卸料A装料A卸料装 料B设备B自动运行设备A自动运行改进前改进后图1.09 一人多工位操作案例如图1.09：原来操作工A和B分别操作一台设备,工时利用率仅40%, 通过对A进行培训，使其也能操作设备B,工人B可以去承担一些 TEAM内的其它工作，如：质量检验、设备保养、5s活动等。我们 把一人同时操作两个以上不同工序的方法称为一人多工位操作，它是 小组工作法对员工素质的基本要求。因此，在推行小组工作法之前, 必须对员工进行培训I,使员工都具备一专多能。培训要求可逐步提高, 如可采用以下模式：第一步：三分之一的工人都会操作三分之一的设备另三分之一的工人都会操作另三分之一的设备最后三分之一的工人都会操作剩下三分之一的设备目标：每个人至少会操作三分之一的设备，每台设备至少有三分之 益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开 发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一 世纪标准的全球生产体系。与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生 产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式 生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性 飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方 面：1.人本位主义精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的 宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为：1）彼此尊重“这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的 话，对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营 人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的 层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加 工产品，至于“为什么这样做?”“怎样做更好?”则是领导人员的事。在 这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养 晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被 认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操 作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应一的人会操作；第二步：把工人的“三分之一”和不会操作的设备的“三分之一”进行 一次轮换；目标：每个人至少会操作三分之二的设备，每台设备至少有三分之二的人会操作；第三步：把工人的“三分之一”和设备的“三分之一”进行最后一次轮换；目标：每个人会操作所有的设备模式中的设备也可理解为工序或工位。4 .工人参与管理和技术工作传统的管理体制把一切管理和技术工作从生产人员身上分离出来，形 成企业中少数管理者和大量操作者这样两个相对立的群体，使真正了 解生产实际状况的操作者缺乏责任心和义务感，成为机械的执行者。 小组工作法通过职责的下放使员工不但承担生产的责任，而且根据他 们的能力承担一定的管理职能和技术工作，员工可以在明确企业目标 的前提下参与工作方法的制定和修改，从而使员工对企业目标产生认 同，形成上下协调一致的企业环境，使企业充满活力。5 .信息沟通和共享小组工作法要求每个员工成为企业活动的积极参与者，随时掌握生产 经营活动的各种信息，使信息得以共享。它不仅要求TEAM的每个 成员从各职能部门获取有关信息,还要求TEAM成员之间通过会议、信息栏、目视化手段等及时交流信息，如：总的任务和目标、生产所 处的状况、目前要解决的问题等；同时要向他们的顾客征询意见和建 议，向他们的供货者反馈产品的问题和改进要求。6.领导支持成功的小组通常都得到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅表现 在关心TEAM的建立和发展，而且反映在对员工的信任之上。各级 管理部门如果期望小组工作法获得成功，就必须毫无保留地支持 TEAM的各项工作、培育TEAM的成长、促成团队精神的形成、提 高员工的士气、增强员工的自信心。颐指气使的旧式老板作风或者对 TEAM不闻不问的工作态度都将阻碍小组工作法的正常开展。班组长TEAM协调员工人TEAM成员班组组织结构TEAM组织结构图1.10班组和TEAM的组织结构比较三、TEAM成员及其行为从小组工作法的特征可知，TEAM和传统的班组有许多区别，但最本质的区别是组织结构和TEAM成员的行为方式。1 .TEAM成员的行为由图1.10可知，TEAM的构成和班组的构成不同，因而它们的工作 内容、方式和行为也有区别。TEAM的工作职责是：1）按照企业既定目标完成生产任务2）对不良品严格执行不接受、不制造、不传递的“三不原则”3）逐步解决超数量、超时间、超面积、超人员的“四超”现象4）改善设备运行状况，提高产品加工质量5）制定并实施降低成本的措施6）加强培训工作、提高人员素质为完成以上职责，包括协调员在内的TEAM成员必须紧紧围绕TEAM 的目标互相帮助、互相协商、相互信任、相互交流。为此，TEAM的 每位成员应该遵循以下行为准则：lo愿意并善于提出个人意见；2o愿意承担TEAM的共同责任；3o愿意依靠并帮助其他的成员；4O愿意有效地进行协商和交流；5o愿意倾听、接受他人意见和建议；6o愿意接受并促成有利于达到目标的决定；7o愿意在冲突时为TEAM利益牺牲个人利益；8o愿意为TEAM目标的实现作出最大的努力。2 .TEAM协调员的行为TEAM协调员一般由TEAM成员推举产生。他的角色和作用虽然不 同于班组长（图1.11）,但他在TEAM中的作用仍然非常重要。他的素质与TEAM工作的成效、TEAM的成长和TEAM活动的效果关系很大。因此，一名优秀的TEAM协调员应该具备以下素质：1）掌握精益生产和小组工作法的基本思想和方法；2）有高度的工作责任心；3）明确企业目标和TEAM的工作目标；4）了解每位TEAM成员；5）在TEAM中具有个人影响力；6）熟悉TEAM内的工作流程和操作工艺；7）具有较强的组织能力和沟通能力；图1.11 TEAM协调员的行为方式在TEAM工作中，TEAM协调员的职责是：1）组织和协调TEAM成员完成各项任务；2）组织TEAM开展改善活动；3）沟通TEAM成员的交流；4）了解、关心和帮助TEAM成员；5）对外作为TEAM的代表。在履行以上职责时，TEAM协调员应遵循以下行为准则：1）以人为本，尊重并激励TEAM成员。2）与TEAM成员相互信任、平等互助。3）与TEAM目标保持一致，对TEAM忠诚。4）强调合作和团队精神，摒弃推诿。5）敢于承担责任和风险。6）开拓创新、不断进取。7）精益求精、追求卓越。目前，我国有许多企业开始引入精益生产的思想和方法，但多数公司 没有完全认识到小组工作法的重要性，往往仅引入一些新的工艺方法 和高新技术。事实上，要想使精益生产获得长期、持续和显著的成功， 引入小组工作法并建立以TEAM为单元的组织结构是必不可少的。只有充分相信并发挥全体员工的智慧和经验，才能使企业的长期效益 得到保证。日本经济的发展和美国引入精益生产后的成功充分证明了 这一点。第二章班组质量管理第一节质量管理概述一、什么是质量在社会主义市场经济的竞争中，一个企业的产品或服务的质量往 往决定了企业的兴衰存亡。而提高产品或服务的质量离不开班组全体 职工的努力。那么，什么是质量呢？按照国际标准的定义：质量是反映产品或 服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。对于产品来说，其质量包括可用性、可靠性、维修性、经济性、 安全性和环保性六个方面。二、质量管理的发展历史1、检验质量管理阶段随着生产力的发展，在本世纪初企业管理走向科学化，质量管理 也走向规范化。其主要方法是：设立直属厂长领导的专职的质量检验 部门（如质量检验科），负责全厂的检验工作，并由它派出专职的检验 员，从事生产过程的检验把关。这种方法对于大批量生产方式来说， 是一种行之有效的改革。2、统计质量管理阶段检验质量管理方法虽有其成功之处，但也有其严重的不足。主要 表现在：只能将每道工序的不合格品挑选出来，但并不能降低废次品。 也就是所谓的仅仅是“事后把关”。因此，到了四十年代，以美国休哈 特博士为主的统计质量管理方法得到重视和应用。这种方法的基本思 想是：质量管理不仅需要事后把关，更需要事先预防，因此将数理统 计学中的基本原理和方法运用到质量管理之中。对生产过程用控制图 等方法加以监控，从而达到预防和降低废次品的目的，同时对产品抽 检的标准和方法也作了科学的规定。3、全面质量管理阶段六十年代，随着生产力水平日愈迅速的发展，对产品质量的要求 也越来越高，质量管理工作不能仅仅局限于生产制造过程，而必须贯 穿于企业生产经营活动的全过程，其运用的方法也应是多方面的，正 鉴于这种的原因，全面质量管理的思想和方法随之产生。那么，什么是全面质量管理呢?所谓全面质量管理，就是企业全体职工及有关部门同心协力，把 专业技术、管理科学、数理统计等方法和思想教育相结合，建立起从 产品的试验设计、生产制造、售后服务等活动全过程的质量保证体系， 从而用最经济手段，生产出用户满意的产品。这个定义包括四个方面的内容：1）参加对象：全体职工及有关部门。2）运用方法：专业技术、管理科学、数理统计和思想教育结合起来。3）活动范围：产品的试验设计、生产制造、辅助生产、销售服务等 活动全过程。4）追求目标：用最经济的手段，生产用户满意的产品。全面质量管理有以下四个基本特点：1）全员性：企业中每一个人，都会直接或间接地影响产品质量，因 此要求企业中全员参加全面质量管理。企业中的各个职能部门都必须 结合自己的业务，灵活运用全面质量管理的观点与方法，组织职工开 展形式多样的质量管理活动。2 ）全面性：全面质量管理不仅要提高产品质量，而且还要提高工作质 量，其管理还应包括试验设计、生产制造、辅助生产、使用服务等生 产全过程。3）预防性：全面质量管理变“事后把关”为“事前预防”，变管结果为管 因素，对生产全过程进行有效的控制。4）服务性：要求牢固树立为用户服务的思想，对外，表现在为消费者服务；对内，表现在上道工序为下道工序服务一一内部用户原则。所谓内部用户原则，就是要求每一个生产者都必须做到：不接受、 不制造、不传递不良产品。第二节如何开展全面质量管理一、推行PDCA循环的工作方法PDCA是英语Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（总结、 处理）四个词的第一字母的组合。PDCA工作循环，就是按照计划、 执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。在质量管理 活动中，要求把各项工作按照计划，经过实践，再检验其结果，将成 功的