2023年-精益生产之JIT实务.docx

第1讲推行JIT的必要性【本讲重点】工厂中常见的八大浪费什么是JIT生产方式工厂中常见的八大浪费浪费的定义在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超 出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此, JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限 的活动。各种各样的浪费现象在很多尚未实行5 s活动的企业中普遍存在，如表1 1所示。为了杜 绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需耍推行5 S、JIT等较为先进的管理方法。表1-1未实施5 s活动的企业中的浪费浪费表现危害成员仪容不整有损企业形象，影响士气，易生危险，不易识别设备布置不合理半成品数目大，增加搬运，无效作业设备保养不当易生故障，增加修理成本，影响品质物品随意摆放易混料，寻找费时间，易成呆料通道不畅作业不畅，易生危险，增加搬运常见的八大浪费在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动 作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面 具体分析各类浪费现象。1 .不良、修理的浪费所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力图2-3生产计划随着订单变化而修订合同评审和部门讨论确保准时交货在很多情况下，由于企业的接单部门没有及时与其它部门进行沟通，没有明确交货期，最后 由于产品交货的延误而导致客户的投诉。为了避免这一情况的发生，JIT方式通过其自身的游戏 规则来保证准时交货。如表2-4,市场部将搜集到的生产情报制成表格，请各个相关部门根据 各自部门的状况进行评审，返回评审结果。通过这样的评审，加强信息沟通，及时发现问题，从 而确保准时交货。表24合同评审表如果有一些部门必须有附加条件才能完成任务，或者绝对无法完成任务，这时候需要说明原 因，并将附加条件或不能完成的原因写出来。生产计划室便召集各个部门开会讨论如何解决附加 条件或不可能的原因，最终确定生产计划。因此，采用JIT生产方式完全可以解决准时交货的问 题。设定合理的最小库存量企业的库存就像透明的茶杯一样，茶水到一定下限的时候就开始注水，到达一定上限的时候 就停止注水。在JIT生产方式下，企业可以根据自身的具体情况，制定合理的库存上限和下限, 确保合理的最小库存量。在图24中，有0.2个月的市场安全对应库存、0.25个月的工厂在库以及0. 25个月的 流通在库，因此下限值为0.7个月。如果上限值设定为0.3个月，那么仓库里最多只能存储一 个月的货，最少要存0.7个月的货。由此可见，JIT虽然追求零库存，但不一定要做到零库存， 完全可以根据企业情况设定最小库存。图2-4合理的安全库存量流通库存与生产的关系控制企业的生产和流通库存应该随着订单的增加或减少作出相应的调整，保证库存在安全范围之 内。如图2 5所示，如果在8月末发现9月份第1周的订单比预计多，那么9月第1周就需要 增产；如果在10月第2周发现11月第2周订单减少，那么就需要减产。图2-5流通库存与生产的关系【自检】请你阅读以下案例，并回答相关问题。某企业的生产部经理接到了本月度的生产计划，并且整个生产部门已经按照生产计划的要求进行产品 的生产。这时候，市场部经理突然送过来一个加急订单，要求在本月底按时交货。生产部经理对类似经常 发生的插单问题苦恼不已。阅读完这一小段案例后，如果你是该企业生产部门的经理，你会采取什么样的方法来解决插单问题？ 请简单叙述你的想法。见参考答案21力答案2 1当前的市场需求情况变化很快，生产过程中出现插单现象是很正常的。传统的生产方式 很难应付插单问题。JIT生产方式可以解决插单问题，但订单增加后，可以将原来生产计划 中不很急的生产任务适当往后移，在生产过程中不断动态调整生产计划。【本讲小结】在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，本工序依 然按照原指令不断的生产，造成了工序间生产量的不平衡。在JIT生产方式中，真正作为生产指令的投产 顺序计划只下达到最后一道工序，其余工序所需要生产的品种与数量是由后道工序在需要时顺次向前道工 序传递的看板中指定的。从生产管理理论的角度来看，以看板为主要管理工具的JIT生产方式，是一种计划主导型的管理方式， 按照计划''只在需要时，按需要的量生产所需的产品。但是，JIT生产方式在很多方面又打破了历来生产 管理中被认为是常识的观念。是一种新型的管理观念和方法。【心得体会】第3讲实现JIT生产的重要手段：看板管理【本讲重点】看板的机能和种类看板操作的使用规则看板使用实务看板的机能和种类什么是看板管理J I T生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有 效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥 着重要作用。1 .看板管理的概念看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动 式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体 就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。如图3 1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一 个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指 令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。图31主生产计划与看板2 .看板与MRP的关系随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行 的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下 达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。目前国内有很多企业都在推行MRP,但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业 在没有实行JIT的情况下就直接推行M R P o实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操 作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。 因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直 接使用M R P,那只会浪费时间和金钱。看板的机能看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生 产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都 发挥着重要的机能。1 .生产及运送工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制 定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运 送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产 被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。2 .防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运 送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少, 则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生 产、过量运送。3 .进行''目视管理的工具看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行 生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只 要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存 情况以及人员的配置情况等。4 .改善的工具看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存 量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序 的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得 上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的''体质得到了加强。【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。目前，国内有很多企业掀起了推行MRP的热潮，但是真正获得良好效果的企业却非常少。其中的原因除 了与MR P系统推销商过分夸大MR P的功能以外，你认为还有什么原因？如果是你的企业也推行MR P, 你打算如何做？请简单叙述你的想法。见参考答案31次答案31失败的主要原因在于企业没有实行JIT就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将 众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高效率，但是不能处理JIT所提出的一些观 念和方法。M R P必须建立在推行JIT的基础之上，否则只会浪费时间和金钱。看板操作的六个使用规则看板是JIT生产方式中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规范，否则就会陷入 形式主义的泥潭，起不到应有的效果。概括地讲，看板操作过程中应该注意以下六个使用原则: 没有看板不能生产也不能搬运，看板只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收 到看板的顺序进行生产，看板必须和实物一起以及不把不良品交给后工序。看板的种类看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而 实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类：传送看板、生产看板和临时看 板，如图3 2所示。图3-2看板的种类1 .工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品 也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。典型的 工序内看板如表3-1所示。表31典型的工序内看板（零部件示意图）工序前工序一本工序热处理机加名称A233-3670B（联接机芯辅助芯）管理号M-3箱内数20发行张数2/52 .信号看板信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序 等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生 产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信 号看板来进行指示配送。3 .工序间看板工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。表3-2为典 型的工序间看板，前工序为部件1#线，本工序总装2#线所需要的是号码为A232 60857的零 部件，根据看板就可到前一道工序领取。表32典型的工序间看板前工序部件1“线零部件号：A232-6085C（上盖板）箱型：3型（绿色）标准箱内数：12个/箱看板编号：2'/5张使用工序总装2#出口位置号(P 0 S T N 0. 12-2)入口位置号（P 0 S TNO.4-）4 .外协看板外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和 进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工 序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。因此，有时 候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。5 .临时看板临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与 其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵 活性比较大。看板使用实务看板的使用方法看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生 产就无法正常进行，我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。如图3 3所示，在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相 应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是一定的。图3-3看板的使用方法1 .工序内看板的使用方法工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领 取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板 被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产, 这样既不会延误也不会产生过量的存储。2 .信号看板的使用方法信号看板挂在成批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送 回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再 生产。3 .工序间看板的使用方法工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设 置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用, 请补充” O现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需 要补充的零部件。4 .外协看板的使用方法外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家 来送货时由他们带回去，成为该厂下次生产的生产指示。在这种情况下，该批产品的进货至少将 会延迟一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的看板数量，这样就能够做到按照JIT 进行循环。用看板组织生产的过程JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。图3 -4所示的生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递 信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口 存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。图3-4用看板组织生产的过程代替看板发出生产请求的其它目视化方法看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式，在实际的JIT生产方式中，还有很 多种代替看板发出生产请求的目视化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等， 详见表3 3内容。表33其它目视化方法介绍其它可视化 方法方法介绍彩色乒乓球在彩色的乒乓球上标明提供生产的品种数量，使用时只需要将彩 色乒乓球放到前一道工序，前一道工序就可以知道所需的产品空容器使用空容器作为周转箱，每个周转箱中放置一定数量的产品或中 间品在里面。使用时将装有中间品的箱子拿走，并补放相应的空 箱，后工序就可知道前工序的需求地面空格标 识在地面上绘制空格，将产品放置在格子中间。一旦格子中的产品 被取走，则进行生产补足空格信号标志由于很多工序不在同一个车间之内，这时候就可用信号灯来传递 信息。当信号灯发亮后，前工序迅速将产品送到后工序，并重新 生产新的产品【本讲小结】看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生 产方式最显著的特点。但是，决不能将JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理理念，而看板只不过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、 生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不 对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是对企业发展起不到任何作用的。【心得体会】第4讲JIT的要点一：生产同步化【本讲重点】“一个流”生产的概念和要点缩短作业切换时间的改善要点生产节拍的制定“一个流”生产J I T生产方式的核心思想之一，是要尽量使工序间的在制品数量接近于零。这就是说，前 工序的加工一结束，就应该立即转到下一工序去，这种生产同步化（顺畅化）是实现JIT生产的 一个基本原则。为了实现这一原则，JIT生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全 新的方法： ''一个流生产。“一个流”生产的内涵L ''一个流生产的概念所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）等进行合理配置，使产品在 生产时，每道工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及 入箱包装的作业。为了实现“一个流”生产，必须将设备的布置进行调整，不是按类型布置，而 是根据加工工件的工序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线。2.国内企业的JIT目标在没有实施JIT生产的企业，各道作业工序之间相互独立及批量化生产，各工序的作业人员 在加工出来的产品积累到一定数量后才运送到下道工序，此种做法必然导致工序间出现大量的在 制品。在JIT生产中，它的组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产、 单件流动，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，即实现生产的顺畅化，从而使得工序 间在制品的产品接近于零。对于国内企业来说，目前做到''一个流还比较困难，但是可以以''一 个流为目标，努力减少工序间在制品的数量。“一个流”生产设备的垂直布置“一个流”生产要求作业场地、人员和设备必须得到合理的配置，因为按照传统的设备配置 方式实现“一个流”生产是比较困难的。因此，为了保证产品从加工开始到最后一道包装工序都 是“一个流”，就必须对设备的布置进行调整。以下将对传统生产方式和JIT生产方式的设备布 置情况进行比较。1 .传统生产方式下的设备布置在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用水平布置方式，即将相同的机器摆在一起, 如图4-1 (a)所示。车间内的工人做的都是一模一样的工作，当第一道工序结束之后，转入 另一个车间进行第二道工序的加工。在市场需求比较强烈的情况下，采用这种布置方式还是有成 效的。2 . JIT生产方式下的设备布置实际上，在如今市场需求信息瞬息万变的情况下，水平布置的方式是很难适应市场的变化的。 由于工序与工序之间相对较远，中间产品的搬运将浪费不少的时间和人力。这时候就需要依据 JIT的生产方式，采用垂直布置的方式。如图41 ( b )所示，在同一条生产线上摆放了 A、B、 C三道工序所需的设备，A设备加工完成的产品可以立刻转移到B设备，然后转移到C设备。这 样由横向变为纵向，做到了''一个流生产。图4-1传统生产方式和JIT的生产设备布置【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。在比较传统的国营企业中经常可以看到如下图所示的情形：每个车间都有各自的仓库，A车间先从仓 库领取原料，生产出中间品后存放到仓库A中；B车间从仓库A中领出中间品，再加工后存放到仓库B中； 然后C车间又从仓库B领取中间品，完成最后一道加工工序后放到成品仓库中去。上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、 人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽 误出货而导致工厂信誉的下降。2 .加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费,主要包含两层含义:第一是多余的加工和过分精确的加工, 例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用 电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。3 .动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主耍有以下12种：两手空 闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大, 移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动 作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。4 .搬运的浪费从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。 搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪 费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不 见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法 是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。5 .库存的浪费在这样的生产方式下，企业除了有原料库和成品库外，还多了两个中间产品库，整个库存比 一般工厂大得多。你认为这样企业的生产方式是否合适？按照JIT中''一个流生产的观点，应 该做哪些改进？请简单叙述你的想法。见参考答案41答案4一1不合适，由于市场需求瞬息万变，过高的库存将会承担更大的市场风险。因此，应该按 照JIT的要求，做到''一个流生产，尽可能降低中间产品的库存。“一个流”生产的八大要点1 .单件流动“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单 件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转 到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。2 .按加工顺序排列设备在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中 间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流” 生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的 出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。3 .按节拍进行生产“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不 一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来， 生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。4 .站立式走动作业在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。 从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求 作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。5 .培养多能工在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当A设备的生产能力很强而B设备的生产 能力较弱时，很容易造成A设备的操作工人空闲而B设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不 均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产 节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。6 .使用小型、便宜的设备由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品 积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT不主张采用自动化程度高、 生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好， 这样不但投资少，而且灵活性高。7 . 型布置如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而 造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“U”字型来排列，从入口到 出口形成一个完整的“U”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动, 减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。8 .作业标准化作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按 照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有 标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成一个流二缩短作业切换时间和制定生产节拍作业切换时间的划分图在生产流水线的运作过程中，我们发现，经常需要变换生产以适应生产新产品的需要，这就 涉及到作业切换的时间问题。切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换，组装生产之零部件、 材料的切换，基准变更的切换和制造前的一般准备作业。如图4 2所示，作业切换时间主要可以划分为内部和外部的切换时间。在JIT方式下，流 水线的换线只需要将新的产品送到第一道工序，后面跟着生产线流动,这样就能顺利地完成换线。 因此，流水线的换线属于外部切换，不需要停机，切换时间较短。但是，模具、刀具和工装夹具等的切换必须停机，流水线将会中断。图4-2作业切换时间的划分图缩短作业切换时间的改善要点“一个流”生产的关键是如何缩短作业切换的时间。如表4 1所示，为了缩短作业切换时 间，就需要注意一系列的要点。对于外部切换，主要是要彻底进行作业准备和附属设备的事前准 备；对于内部切换，则可以通过规范和简化基本作业、标准化模具以及相应的调整来缩短切换时 间。表4-1缩短作业切换时间的改善要点外部 切换彻底进行作业准备事项不寻找不移动不乱用工具类（种类/数量）场所放置方法整理/整顿作业顺序附属设备的事前准备工装夹具点检计测器具模具预热成套安装内部 切换作业面排除重做（返工）基本作业彻底顺序方法统一作业分担作业的有效性并行作业简化作业人员安装的容易化成套安装模具、工装夹具、计测器紧固方法减少紧固器具研讨模具、工装夹具的形状与机构 采用特种工装 模具、工装夹具共通化 模具、工装夹具部分共通化 互换性调整排除调整工装夹具的精度 设备的精度 基准面计测方法 简易化标准化 数值化选择化 计量器具生产节拍的制定同步化生产中的另一个重要概念是生产节拍（tact time）。所谓生产节拍，是指 生产一个产品所需的时间，即一天的工作时间除以一天所生产产品的数量。这里一天的所需生产 数量是根据生产计划来确定的，而生产计划是基于市场预测和订单情况制定的。因此，每天的生 产数量并不是一定的，而是不断变动的。在传统的生产管理中有一种观念：由于机器设备的造价较高，成本折旧费也很高，所以为了 避免损失，应尽量让设备的开工率接近100%,即想方设法使生产量适应生产能力。而在JIT生 产方式中则认为：如果为了提高其利用率而生产并不需要的产品，这些过剩产品所带来的损失更 大。因此，最重要的应该是''只生产必要的产品。【自检】有人认为：如果一个企业的生产无法做到“一个流”，那么这个企业就不能够实行JIT生产方式。你 认为这种说法是否正确，为什么？请简单叙述你的理解Q勃次见参考答案4一2答案4一2这种说法不正确。对于有些企业来说，存在特殊情况，他们是无法做到“一个流”的, 例如铸塑企业。“一个流”的真正含义是尽量让在制品最小化，并且让它均匀的流动。因此, “一个流”是企业推行JIT的极限状态。【本讲小结】尽量减少工序间在制品的数量，保证工序间生产的平衡，是JIT生产方式的核心思想之一。因此，前 道工序的加工一结束，就应该能立刻转到下道工序去，从而实现生产的同步化，形成''一个流。为了实现 ''一个流生产，必须根据加工工件的工序对生产设备进行垂直布置，形成相互衔接的生产线。在制造企业的产品生产过程中，为了实现全部生产过程的JIT化，作业切换的情况变得越来越频繁。 因此，''一个流生产的关键在于如何缩短作业切换的时间。作业切换时间的缩短可以依靠改善作业方法和 工夹具、提高作业人员的作业切换速度等来实现。【心得体会】第5讲J IT的要点二：生产柔性化【本讲重点】什么是柔性生产方式实施柔性化生产所采取的措施弹性作业人数什么是柔性生产方式为什么要实现生产的柔性化从市场的历史发展来看，在工业化形成的初期，市场对产品有着充分的需求。这一时期的特 点是：产品品种单一、生命周期很长、产品数量很多，各类产品的生产、开发、销售主要控制在 少数企业手里。这就促使企业采用自动生产线提高生产率以满足市场的需求。19世纪60年代后，世界市场发生了很大的变化，对许多产品的需求呈现饱和趋势，出现产 品品种日益增多、产品生命周期明显缩短以及产品交货期缩短的新特征，企业之间面临着激烈的 竞争。企业为了赢得竞争的胜利，就要按照客户的不同需求进行生产，因此必须使生产柔性化, 从而适应市场的变化。柔性生产方式的含义柔性生产方式适用于品种很多、批量很小、交货期严格的订单生产。它的含义主要包括两个 方面：生产量的柔性和时间的柔性。一般说来，柔性生产的柔性应该正比于销售量的自由变化幅 度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。1 .生产量的柔性工厂在组织生产前通过市场调研，预测出市场对产品的需求量，并以此为依据设计生产线的 生产能力。但是，由于市场需求是千变万化的，设计生产能力很难与市场的实际需求完全吻合, 这就需要设计柔性的生产量。如图5 1所示，如果设计生产能力高于市场的实际需求，那么企业的固定生产成本就会大 大提高，导致企业亏本；如果设计生产能力不能满足市场需求的增加，那么企业的竞争力受到影 响，企业同样可能亏损。图51设计生产能力与市场需求的差异在传统的生产方式中，生产线一旦确定，企业的生产能力也就随之确定，很难做到柔性化生 产。JIT将工厂设计为柔性化的工厂，它的生产量完全可以根据销售量自由变化的幅度做出调整, 这样既能降低成本，又能满足市场供应，增强产品的竞争力。一般说来，生产量的柔性越大越好， 但是这一点很难实现。2 .时间的柔性当市场需求发生改变的情况下，生产线上生产量的调整是需要一定时间的。例如，生产线生 产某种产品的能力原来为每月500吨，现在要调整为每月生产800吨，这就需要一定的时间来完 成生产能力的变化。因此，柔性的生产方式还体现在时间的柔性上。如图5-2,在传统的刚性生产方式下，生产线上生产量的调整一般需要半年甚至一年的时 间，这样往往不能适应市场需求的变化而导致企业亏本。而柔性化生产的工厂完全可以在一个星期甚至三天内完成这种变化。因此，时间的柔性就是 要求让销量自由变化的幅度所对应的时间越短越好。图5-2刚性生产方式的弊病实施柔性化生产所采取的措施J I T作为一种彻底追求生产合理性、高效性的生产方式，能够灵活多样地适应千变万化的 市场需求。为了实现生产的柔性化，企业应该采取一系列的科学措施，如对设计生产部门进行模 块化生产，注重生产制造部门设备、工序编排和人员训练的柔性，缩短任何业务在任何部门的办 理、选择、决策过程所需要的时间等。设计开发部门的模块化设计为了达到生产的柔性化，很多现代企业十分注重模块化设计。模块化设计就是将若干个模块 （单元）组成一个产品，每个模块（单元）实现产品的一部分机能（功能），所有模块（单元、 组件）组合后，便实现了产品全部机能（功能）。各个单元可以独立地装上或拆下以及升级改进。 只要某个单元（或若干单元）进行了升级，整个产品的部分机能就得到改进与升级。当前模块化设计最典型的代表是电脑生产企业，汽车、电视机、复印机等生产企业也不同程 度地实现了模块化设计。模块化设计越彻底的产品（或企业），产品更新换代也相应的越快，生 产组织与对应也越快。因此，模块化设计可以解决生产柔性化的问题。生产部门的设备、工序编排与人员训练的柔性除了设计部门的模块化之外，生产制造部门的设备和工序编排也需要有柔性。大型的生产设 备一般是属于刚性的，适合大量连续的固定生产，这些设备的生产能力容易过剩而造成浪费。因 此，小型、人工、灵活的方法更具有柔性，更适合多品种、小批量、产品生产周期短的变动生产。 通过对生产制造部门的设备、工序编排的柔性化，就可以使这两种方式并行存在，优势互补。此外,企业还应该使人员训练和变动也具有柔性:人员训练具有柔性，就可以培养出多能工； 人员变动具有柔性，就可以根据生产量的变动，弹性的增加或减少生产线的作业人数，尽量用较 少的人力完成较多的生产。需要注意的是，JIT与劳动市场的自由化是相互配套的，没有自由劳 动力的交换市场，JIT的柔性化是不可想象的。【自检】请你阅读以下资料，并回答相关问题。在广东的一些工厂中，有很多固定工人，也有很多临时工人。其中，固定工人主要从事一些技术性比 较强的工作，而临时工人则做一些辅助性的工作。当工厂的生产量减少时，就将临时工人辞退一部分，生 产量增加时再进行招聘。阅读完上面小段资料后，你认为这些工厂这么做的目的是什么？体现了 JIT生产的什么特点？另外， 这么做是否有一些前提条件？请简单叙述你的观点。次见参考答案5 1所有相关部门工作的提速当生产制造部门的设备、工序编排与人员训练能够做到柔性生产时，如果其它间接部门的工 作没有相应的缩短所用的时间，这些间接部门就会成为影响整体实现柔性生产的瓶颈。因此，所 有相关部门工作的提速，缩短任何业务在任何部门的办理、选择、决策过程所需要的时间，是实 现柔性化生产的必然要求。与此相对应的还有，政府部门工作的提速也是非常重要的。实施JIT生产方式的企业经常需 要到政府的相关部门办理一些手续，如果按照过去的办事程序，要经过很多关节的层层审批，这 必然会影响到企业JIT的成功实施。因此，JIT不仅要求公司各个部门工作能够做到及时准确, 还要求整个社会实现效率化。企业生产组织结构的柔性JIT生产方式要求企业的生产组织结构也是柔性的。如果有必要，不同部门之间可以相互调 动各自部门的员工，从而能够最大限度地发挥多功能员工的作用。例如，当生产一部的生产任务 紧急时，生产二部的员工可以调入一部帮忙。通过这样的方式，企业就能够非常柔性地安排生产 计划，提高生产的效率。企业在进行柔性生产的时候，尤其要防止瓶颈。这是因为生产过程中一旦出现瓶颈，所有的 工序都将被卡住。例如，为了防止花费大量时间检验来料，从而影响后面工序的提速，工厂可以 帮助供应商解决质量问题，保证原料是良品。这样在检验来料时就可以放心采用比较简单的测量 方式。另外，通过增减员工、招聘临时工和轮岗等多种方式，也可以使柔性生产成为可能。瓶颈管理追求物流平衡瓶颈管理是管理理念与管理工具的结合，它将影响着整个生产能力的制约因素称为瓶颈。企 业实施瓶颈管理的目的是做到生产的柔性化。通过各种办法寻找出整个生产过程中存在的瓶颈, 然后逐个识别和消除这些瓶颈，使企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更加有 效的实施其目标。改变瓶颈不是为了追求生产能力的平衡，而是为了追求物流的平衡。生产线上的物流如同小 河一样，宽度变化不大才能够均匀的流动，如果有的地方宽而有的地方窄，那么是很不平衡的。 此外，瓶颈也控制了库存和产销率：当某一道工序或设备的加工能力无法改进时，其它的工序或 设备只能与它相配合。因此，瓶颈工序最终决定整个生产的数量。弹性作业人数在历来的生产系统中，通常采用“定员定岗制”，相对于某一设备群，即使生产量减少 了，也必须有相同的作业人员才能使这些设备全部运转和进行生产。但在市场需求变化多、 变化快的今天，生产量的变化很频繁，雇佣员工费用也越来越高。为此，JIT生产根据生产 量的变化来实现弹性的作业人数。弹性作业人数的要点如下：1 .设备的u型布置生产设备U型布置的模型如图5-3所示。U型布置的本质在于生产线的入口和出口都 在同一个位