房地产企业-全面预算-风险控制矩阵.xls

风风险险控控制制矩矩阵阵编编制制说说明明一一、编编制制风风险险控控制制矩矩阵阵的的目目的的编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。二二、风风险险控控制制矩矩阵阵的的使使用用对对象象风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。三三、风风险险控控制制矩矩阵阵主主表表关关键键字字段段定定义义D D列列：控控制制目目标标控制目标是指内部控制总体目标在各个业务流程中的具体反映。因此本列的控制目标是以每一个业务流程下的子流程为范围（具体化）。F F列列：风风险险点点风险点用于说明未达成控制目标可能导致的风险。此列内容应与风险清单所载的保持一致。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。K K列列：制制度度公司目前已制定的、涉及该控制活动的相关制度及规定。L L列列：文文档档公司目前在该控制活动中涉及的相关文档。M M列列：责责任任部部门门及及岗岗位位实施该控制活动的部门及岗位。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。S S列列：合合规规对对比比内内容容对应企业内部控制基本规范及相关配套指引的相关条款内容。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。V V列列：缺缺陷陷描描述述对缺陷的具体情况加以详述。W W列列：整整改改建建议议针对内控缺陷提出的整改建议，供公司参考。X X列列：缺缺陷陷等等级级根据内控缺陷的评价标准对识别出的内控缺陷评为“重大“、”重要“或”一般“。流流程程简简称称说说明明流流程程名名称称流流程程简简称称组织架构OSOS发展战略STST人力资源HRHR社会责任SRSR企业文化CCCC全面预算BUBU信息传递ICIC关联交易RPTRPT信息系统ITIT内部审计AUAU筹资管理FINFIN资金运营管理TRTR投资管理IMIM固定资产管理FAFA无形资产管理IAIA采购业务PUPU担保业务GRGR财务报告FRFR合同管理CONCON业务外包BPOBPO税务管理TXTX项目开发管理DMDM工程项目管理PMPM成本管理EMEM品牌及营销管理BMBM物业管理FMFM编编号号规规则则说说明明规规则则名名称称编编号号规规则则控制目标编号规则流程简称+CO+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制目标：TR-CO-01风险点编号规则流程简称+R+顺序号举例：资金运营管理流程第一个风险点：TR-R-01控制活动编号规则流程简称+CA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制活动：TR-CA-01控制运行有效性测试底稿编号规则流程简称+T+顺序号举例：资金运营管理流程第一个测试底稿：TR-T-01控制缺陷编号规则流程简称+CD+顺序号举例：资金运营管理流程第一个控制缺陷：TR-CD-01增值建议编号规则流程简称+VA+顺序号举例：资金运营管理流程第一个增值建议：TR-VA-01编制风险控制矩阵旨在梳理企业内部控制相关的业务流程的控制目标及控制活动，为企业提出内控管理改善建议，使公司能够采取针对性的改进措施，从而达成管理风险和健全公司内部控制体系的最终目标。风险控制矩阵的使用对象是各关键业务流程/子流程的直接负责人员（包括部门经理、流程/子流程具体执行人员等）。风险控制矩阵详细描述内部控制的控制目标、与控制目标相对应的风险及标准控制活动，进而对比现有业务活动与标准控制活动之间的差异，识别出公司的内控缺陷，并提出相应的改善建议。具体填列请参见下述第三部分。H H列列：标标准准控控制制活活动动即根据已有的公司规章制度或相关内部控制指引中所规范的业务流程，描述实际工作中应遵循的标准的控制活动。标准控制活动的描述要全面详细、语言精炼，一般要求在控制活动中明确出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。如果一个控制目标存在多个控制活动，用户可自行在风险控制矩阵中添加行用于放置新的控制活动。标准的控制活动应是由国家法律法规、公司制度等明文规定的、必须遵循的活动，主要包括但不限于：1.授权审批控制2.异常报告、文档编辑记录控制3.数据传递、数据转换控制4.业绩考核指标5.独立复核控制6.核对控制7.职责分离控制8.系统接触控制9.系统设置、会计科目的系统设置I I列列：现现有有控控制制活活动动此列填写公司当前业务流程的实际操作情况，同样需要明确指出“谁执行、执行什么活动、如何执行”等信息。J J列列：重重要要性性程程度度判断该控制活动是否为关键控制活动。对会计科目、披露事项和业务流程尤为重要的控制活动，选关键控制；若否，则请选一般控制。N N列列：控控制制形形式式如果该控制活动是由公司信息系统控制，控制形式选择“自动控制”，否则请选择“手工控制”。K K列列：执执行行频频率率指所对应的控制活动的执行频率，该部分将用于测试阶段样本量的计算。执行频率分为“每日多次”、“每日”、“每周”、“每月”、“每季”、“每年”、“业务发生时”。U U列列：内内控控缺缺陷陷通过将现有控制活动与内控指引、标准控制活动参照进行对比后（即有可能与标准控制活动一致或存在偏差），如果目前存在偏差且此偏差可能导致公司内部控制不到位，则此偏差属于内部控制缺陷，公司需要对其进行加以整改。此处填列的为缺陷的概括说明。风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：全全面面预预算算子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度预预算算政政策策的的制制定定及及更更新新BU-CO-01全面预算管理政策和相关管理制度健全，能有效规范全面预算管理工作BU-R-01预算制度不完善，可能导致预算的编制工作无章可循，预算编制不科学，或管理效率低下等结果BU-CA-01公司建立完整的预算体系，明确预算编制工作中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预算管理政策及制度，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。预算政策制定xx实业公司实行财务管理部统一下发的财务管理规定，未针对预算管理制定相应的实施细则；计划部负责牵头预算的管理工作，财务部、工程部、预算部、营销部等为主要参与部门，根据各部门所负责的领域制定工作工作任务、财务预算、资金预算，每月汇总工作完成情况，并据此对下月的工作计划作出调整；公司未设立类似预算委员会这一类的决策机构，预算目标的设立和修改等由公司领导班子确定。一般预预算算编编制制BU-CO-02预算管理职能及程序清晰明确，预算编制程序规范，依据合理。预算编制工作得到有效指导，且经过恰当授权审批BU-R-02预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现BU-CA-02公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战略、预算期经济形势及市场环境的初步预测，综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标制定预算目标每年4季度，xx实业公司以分公司层面既定的发展战略为基础，结合市场、国家相关政策及经营状况编制下一年度的工作计划（初稿），上报投管部。一般BU-CA-03公司明确预算编制流程、政策制度、实施细则，指导预算工作开展。预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预算编制工作。编制预算方案初稿xx实业公司根据投管部统一下发的年度工作计划表（统一模板）编制本公司（含下属分公司，xx实业统一下发预算编制通知及统一的模板）的下年度工作任务，包括开发计划、销售计划、投资情况、资金计划、盈利计划、费用预计等；一般第7页，共22页制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率财务管理规定第二章财务管理规定第二章财务管理中心/计划部手工控制业务发生时财务管理规定第二章xx实业公司2010年工作计划（包括2010年财务预算、资金预算、投资预算、经营预算等）投管部/助理总经理、总经理手工控制每年财务管理规定第二章xx实业公司2010年工作计划（包括2010年财务预算、资金预算、投资预算、经营预算等）计划部手工控制每年 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-01公司建立完整的预算体系，明确预算编制工作中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预算管理政策及制度，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。预算政策制定xx实业公司实行财务管理部统一下发的财务管理规定，未针对预算管理制定相应的实施细则；计划部负责牵头预算的管理工作，财务部、工程部、预算部、营销部等为主要参与部门，根据各部门所负责的领域制定工作工作任务、财务预算、资金预算，每月汇总工作完成情况，并据此对下月的工作计划作出调整；公司未设立类似预算委员会这一类的决策机构，预算目标的设立和修改等由公司领导班子确定。BU-CA-02公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战略、预算期经济形势及市场环境的初步预测，综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标制定预算目标每年4季度，xx实业公司以分公司层面既定的发展战略为基础，结合市场、国家相关政策及经营状况编制下一年度的工作计划（初稿），上报投管部。BU-CA-03公司明确预算编制流程、政策制度、实施细则，指导预算工作开展。预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预算编制工作。编制预算方案初稿xx实业公司根据投管部统一下发的年度工作计划表（统一模板）编制本公司（含下属分公司，xx实业统一下发预算编制通知及统一的模板）的下年度工作任务，包括开发计划、销售计划、投资情况、资金计划、盈利计划、费用预计等；第8页，共22页控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容无无企业内部控制应用指引第15号全面预算 第五条“企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。”无无企业内部控制应用指引第15号全面预算第四条、第五条“企业应当设立预算委员会履行全面预算管理职责”“企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。”无无企业内部控制应用指引第15号全面预算第六条“企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。”控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-01公司建立完整的预算体系，明确预算编制工作中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预算管理政策及制度，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。预算政策制定xx实业公司实行财务管理部统一下发的财务管理规定，未针对预算管理制定相应的实施细则；计划部负责牵头预算的管理工作，财务部、工程部、预算部、营销部等为主要参与部门，根据各部门所负责的领域制定工作工作任务、财务预算、资金预算，每月汇总工作完成情况，并据此对下月的工作计划作出调整；公司未设立类似预算委员会这一类的决策机构，预算目标的设立和修改等由公司领导班子确定。BU-CA-02公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战略、预算期经济形势及市场环境的初步预测，综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标制定预算目标每年4季度，xx实业公司以分公司层面既定的发展战略为基础，结合市场、国家相关政策及经营状况编制下一年度的工作计划（初稿），上报投管部。BU-CA-03公司明确预算编制流程、政策制度、实施细则，指导预算工作开展。预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预算编制工作。编制预算方案初稿xx实业公司根据投管部统一下发的年度工作计划表（统一模板）编制本公司（含下属分公司，xx实业统一下发预算编制通知及统一的模板）的下年度工作任务，包括开发计划、销售计划、投资情况、资金计划、盈利计划、费用预计等；第9页，共22页内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级BU-CD-01预算管理制度有待完善公司目前尚未建立明确的全面预算管理体系，全面预算管理工作中的职责分工、授权审批体系不够明晰；尚未制定全面预算管理制度，未对全面预算编制工作中的具体职责分工、编报流程、预算的执行分析、预算考核等作出详细规范。建议xx实业公司在总部下发的预算管理制度的基础上，结合自身经营管理现状，制定相应的操作性的实施细则；重要缺陷无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-01公司建立完整的预算体系，明确预算编制工作中的职责权限、授权审批程序，并编制全面预算管理政策及制度，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。预算政策制定xx实业公司实行财务管理部统一下发的财务管理规定，未针对预算管理制定相应的实施细则；计划部负责牵头预算的管理工作，财务部、工程部、预算部、营销部等为主要参与部门，根据各部门所负责的领域制定工作工作任务、财务预算、资金预算，每月汇总工作完成情况，并据此对下月的工作计划作出调整；公司未设立类似预算委员会这一类的决策机构，预算目标的设立和修改等由公司领导班子确定。BU-CA-02公司明确预算管理职责，并根据自身的发展战略、预算期经济形势及市场环境的初步预测，综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标制定预算目标每年4季度，xx实业公司以分公司层面既定的发展战略为基础，结合市场、国家相关政策及经营状况编制下一年度的工作计划（初稿），上报投管部。BU-CA-03公司明确预算编制流程、政策制度、实施细则，指导预算工作开展。预算管理机构于预算编制工作开始前，将预算编制通知/政策下发至预算责任中心，布置预算编制工作。编制预算方案初稿xx实业公司根据投管部统一下发的年度工作计划表（统一模板）编制本公司（含下属分公司，xx实业统一下发预算编制通知及统一的模板）的下年度工作任务，包括开发计划、销售计划、投资情况、资金计划、盈利计划、费用预计等；第10页，共22页BU-CA-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算后编制本单位预算。各各部部门门分分别别编编制制预预算算工程部：制定下一年度工程项目开发计划；营销部：基于下一年度项目开发及进展情况制定销售计划；预算部：编制工程项目预算；财务部：基于工程开发、产品销售等编制利润预算、管理费用预算及资金使用计划；一般BU-CA-05预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草案进行审查、汇总，并反复沟通协调，并按照经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算的流程，汇总编制整个企业全面预算方案，预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改机关总部董事长及公司领导班子、各部门负责人形成工作小组，对分公司提交的预算方案初稿进行审核，对各预算单位的上报的项目预算等通过实地考察、核实与调研的方式进行了解与确认，分公司在上下双方确定的基础上对预算方案进行修改；一般BU-CA-06预算管理工作机构汇总编制全面预算方案，并提交预算管理决策机构审批后下发执行。预预算算方方案案的的审审批批分公司层面的预算方案经修改、定稿后，需经董事会审批通过，作为分公司层面的工作任务书再正式上报。关键风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：全全面面预预算算子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第11页，共22页财务管理规定第二章xx实业公司2010年工作计划（包括2010年财务预算、资金预算、投资预算、经营预算等）计划部手工控制每年财务管理规定第二章xx实业公司2010年工作计划（包括2010年财务预算、资金预算、投资预算、经营预算等）计划部、公司管理层手工控制每年财务管理规定第二章有关xx公司2012年预算方案的董事会决议董事会手工控制每年 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算后编制本单位预算。各各部部门门分分别别编编制制预预算算工程部：制定下一年度工程项目开发计划；营销部：基于下一年度项目开发及进展情况制定销售计划；预算部：编制工程项目预算；财务部：基于工程开发、产品销售等编制利润预算、管理费用预算及资金使用计划；BU-CA-05预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草案进行审查、汇总，并反复沟通协调，并按照经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算的流程，汇总编制整个企业全面预算方案，预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改机关总部董事长及公司领导班子、各部门负责人形成工作小组，对分公司提交的预算方案初稿进行审核，对各预算单位的上报的项目预算等通过实地考察、核实与调研的方式进行了解与确认，分公司在上下双方确定的基础上对预算方案进行修改；BU-CA-06预算管理工作机构汇总编制全面预算方案，并提交预算管理决策机构审批后下发执行。预预算算方方案案的的审审批批分公司层面的预算方案经修改、定稿后，需经董事会审批通过，作为分公司层面的工作任务书再正式上报。制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率第12页，共22页无无企业内部控制应用指引第15号全面预算第五条“企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。”无无企业内部控制应用指引第15号全面预算第六条“企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。”#REF!#REF!企业内部控制应用指引第15号全面预算第七条第八条第九条第十条“企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。”“企业董事会审核全面预算草案，应当重点关注预算科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。企业全面预算应当按照相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。批准后，应当以文件形式下达执行。”“企业应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。”“企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。”控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算后编制本单位预算。各各部部门门分分别别编编制制预预算算工程部：制定下一年度工程项目开发计划；营销部：基于下一年度项目开发及进展情况制定销售计划；预算部：编制工程项目预算；财务部：基于工程开发、产品销售等编制利润预算、管理费用预算及资金使用计划；BU-CA-05预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草案进行审查、汇总，并反复沟通协调，并按照经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算的流程，汇总编制整个企业全面预算方案，预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改机关总部董事长及公司领导班子、各部门负责人形成工作小组，对分公司提交的预算方案初稿进行审核，对各预算单位的上报的项目预算等通过实地考察、核实与调研的方式进行了解与确认，分公司在上下双方确定的基础上对预算方案进行修改；BU-CA-06预算管理工作机构汇总编制全面预算方案，并提交预算管理决策机构审批后下发执行。预预算算方方案案的的审审批批分公司层面的预算方案经修改、定稿后，需经董事会审批通过，作为分公司层面的工作任务书再正式上报。控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容第13页，共22页无无无无无无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-04各下属公司及部门根据下达的预算目标和预算编制指引，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算后编制本单位预算。各各部部门门分分别别编编制制预预算算工程部：制定下一年度工程项目开发计划；营销部：基于下一年度项目开发及进展情况制定销售计划；预算部：编制工程项目预算；财务部：基于工程开发、产品销售等编制利润预算、管理费用预算及资金使用计划；BU-CA-05预算管理工作机构对各责任中心上报的预算草案进行审查、汇总，并反复沟通协调，并按照经营预算、投资预算、筹资预算、后财务预算的流程，汇总编制整个企业全面预算方案，预预算算方方案案的的确确认认与与修修改改机关总部董事长及公司领导班子、各部门负责人形成工作小组，对分公司提交的预算方案初稿进行审核，对各预算单位的上报的项目预算等通过实地考察、核实与调研的方式进行了解与确认，分公司在上下双方确定的基础上对预算方案进行修改；BU-CA-06预算管理工作机构汇总编制全面预算方案，并提交预算管理决策机构审批后下发执行。预预算算方方案案的的审审批批分公司层面的预算方案经修改、定稿后，需经董事会审批通过，作为分公司层面的工作任务书再正式上报。内内部部控控制制缺缺陷陷控控制制缺缺陷陷编编号号内内控控缺缺陷陷缺缺陷陷描描述述整整改改建建议议缺缺陷陷等等级级第14页，共22页预预算算执执行行与与考考核核BU-CO-03预算执行情况得到有效监控，及时发现和纠正预算执行中的偏差BU-R-03对预算的执行缺乏监督、考核不严，可能导致预算管理流于形式BU-CA-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施处理预算执行偏差。预预算算分分解解与与执执行行对于年度预算方案，除资金预算外，分公司层面对其他几类预算不会按月进行分解，而是每月向机关投管部上报统计月报，汇报当期实际的经营状况，并在当月的工作总结中列示销售情况、资金情况、项目开发情况等，具体内容包括当期完成情况（金额），完成年度目标的比例；对于资金预算，财务部每月根据资金的收付计划、实际完成情况等滚动编制下月的资金预算，对于当月出现的预算偏差，财务部不会对预算方案进行调整，而是关注年底整体计划的完成情况。一般BU-CO-04严格资金支付业务审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权范围内运行BU-CA-08公司预算管理人员根据审批确定的明细预算，对每一笔支出进行检查和记录，控制不符合预算目标的经济行为，公司建立预算外事项审批标准，对预算外支出，应由各部门/下属公司提出书面申请，并按照预算外审批流程的要求审批后方能进行。费费用用支支出出审审核核工程费用支出：涉及成本项目相关的支出，500万以下由总经理最终审批，500万以上需由董事长审批；由项目部相关人员发起付款申请，项目部经理、工程部经理及项目部负责人审批后报分公司，由计划部付款审核岗审核，计划部及管理审批；资金的支付前，财务部付款审核岗负责对付款审批流程进行审核，财务经理及财务总监审批，最后根据金额由分公司总经理或董事长审批；管理费用支出：公司日常固定资产类费用支出10万以下由总经理审批，10万以上由董事长审批（预算内）；对于超预算的费用支出均由董事长审批；关键BU-CO-05预算的执行情况得到有效的考核及评价。BU-CA-09公司落实各个责任中心的预算责任，并建立严格的预算执行考核体系，对各预算执行单位和个人进行考核。预预算算考考核核华南实业公司参照机关总部投管部下发的相关考核管理办法，制定分公司层面的考核指标及考核办法，计划部对各部门的预算完成情况按月度、季度进行考核打分，评分结果由计划部经理审核，并提交公司总经理；一般风风险险控控制制矩矩阵阵公公司司名名称称：xxxx实实业业有有限限公公司司流流程程名名称称：全全面面预预算算子子流流程程名名称称控控制制目目标标及及对对应应风风险险 控控制制活活动动控控制制目目标标编编号号控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动重重要要性性程程度度第15页，共22页财务管理规定第二章四月份工作总结与五月份工作计划、5月份月度工作列会纪要计划部相关人员手工控制业务发生时财务管理规定第二章付款审批表（与项目成本相关)、费用报销单（2012-3-26）、项目部、计划部、财务部、公司总经理/董事长手工控制业务发生时绩效考核办法、华南公司考核指标20120106月度/年度计划考核得分表计划部相关人员手工控制每年 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施处理预算执行偏差。预预算算分分解解与与执执行行对于年度预算方案，除资金预算外，分公司层面对其他几类预算不会按月进行分解，而是每月向机关投管部上报统计月报，汇报当期实际的经营状况，并在当月的工作总结中列示销售情况、资金情况、项目开发情况等，具体内容包括当期完成情况（金额），完成年度目标的比例；对于资金预算，财务部每月根据资金的收付计划、实际完成情况等滚动编制下月的资金预算，对于当月出现的预算偏差，财务部不会对预算方案进行调整，而是关注年底整体计划的完成情况。BU-CA-08公司预算管理人员根据审批确定的明细预算，对每一笔支出进行检查和记录，控制不符合预算目标的经济行为，公司建立预算外事项审批标准，对预算外支出，应由各部门/下属公司提出书面申请，并按照预算外审批流程的要求审批后方能进行。费费用用支支出出审审核核工程费用支出：涉及成本项目相关的支出，500万以下由总经理最终审批，500万以上需由董事长审批；由项目部相关人员发起付款申请，项目部经理、工程部经理及项目部负责人审批后报分公司，由计划部付款审核岗审核，计划部及管理审批；资金的支付前，财务部付款审核岗负责对付款审批流程进行审核，财务经理及财务总监审批，最后根据金额由分公司总经理或董事长审批；管理费用支出：公司日常固定资产类费用支出10万以下由总经理审批，10万以上由董事长审批（预算内）；对于超预算的费用支出均由董事长审批；BU-CA-09公司落实各个责任中心的预算责任，并建立严格的预算执行考核体系，对各预算执行单位和个人进行考核。预预算算考考核核华南实业公司参照机关总部投管部下发的相关考核管理办法，制定分公司层面的考核指标及考核办法，计划部对各部门的预算完成情况按月度、季度进行考核打分，评分结果由计划部经理审核，并提交公司总经理；制制度度文文档档责责任任部部门门及及岗岗位位控控制制形形式式执执行行频频率率第16页，共22页无无企业内部控制应用指引第15号全面预算第十条第十二条第十三条“企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。”企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。BU-T-020 企业内部控制应用指引第15号全面预算第三章预算执行第十一条企业应当根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。无无企业内部控制应用指引第15号全面预算第四章预算考核第十五条第十六条第十七条“企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。”“企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。”“企业预算执行情况考核工作，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整的记录。”控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施处理预算执行偏差。预预算算分分解解与与执执行行对于年度预算方案，除资金预算外，分公司层面对其他几类预算不会按月进行分解，而是每月向机关投管部上报统计月报，汇报当期实际的经营状况，并在当月的工作总结中列示销售情况、资金情况、项目开发情况等，具体内容包括当期完成情况（金额），完成年度目标的比例；对于资金预算，财务部每月根据资金的收付计划、实际完成情况等滚动编制下月的资金预算，对于当月出现的预算偏差，财务部不会对预算方案进行调整，而是关注年底整体计划的完成情况。BU-CA-08公司预算管理人员根据审批确定的明细预算，对每一笔支出进行检查和记录，控制不符合预算目标的经济行为，公司建立预算外事项审批标准，对预算外支出，应由各部门/下属公司提出书面申请，并按照预算外审批流程的要求审批后方能进行。费费用用支支出出审审核核工程费用支出：涉及成本项目相关的支出，500万以下由总经理最终审批，500万以上需由董事长审批；由项目部相关人员发起付款申请，项目部经理、工程部经理及项目部负责人审批后报分公司，由计划部付款审核岗审核，计划部及管理审批；资金的支付前，财务部付款审核岗负责对付款审批流程进行审核，财务经理及财务总监审批，最后根据金额由分公司总经理或董事长审批；管理费用支出：公司日常固定资产类费用支出10万以下由总经理审批，10万以上由董事长审批（预算内）；对于超预算的费用支出均由董事长审批；BU-CA-09公司落实各个责任中心的预算责任，并建立严格的预算执行考核体系，对各预算执行单位和个人进行考核。预预算算考考核核华南实业公司参照机关总部投管部下发的相关考核管理办法，制定分公司层面的考核指标及考核办法，计划部对各部门的预算完成情况按月度、季度进行考核打分，评分结果由计划部经理审核，并提交公司总经理；控控制制有有效效性性测测试试合合规规对对比比（企企业业内内部部控控制制规规范范及及配配套套指指引引）测测试试底底稿稿编编号号测测试试结结论论条条款款规规定定内内容容第17页，共22页BU-CD-02对预算执行的复核及监督管理有待提升公司目前未体系化地对预算执行情况进行跟踪及分析，对预算执行差异未进行深入的原因分析及跟进。且因公司目前的预算指标未能有效细分，缺乏软件工具或表格模板，难以对各部门、各类别预算使用情况进行及时登记和记录，未能对支出事项进行事前预算检查控制，难以及时发现预算外支出。仅通过月度/季度统计报表及财务状况分析等事后检查监督，不利于加强预算执行管理。每月，各部门的预算负责人负责统计和计算各预算编制单位的预算执行情况，将预算执行情况与预算进行对比，编制预算差异分析表。各部门负责人对预算执行差异分析表所反映的差异情况进行说明，必要时提供相关证明附件。投管部汇总各执行单位预算执行差异分析表，进行公司整体预算执行情况的分析说明，提交总经理、董事长审核。年度结束后的1个月内，投管部向总经理、董事长和预算管理委员会呈交上年全公司的年度预算完成综合情况报告，进行预算的执行分析。公司指定相关部门或工作人员对下属公司或公司各部门的各项业务支出进行事前监控，并开发出软件工具或电子表格模板等用于监控记录预算使用情况及超支情况的工具，并明确支出事项的预算检查流程，从而发现和防范预算外支出事项。对于预算外事项，要严格遵守预算外事项的审批流程。重要缺陷无无无无无无无无无无 控控制制活活动动控控制制活活动动编编号号标标准准控控制制活活动动现现有有控控制制活活动动BU-CA-07公司预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施处理预算执行偏差。预预算算分分解解与与执执行行对于年度预算方案，除资金预算外，分公司层面对其他几类预算不会按月进行分解，而是每月向机关投管部上报统计月报，汇报当期实际的经营状况，并在当月的工作总结中列示销售情况、资金情况、项目开发情况等，具体内容包括当期完成情况（金额），完成年度目标的比例；