集团施工企业项目管理模式的思考.docx

集团施工企业项目管理模式的思索【摘要】工程项目管理模式是指工程中标以后，施工企业实行何种管理形式组织 施工生产管理。它涉及组织机构设置、人员配置等方面决策，对施工组织支配、 平安质量限制、项目成本限制、资金调度限制等具有重大影响。为了实现项目利 润最大化，施工企业在实际施工中，不断探究新的项目管理模式，从支配管理到 三级项目管理、两级项目管理以及集权式两级项目管理模式的发展，均体现了施 工企业力求加大项目管理和限制愿望。但随着项目管理水平的不断提高和深化， 不同的管理模式均出现了不同的缺陷，尤其是集团施工企业，项目管理模式的选 择干脆确定工程项目管理机构设置是否精练、资源配置是否合理、施工组织支配 是否科学等，进而影响项目的盈利水平。为此，选择和探究项目管理模式，规避 不同管理模式存在的缺陷，对加强工程项目的管理和限制、提高项目盈利水平， 具有非常重大的意义。【关键词】施工企业；项目管理；模式探究近年来随着建筑市场的竞争日趋激烈，集团施工企业在努力扩大经营规模的同 时，渐渐陷入“中标难，中标后盈利更难”的困惑。盈利难最主要的缘由是项目成 本限制不了，干脆导致产值利润率每况愈下、流淌资金匮乏，出现“没活活不了， 有活难赢利”的怪现象，企业生存举步唯艰。不少企业曾想出许多管理方法试图 解决成本限制问题，如提倡“先算后干，边算边干”目标责任成本管理，提出“不能 赢利的项目经理不能再任职”、“增加风险抵押金”、实行“收权”（一切材料选购权、机械设备租赁权、劳务与分包合同签订权均由公司驾驭）等行政措 施，更有一些企业实行“先收取合同金额的肯定百分比的管理费，剩下的项目用力 的方法。措施不少，而亏损项目却越来越多，很难从整体和根本上解决问题。这 不得不引起企业管理者的思索。笔者仅从项目管理模式对项目管理的影响谈谈看 法。1对传统管理模式的回顾项目管理者联盟，项目管理问题。通过多年来对项目管理模式的探究，施工企业经验了支配经济到市场经济、粗 放性管理到精细化管理的变迁。加强了项目成本支配管理在施工生产中的运用， 如“限额发料”、目标责任成本管理、全面预算管理等等。尤其是项目法实施以来, 集团施工企业多采纳了三级项目管理模式（总公司、子公司、工程队三级管理）， 明确了各级管理层在项目管理中的职责，加强了施工、质量、平安及资金等方面 的管理，对提高项目经济效益作出了不少贡献。但三级项目管理模式却存在肯定 的不足，制约了项目经济效益的进一步提高。主要表现在：（1）子公司各自为战，很难发挥集团作战的整体效应。集团施工企业在工程中 标后，一般将施工任务分段划给各子公司，各子公司仅依据自己担当的施工生产 任务组织人力、物力和财力进行施工，这就势必造成人力、物力的重复投入、运 用率低下，而相互之间又很难进行调配，造成集团作战应享有的经济效益流失。(2)部门设置重叠，现场管理经费增加。工程项目开工后，总公司(局指挥部) 将依据施工生产的须要，设置管理部门、配置相关管理人员，而子公司(处项目 部)、工程队为保持管理工作的连接与对口，又将配置和设置相同的人员和部门。 参建单位越多，管理人员的编制就越大，大大地增加了现场管理经费。(3)项目管理责任无法明确界定，三级管理机构相互推诿责任。较多的集团施 工企业原为国有施工企业，虽经改制成公司，但资产主要还是国有资产。由于机 构重复设置，三级管理层在履行各自职责或管理失控时，相互推诿责任。结果到 最终谁也没有担当应有的责任，造成经济效益低下，国有资产流失。(4)多层管理、功能重叠，办事效率低。工程项目管理内容广杂，施工企业在 加强生产管理的同时，不仅要在接受多个上级单位指挥的同时，还要应对业主、 询问、设计、监理和质检单位的检查，协调与当地政府和相关职能部门的关系。 某一件事，一级管理机构或一两个人就能办成的事，结果多层审批、多头管理， 不仅造成办事效率低下，还重复增加不少费用。(5)对管理模式和相关政策的相识和理解不同，现场管理五花八门。由于管理 者对管理模式和相关政策存在相识和理解上的差异，各自推行不同的现场管理方 法(如在作业层的运用上，有的用职工、有的用架子队、有的甚至运用整建制的 民工队；设备租赁有的按月、有的按台班等等)。成本限制方法和力度各不相同, 同样的项目盈利水平不一。在进行成本分析时，管理者又能找出诸多不同的客观 缘由，无法进行真正的对比。(6)本位主义严峻，办事从自身利益动身，无大局观念。三级管理机构均进行 单独核算，管理者在项目管理的过程中首先考虑自身利益，相互之间很难协调和 共享资源。甚至有的上级单位为了自身利益，向下级管理分摊费用，而下级单位 又利用内部经营手段获得收益的同时，增加了内部经营费用开支。2三级项目管理模式的改革随着对项目管理阅历的不断总结，不少企业已经意识到三级项目管理存在的不 足，不断对项目管理模式进行改革，去掉工程队一级管理机构；进而发展到在去 掉工程队一级管理机构的同时，对参建子公司组建的项目部进行了集中管理，加 强施工组织，大宗材料和机械设备租赁进行集团招标，资金集中调度等管理，即 实行集权式二级项目管理。2. 1集权式二级项目管理的优点(1)统一施工组织支配，在资源配置和调配上拥有肯定的权力，大大提高了集 团作战实力，削减资源奢侈。2)对大宗材料和设备租赁进行招标选购，发挥集团购买的优势，降低了材料选购 成本和设备租赁单价。(3)指导工费单价，尤其是劳务分包单价，有效限制了工费开支。(4)合理安排经济资源，将有效的经济资源运用到工程项目最须要的地方。(5)在整个项目推行统一的目标责任成本管理，一改过去按预算单价进行分解 的做法，明确了管理层(局项目部)和作业层(子公司项目部)的成本责任，使作业 层成本更接近实际。(6)统筹支配对外协调工作，避开了费用的重复开支。(7)利益共享，风险共担。对目标责任成本范围之内的风险，由子公司项目部 担当；之外的风险由总公司项目部担当。而对项目完工后实现的盈利，由总公司 和子公司按比例安排，明确了项目成本限制责任。2. 2集权式二级项目管理的缺点在推行集权式二级项目管理的过程，一方面是未彻底避开三级项目管理存在的 问题，另一方面又产生了新的问题，主要表现在以下几个方面。(1)体制问题。集团施工企业的大量施工生产资源主要集中在子公司，总公司 要进行集权式二级项目管理，势必要子公司投入施工生产资源；而子公司在投入 经济资源的同时，又失去对集权项目的限制权，短期内见不到回报，影响了子公 司支持集权项目的力度。(2)人力资源的配置和任免问题。总公司项目部管理人员由总公司配置，子公 司项目部管理和作业人员由子公司配置，总公司项目部无权任免和调配子公司项 目部人员，对不能胜任本职工作的管理人员，总公司项目部无权撤换，进而造成 政令不畅。(3)本位主义思想依旧严峻。各子公司配置的生产资源相互独立，独立担当施 工生产任务，大局观念缺乏。(4)利益主体不一样，两级核算脱节，成本限制力度不足。总公司项目部虽对 子公司项目部进行目标责任成本管理，但在成本核算上，总公司项目部仅按测算 目标责任成本单价对子公司项目进行核算和限制，而子公司项目部再对目标责任 成本进行分解和限制。子公司项目部为了自身利益，经常隐瞒生产中的实际状况, 夸大项目困难，在目标成本的限制单价上讨价还价，虚增了项目成本。机构设置仍有重叠，现场管理人员较多，开支过大。(6)总公司项目部管理人员并未真正面对项目成本，且较多管理人员无现场成 本限制阅历，无法挖掘成本限制空间。3项目直管模式的设想针对现有管理模式存在的问题，为加强项目管理，切实限制成本费用开支，做到 项目核算真实反映耗费的实际状况，有的企业起先探究项目直管模式。所谓项目直管模式，就是工程项目中标后，由总公司和子公司共同投入施工生 产资源，组建合伙型项目经理部，全面负责项目施工生产、质量监控、平安保障、 关系协调及经济核算工作，收益共享、风险共担，在平安、优质、高效完成施工 生产任务的前提下，实现项目经济效益最大化；同时总公司和子公司共同组建监 管机构(该监管机构职责可由总公司领导及相关职能部门履行，也可由总公司和 子公司组建临时监管机构)，指导、监管和考核合伙型项目经理部的生产经营活 动。推行项目直管模式，不仅继承了三级项目管理和二级集权项目管理的优点， 还克服了其存在的不足。3. 1项目直管模式的优势(1)统一施工组织，有效配置、整合资源，最大限度发挥资源利用效率。合理 配置资源是加强项目管理前提条件，项目经理部有权、更有责任依据项目部总体 施工组织规划和目标，充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽 其用。有效提高机械设备运用效率，提高周转材料周转次数，削减不必要的重复 购置和闲置。项目管理者联盟文章，深化探讨。(2)削减管理层次和机构，强化管理力度。在项目直管管理模式下，一个工程 项目只设立一个项目部，削减了管理层次和机构的重复设置。各部门的职责明确, 克服了本位主义和各自为政的缺陷，各单位投入的资源均由项目部统一调度，确 保了政令畅通。(3)更有利于发挥物资和设备租赁的招标选购优势，大幅度降低项目成本。在项目施工中，材料费和机械费将占到工程成本的50%70%,通过招标 选购 ，可以切实有效地降低其选购成本，提高项目经济效益。(4)有利于在项目范围内推行目标责任成本管理，完善责任考核和奖罚分明的 激励机制。有了统一的项目管理,有利按统一的取费标准推行目标责任成本管理, 防止成本限制脱节，按管理制度对相关管理人员进行考核和奖罚。虽然项目部管 理人员来自不同的单位，但只有一个利益共同体，无法代表各自的单位，只能朝 着共同的目标努力，努力实现项目管理目标。(5)促进项目管理和科学技术的沟通。总公司及所属子公司在管理水平和科学 技术方面各有所长，拥有不同的管理阅历和科学技术成果，推行项目直管模式后, 来自不同单位的管理和技术人员可以进行相互沟通，提高项目管理水平。(6)避开了内部经营费用的开支。组建合伙型项目经理部后，整个项目只有一 个利益共同体，避开了不同利益体之间开展内部经营活动。3. 2须要解决的问题但是，要推行项目直管模式，组建合伙型项目经理部，调动子公司参加项目建 设、管理的主动性，防止总公司与子公司争任务，还必需解决以下问题。3. 2. 1经济资源的投入问题由于合伙型项目部是一个临时机构，无生产资源，工程中标以后，总公司依据 项目生产经营的须要，要约有资质子公司，等额(也可按约定比例)出资组建合伙 型项目经理部，其经济资源的投入分为货币资源、物资和设备资源。项目管理者联盟文章，深化探讨。(1)货币资源：合伙型项目经理部成立后，依据合同履约和施工组织支配，确 定项目起动所需资金(含新购设备的购置费)，等额(或约定比例)由总公司和应约 子公司共同出资。(2)物资资源：为充分利用总公司和子公司现有物资资源，可与项目部进行协 商同意，按其市场价值调入项目经理部，其价值可抵出资额。设备资源：对经项目部同意调入机械设备，按该设备市场租赁价格和工程所 需工期，计算租赁费总额的现值抵做出资额，租赁费在项目施工过程中摊销。对 提前退场的设备，相应子公司应刚好补足差额，设备全部权仍属原单位。3. 2. 2人力资源的配置、考核和安置问题项目部所需管理人员，由总公司和子公司按支配共同举荐，经考核审查后择优 录用。人事关系调配归总公司，人事任免权归项目部。为激励各单位举荐精兵强 将，防止“卸包袱”式举荐，可建立一系列嘉奖和约束机制。比如：人力资源可占 其出资额的肯定百分比，对不能胜任工作退回的人员按其职务凹凸相应扣减其出 资比例，直至扣完人力资源出资比例为止。项目管理人员的考核由监管机构和项 目部两级机构进行，项目领导归监管机构考核，项目一般管理人员归项目部考核, 考核合格接着留用，反之予以退回原单位。项目完工后，管理人员可优先向新开 工项目举荐，剩余人员返回原单位，由单位妥当支配工作。对表现突出人员，项 目部可赐予一次性特别嘉奖，并建议相关单位赐予提拔。总之，项目管理足一个困难的系统程，项目管理者将全面负责进度、平安、 质量和效益的管理，不管采纳何种模式，企业均要依据自身实际状况和项目施工 的要求，建立一系列的管理方法和绩效考核措施，加强对项目的管理和限制，实 现项目利润最大化。