2023年企业人力资源管理师一级复习资料(考场必备).docx

第一章人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 第一单元战略性人力资源管理 一、战略性人力资源管理与人力资源 战略1、战略性人力资源管理有以下特点:（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求；2、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的 下属概念，是指企业在对所处的内外 部环境和条件以及各种相关因素进 行全面系统分析的基础上，从企业全 局利益和发展目标动身，就企业人力 资源开发与管理所作出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源 战略及其规划进行全方位的指挥、监 督、协调和限制的过程。二、人力资源管理的发展阶段：1、阅历管理阶段；欧文一工作绩效评价系统2、科学管理时期；泰勒一动作与实践探讨3、人际关系运动阶段；4、现代人力资源管理时期；梅奥人际关系学（霍桑试验） 马斯洛一须要层次理论 赫茨伯格-双因素理论现代人力资源管理时期的三个阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长（2）现代人替代传统人事管理（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。 三、战略性人力资源管理的基本特征 1、将企业经营的长期性目标作为人 力资源管理的战略目标。2、集当代多学科、多种理论探讨的 最新成果于一身（五种理论）：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能 发生了重大变更。主要有以下四点： a组织性质转变b管理角色转变 c管理职能转变d管理模式转变：开放性和适应性、 系统性和动态性、针对性和敏捷性 四、战略性人力资源管理的衡量标准 1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度其次单元 人力资源战略规划的设计 与实施一人力资源战略规划的概念和特点 1、企业战略的特点a目标性b全局性c支配性d长远性 e纲领性f应变性竞争性风险性2、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等 资源的名称称谓，是企业在确定时 间、空间条件下，劳动力数量和质量 的总和。是实现企业发展战略目标重 要的支撑系统，人力资源战略通常泛 指在企业将来的发展中，人力资源开 发与管理的总体方向、工作目标和主 要任务。3、人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所 处的外部环境、内部条件以及各种相 关要素进行系统分析的基础上，从企 业的全局利益和发展目标动身，对人 力资源的开发、利用、提高和发展所 作出的总体预料、决策和支配。4、人力资源战略规划的特点第一是他的精神性，其次是他的可变性、可调性。5、人力资源规划的重要意义：（1）有利于企业明确在将来相当长 的一段时期内人力资源管理的重点。（2）有利于界定人力资源的生存环 境和活动空间，（3）有利于发挥企业人力资源管理 的职能以及相关政策的合理定位（4）有利于保持企业人力资源长期 的竞争优势（5）有利于增加领导者的战略意识 （6）有利于全体员工树立正确的奋 斗目标，鼓舞员工的士气，增加员工 的信念，努力进行工作。二、人力资源战略的构成1、总体战略2、业务战略3、职能战略2、人力资源战略规划的区分：（1）从时限上可分为：A：长期战略规划、5年以上。B：中短期战略规划，35年，也叫人力资源策划（2）从层级和内容上可以区分为： 人力资源总体发展战略、组织变革与 创新战略、员工培训开发战略、专才 培育选拔策略、员工聘请策略、绩效 管理策略、薪酬福利与保险策略、员 工激励与发展策略、劳动关系管理策 略。（3）从性质上分为吸引策略、参与 策略、投资策略。三、人力资源策略与经营策略1、企业竞争策略的含义：企业竞争策略是从企业发展的总体 战略动身，通过实行一系列有效的政 策和措施，使企业在市场竞争中克敌 制胜，获得并保持竞争优势的策略。2、企业竞争策略的分类：（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略a.创新竞争策略b.优质竞争策略。3、人力资源管理策略的特点：（1）吸引策略特点是：中心集权， 高度分工，严格限制，依靠工资、奖 金维持员工的主动性。（2）投资策略 特点是：重视人才储 备和人力资本投资，企业与员工建立 长期工作关系，重视发挥管理人员和 技术人员的作用。（3）参与策略 特点是：企业决策权 下放，员工参与管理，使员工具有归 属感；留意发挥绝大多数员工的主动 性、主动性和创建性。四、人力资源战略规划的影响因素1、企业外部环境和条件：（1）劳动力市场的完善程度（2）政府劳动法律法规的健全程度 （3）工会组织的作用；2、企业内部环境和条件：（1）企业文化：a家族式 b发展式 c市场式d官僚式； （2）生产技术； （3）财务实力五、企业战略管理的主要内容1、设计企业发展远景；2、明确企业的主要任务；第三章培训与开发第一节企业培训开发体系的构建第一单元培训开发体系的总体设计一、培训开发的目的：企业为员工供应充分的培训与开发 的条件和机会，最终目的是为了增加 员工自身的竞争优势。二、培训的思想体系两方面含义：1.将培训开发作为一种 常态系统；2.培训开发系统总是与组 织的其他系统发生相互作用，培训效 果是与组织其他系统相互作用的结 果。三、培训开发体系的设计与运行的三 个问题1 .培训目标是什么？开展哪些活动 才能实施目标？怎样检验目标是否 达到？【实力要求】员工培新开发系统包括：培训开发需 求的分析与确定；培训开发支配的制 定、培训目标、培训内容和培训对象 的设置；培训方法、方式和设施、器 具、场地等资源的配置；培训老师和 培训主管的选择；培训开发支配的实 施、培训成果的转化及培训评价和反 馈等多个环节和多项内容。四、有效开发觉代企业员工培训总体 体系需求分析系统一培训开发规划系统 培训实施管理系统一培训评估反 馈系统。1、培训开发需求分析系统a.需求动议b.确认需求2.、员工培训开发规划系统开发步骤：a.设计培训开发课程 b.时空方法.c.设施设备资源配置d.选 定师资教材课程e.确定组织机构主 管3、实施员工培训实施管理系统 内容：a.落实地点b.核定培训经费c. 保障资源配置d.组织运行监控 4、员工培训评估反馈系统 评估a.实施过程评估b.老师教材评估 c.组织管理评估d.成果应用评估其次单元培训开发规划的制定 一、企业培训开发的发展趋势 1、加强新技术在培训中的运用；2、加强治理资本的储存和运用；3、加强与外界的合作；4、新型培训方式的实施与开发；二、企业培训开发职能部门的组建模 式可以采纳：学院模式、客户模式、矩 阵模式、企业办学模式、虚拟培训组 织模式。1、学院模式：企业组建部门，部门 负责人会同一组对特定专业或特定 的技术领域具有专业学问的专家共 同领导。优点：a,培训师是所负责领域内的 专家，b.培训部门设计简洁拟定，内 容和进度主要依据受训者的闲暇时 间和专业水平而定。劣势：建立专业水准的职能部门 可能不符合组织须要。培训可能没有 意识到实际经营中的问题。2、客户模式：企业组建培训部门以 满足公司内部某个职能部门的培训 需求，使培训项目与经营部门的特定 须要而不是与培训师的专业技能相 一样。劣势：a.在成为企业有价值的培训 师之前，必需花费相当长的时间来探 讨经营部门业务职能。b.大量的专题 培训项目是由客户开发的，项目的有 效性可能存在差异。3、矩阵模式：企业组建培训部门， 要求培训师既向部门经理又向特定 只能部门经理回报工作。培训师具有 培训专家和职能专家两方面职责。优点：a.有助于将培训与经营联 系起来；b培训师可以通过某一特定 经营职能而获得特地的学问；c由于 培训师还要对培训部门的主管负责， 所以培训师还应保持自身专业学问 的不断更新与完善。劣势：向两方面回报会遇到更多 指令和冲突冲突。4、企业办学模式：适用于方位更广 的培训项目与课程。优点：企业中一些重要的文化和 价值观将在企业高校的课程中得到 重视，他保证了企业某部门内部开展 有价值的培训活动能在整个企业进 行传播，通过开发统一培训实践与培 训政策来限制成本5、虚拟培训组织模式：（VTO）培训 师不仅具有专业实力还有供应完善 的服务。a.员工对学习负有主要责任; b.在工作中而不是课堂上进行有效 学习c.经理与员工的关系对培训成 果转换为工作绩效起着重要的作用。 三、企业员工培训开发规划内容1 .如何结合企业的发展需求，制定核 实的中长期培训开发支配和年度支 配？2 .如何切实满足企业内部员工职业 生涯发展的需求？3 .如何使企业培训开发规划符合投 资效益，得到高层领导的认可？4 .企业员工培训开发规划怎样贯彻 实施，才能在企业人力资源管理与开 发中充分发挥作用？四、制定企业员工培训开发规划的前 提1、经营战略：a.集中战略的培训重点：团队建设、 交叉培训；特殊培训项目；人际交往 技能培训；在职培训；b.企业内部成长战略培训；培育创建 性思维和分析实力；工作中的技术实 力；对管理者进行的反馈与沟通方面 培训；冲突调和技巧培训；c.外部成长战略培训：推断被兼并公 司员工实力；联合培训体系；合并公 司的方法和程序；团队建设；d：紧缩投资战略：革新、目标设置、 时间管理、压力管理、交叉培训；领 导技能培训、人际沟通培训；向外配 置的协助培训；找寻工作进技能的培 训。2、员工自我发展期望与对企业发展 期望的关系：工作说明书是对各类岗 位的性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境，以 及本岗位人员任职的资格条件等事 物所作出的统一规定员工自我发展 期望与企业发展期望值的关系a.对企业期望高、对自己期望高：将 实现员工和企业双赢；b.对企业期望高、对自己期望低：只 能呢个确定范围和成都促进企业发 展；c对企业期望低、对自己期望高：导 致员工离职；d.对企一业期望低、对自己期望低：“害 群之马”3、年度培训支配的内容：a.培训组织机构的建设b.培训项目 的运作支配c.资源管理支配d.年度培 训预算已培训开发机制建设。4、制定培训支配的留意事项：a.高度重视培训规划的制度b,培训开发规划应落实到部门：了解 企业的发展历程和战略，熟识自身企 业文化；对培训行业有相当的了解， 熟识大量的培训机构和讲师；驾驭培 训需求调查的基本方法和手段，能够 深化了解员工状况；能够进行培训预 算管理和培训实施管理；驾驭培训评 估的主要方法和手段。c,清楚界定培训开发的目标和内容： 培训目的、目标及要求；培训时间、 地点、培训对象、讲师以及培训负责 人；培训方式：内容讲解、实地培训I、 是滴模拟；培训内容：销售技巧、产 品学问、营销策略；培训评估方式和 指标；嘉奖措施。d,重视培训方法的选择；e.重视学员的选择；£重视培训师的选择；其次节：企业培训文化的营造第一节培训文化一、培训文化的三个阶段1、萌芽阶段一培训的实施者2、发展阶段一既是组织战略的促进 者，又是培训的实施者3、成熟阶段一是组织战略的促进者 从萌芽到进入发展的标记：a.企业是 否真正理解和相识现代培训b.企业 是否真正拥有了自己行之有效的培 训规划和实施支配c企业时候真正 拥有阶梯化的与需求很好匹配的培 训课程体系。二、学习型组织六个行为准则1、创建不断的学习机会；2、促进学习者之间的探讨和对话3、激励共同合作和团队学习4、建立学习及学习共同系统5、促使员工迈向共同愿景6、使企业的学习组织与环境条件相 结合相适应、。三、学习型组织的特征1、愿景驱动型组织；2、组织由多个创建型团队组成3、自主管理的扁平型组织4、组织的边界将被重新界定5、留意员工家庭生活与职业发展的 平衡6、领导者扮演心的角色7、擅长不断学习的组织8、具有创建能量的组织。四、学习型组织的构建（五项修炼）1、自我超越2、改善心智模型；3、建立共同远景；4、团队学习；5、系统思索；五、组织学习力的培育1、对将来的警觉程度，洞察是否精 确2、对事物的认知程度、驾驭认知实 力3、对信息的传递速度，沟通是否畅 通；4、对变更的调整实力，应是否刚好其次节：创新实力培育 一、常见思维障碍 1、习惯性思维障碍 2、直线型思维障碍 3、权威型思维障碍 4、从众型思维障碍 5、书本型思维障碍 6、自我中心型思维障碍 二、发散思维和收敛思维 1、发散思维类型a.逆向思维b.横向思维c.颠倒思维 三、想象思维和联想思维 1、想象思维a.有意想象b.无意想象：再造型想象; 创建型想象；幻想型想象。2、联想思维a.接近联想b.相像联想c.对比联想d. 因果联想四、逻辑思维和辩证思维1、逻辑思维在创新中的主动作用 a.发觉问题b.干脆创新c.筛选设想d. 评价成果e,推广作用f,总结提高 逻辑思维在创新中的局限性： a：常规性，b：严密性、c稳定性 2、辩证思维在创新重的作用 a.统帅作用b.突破作用c.提升作用 其次单元方法创新 一：设问检查法1、特点：a、以提问的方式找寻独创的的途 径，抓住事物的普遍意义b、从不同的角度、多个方面来进行 设问检查，思维变换敏捷。二：智力激励法1：基板原则A：自由畅想原则、B延迟指责原则C以量求质原则D综合改善原则E 限时限人员在三：5W1H1发1、为什么2、做什么3、何时4、何人5、何地6、如何四：组合技发具体步骤：1、有目的地选择一个主体2、运用缺点列举法全面分析主体的 缺点3、运用希望点列举法，对主体提出 种种希望4、考虑能否不变或略变主体的前提 下通过增加附属以克服或弥补主 体的缺陷5、考虑能否利用或借助主体的某种 功能附加一种别的东西使其发挥 作用第三节：企业员工培训开发成果的转 化一、培训成果转化的四个层面：1、第一个层面：依样画瓢式2、其次个层面：举一反三3、第三个层面：融会贯穿4、第四个层面：自我管理二、培训转化理论1、同因理论：强调重点：培训环境 与工作环境相同2、激励推广理论：一般原则运用于 不同环境3、认知转化理论：有意义的培训和 编码策略可增加培训内容的储存和 回忆三、培训成果转化化机制1、环境支持机制a.管理者支持b.同事支持c.受训者支 持d.应用所学技能机会e技术支持2、激励机制a.双因素理论b.强化理论c.公允理论（-）做好细致的思想工作（二）做好退休后的支配和支配（三）做好退休之际的工作连接d.目标理论四、培训成果转化方法1、建立学习小组2、行动支配3、多阶段培训方案4、应用表单5、营造支持性的工作环境第四节：职业生涯管理一、组织职业生涯管理的目标1、实现员工的组织化2、实现员工发展与组织发展的统一3、实现员工实力和潜能的发展4、促进企业事业的许久发展二、组织职业生涯管理原则1、利益整合原则2、机会均等原则3、协作进行原则4、时间梯度原则5、发展创新原则6、全面评价原则组织职业生涯管理中的角色1、组织最高领导者：组织发展战略 由最高领导人企业定并指挥实施2、人力资源部门：开发和管理部门 3、职业生涯委员会：为战略的制定 和实施而设置的部门4、职业生涯指导顾问：在人力资源 部门或职业生涯委员会部门内， 由德高望重的专业人员担当。负 责聘请和管理，也是员工职业生 涯的顾问5、干脆上级6、干脆下级7、同级三、组织职业生涯发展规划制定应 留意的问题1、外部衡量和内部衡量之间的平衡 为员工考虑新的或非传统的职业通 道；2、应当使跨越不同的部门、专业和 岗位的职业通道得到拓展；3、为全部的员工供应均等就业与发 展的机会；4、留意员工个人发展须要的满足；5、通过横向与纵向工作的变换而供 应的在职培训来改善业绩6、确定培训和发展须要的方法四、职业生涯路径设计1、传统职业生涯路径；2、网状职业生涯路径；3、横向职业生涯路径；4、双重职业生涯路径；五、职业生涯早期阶段组织管理（一）相互接纳的表示；1、新员工接纳组织有信号发出a.确定留在组织b.发挥高水平的内激励和承诺c.关注组织发展，具有团队意识和参 与意识d.接受不合意的工作、酬劳、或较低 的职务等级2、组织对新员工的接纳：a.正面的实绩评定b.共享组织中的“机密”c.流向组织内核d.提升e.增加薪资f.安排新工作过乡一是活动（二）相互接纳的问题与解决1、对新员工的第一次正面的实绩考 察与测评,缺乏精确的信息反达。2、尽早向新员工安排由其负责的、 有意义的工作3、组织与新员工都不能完全信任彼 此交换的信息，造成心里上的隔 阂。组织和员工达成心里契约。4、将相互接到过程建立起的的心理 契约固化六、员工职业生涯中期的组织管理： （一）提拔晋升，职业道路顺畅1、职务提拔；2、转变职业;3、担当重要的技术项目或任务；（二）支配富有挑战性的工作和新的 工作任务（三）实施工作轮换；（四）接着教化和培训（五）赐予员工以良师益友的角色， 供应事宜的职业机会（六）改善工作环境和条件，增加酬 劳福利（七）实施敏捷的处理方案七、员工职业生涯晚期的组织管理第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统的定义：（一）组成要素1、考评者与被考评者；2、绩效指标；3、考评程序与方法；4、考评结果；（二）结构方式：横向分工与纵向分 解（依据部门分工，层层进行落实） 二、绩效管理系统与人力资源其他子 系统之间的关系1、工作分析是绩效指标设定基础；绩效指标体系包括：关键绩效指 标、岗位职责指标、岗位胜任特征指 标；2、绩效管理为员工培训供应依据；员工培训需求的来源：工作分析、 绩效管理；3、绩效管理为人员配置供应依据；测量员工特点的方法：人员素养 测评技术、绩效考评技术；4、绩效管理是薪酬调整的依据；三、绩效管理系统设计绩效管理的方法体系主要有：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）（一）目标管理1954年德鲁克在管理的实 践提出“目标管理和自我限制” 1、目标管理的基本思想（1）以目标为中心，明确的目标是 有效管理的首要前提；（2）强调系统管理，目标的实现有 赖于组织的各分目标的实现，强调目 标的整体性一样性；（3）重视人的因素，是一种参与式 的、民主的、自我限制的管理模式； 2、目标管理的过程，分为以下四步:（1）建立目标体系；（2）组织实施;（3）考评结果；（4）新的循环；（二）关键绩效指标（KPI）三个层面：愿景、战略、战术1、愿景或使命是：表达企业成立以 及存在的最基本缘由；2、通过战略目标的实现，达到企业愿景;可以运用各种管理技术（如 价值链分析、SWOT分析、PEST 分析）将其识别3、战术目标是战略目标更具体化 的表述。是关键胜利因子 （CSF）、关键绩效指标（KPI） 预算目标，三者之和；KPI的精髓：是指企业绩效指标的 设置必需与企业的战略挂钩， 解决最主要问题。KPI的弱点：没有能进一步将绩效 目标分解到企业的基层管理与 操作人员；没有供应一套完整 的对操作具有指导意义的指标 框架体系。四、企业绩效管理系统的结构设计 依据前后依次可划分三个子系 统：绩效指标体系、考评运作体系、 结果反馈体系；1、绩效指标体系：（1）依据重要性的大小分为：关键 绩效指标、岗位职责指标、工作看法 指标、岗位胜任特征；（2）依据企业层级可分为：企业指 标、部门指标、班组指标、岗位指标;2、考评运作体系：3、结果反馈体系：五、绩效管理系统设计的具体步骤： 5步1、前期打算工作；（1）明确企业的战略目标；（2）进行工作分析形成工作说明书;（3）在工作说明书的基础上进行岗 位胜任特征模型设计；2、指标体系设计；代号： 岗位职责指标PRI 岗位胜任特征指标PCI 3、绩效管理运作体系设计； 4、绩效考评结果反馈体系设计； 5、制定绩效管理制度；其次单元绩效考评指标体系设计 一、基于经济增加值（EVA）的绩效 指标1、4M体系：评价指标、理念体系、 激励制度、管理体系；2、EVA的核心思想：基于均衡价值 观之上谋求股东价值最大化，在理论 上等于净现值（NPV）；二、绩效棱镜。（一）绩效棱镜含义：1、绩效测量棱镜的五个棱面：利益 相关者满足、利益相关者贡献、战略、 流程、实力；（二）绩效棱镜原理1、要对组织绩效有全面了解，必需 有绩效衡量棱镜所供应的相互关联 的多维视角；2、绩效测量棱镜理论的动身点是利 益相关者；（三）绩效棱镜设计1、突出优点是考虑到组织的全部利 益相关者；2、首先考虑什么是利益相关者想要 的和须要的；（四）、绩效棱镜包含相互关联的五 个方面：1 .利益相关者的满足-利益相关者 以及他们的愿望和要求。2 .利益相关者的贡献-组织对利 益相关者的要求。3 .战略一所实行的战略要能够满 足利益相关者要求的同时，也满 足自己的要求4 .流程一能够执行组织战略的流 程5 .实力一能够运作组织流程的实 力。【实力要求】三、关键绩效指（KPI）标体系的设计工具（一）战略地图1、战略地图是用来描述企业如何创 建价值；2、作用：（1）可以建立起企业的关 键绩效指标，把企业战略分解为一系 列的“战略性衡量项目（2）提炼企 业层面的KPI；3、四个层面（1）财务层面：营业收入增长战 略和生产力提升战略；（2）客户层面：（3）内部流程层面：（4）学习与成长层面：（二）任务分工矩阵（三）目标分解鱼骨图（5M1E）六 个方面：管理、人、方法、物资、机 械、环境；主要步骤有：1、确定部门战略性工作任务：确 定哪些因素与企业战略目标有关；2、确定业务标准：定义关键胜利 要素，满足业务重点所需的策略手 段。3、确定关键业绩指标：通过“企 业一部门一班组一岗位”的层层分 解、互为支持的方法；（四）确定关键绩效指标 的原则（SMART原则）1、明确性；S2、可测性；M3、可达成原则；A4、相关性;R5、时限性；T（五）关键绩效指标（KPI）的内容：指标的编号、名称、定义、 设定目的、责任人、数据来源、计算 方法、计分方式、考评周期等；（六）关键绩效指标的分解1、所制定的指标都属于年度KPI；2、依据周期不同可分为季/月/周四、岗位职责指标的设计（PRI）1、岗位职责指标依据部门和岗位的 工作说明书中的岗位职责、工作内容 提炼的指标；2、工作说明书是对各类岗位的性质 和特征、工作任务、职责权限、岗位 关系、劳动条件和环境，以及本岗位 人员任职的资格条件等事物所作出 的统一规定；3、因说明对象不同可分为：岗位工 作说明书和部门工作说明书；五、工作看法指标的设计（WAI）1、工作看法指标（WAI）；2、工作看法是工作实力向工作业绩 转换的中介；3、工作看法考评要剔除本人以外的 因素和条件；4、工作看法考评不管岗位凹凸、实 力大小，重点是工作的仔细度、责任 度、努力程度、热忱忠诚度等等； 六、岗位胜任特征指标的设计（PCI）：1、岗位胜任特征指标（PCI）是指胜 任岗位工作、创建优异绩效的实力素 养指标；2、PCI是针对人员所设定的指标； 七、推翻指标？（NNI）1、是依据企业的实际状况而设定的 最关键的指标；2、对企业来说，这类指标是确定不 能出现异样状况的；八、绩效指标库1、编号；2、名称；3、定义；4、设定目的；5、责任人；6、数据来源；7、计算方法；8、计分方式；百分率法、区间赋分 法、01法、减分考评法、说明法;9、考评周期；第三单元绩效管理运作体系设计一、考评组织的建立1、考评组织部门的建立（1）绩效管理委员会；（2）绩效日常管理小组；2、考评的组织实施（1）横向分工；（2）纵向组织二、考评方式与方法设计（一）考评方式与方法1、依据指标类别不同选择适合的考 评方式（1）考核：考量+核算；（2）评议：评价+争论；2、依据考评者和被考评者的关系不 同选择考评方式（1）上级考评；（2） 360度考评；3、KPI与PRI考评4、PCI考评5、NNI考评三、绩效合同与绩效考评表格设计1、绩效合同；2、绩效考评表格；四、绩效考核的程序1、确定考评指标、考评者和被考评 者；2、确定考评的方式和方法；3、确定考评时间；4、进行考评；5、计算考评的成果；6、绩效面谈与申诉；7、制定绩效改进支配；第四单元绩效考评结果应用体系设计一、绩效考评结果反馈体系设计1、绩效反馈面谈的程序：为双方营造一个和谐的面谈气 氛;、说明面谈的目的、步骤和时间；探讨每项工作目标考评结果；（4）分析胜利和失败的缘由；与被考评者探讨考评的结果并达 成共识；与被考评者围绕培训开发的专题 进行探讨，提出需求；对被考评者提出的问题赐予支持 和帮助，提出建议；（8）双方达成一样，在绩效考评表上签 字；2、绩效反馈面谈的技巧（1）考评者要摆好自己的位置；（2）正面激励或反馈，关注和确定 被考评者的特长；（3）要提前向被考评者供应考评结 果，强调客观事实；（4）激励被考评者参与，并提出看 法与看法；（5）针对结果和被考评者协商，提 出将来工作目标与发展支配；二、绩效考评结果的应用1、基于绩效考评的培训开发；2、基本绩效考评的薪酬调整；第五单元绩效管理系统的诊断与维护一、绩效管理诊断的内容1、对管理制度的诊断2、对绩效管理体系的诊断3、对绩效考评指标体系的诊断4、对考评全面全过程的诊断5、对绩效管理系统与人力资源管 理其他系统的连接的诊断二、绩效管理调查问卷设计内容包括基本信息、问卷说明、主体 部分以及看法征询其次节平衡计分卡的设计与应用一、平衡计分卡的产生及其背景1、传统的绩效评价体系2、企业绩效评价理论与实际的变革3、平衡计分卡的产生-是由罗伯特. 卡普兰与大卫.诺顿创建的；二、平衡计分卡的内容：（一）四个方面财务方面、客户方 面、内部流程方面、学习与成长方面;1、财务方面：财务绩效指标包括：收入增长指 标；成本削减或生产率提高指 标；资产利用或投资战略指标;2、客户方面：市场份额；客户保 留；客户获得率；客户满足度； 客户利润贡献率；3、内部流程方面：评价企业创新 实力；评价企业生产经营绩效； 评价企业售后服务绩效；4、学习与成长方面：评价员工实 力；评价企业信息实力；评价激 励制授权与协作；（二）平衡计分卡四方面关系：1、财务指标是根本，其他三个方面 的指标最终都要体现在财务指标上； 2、四个方面不是相互独立的，存在 着相互的因果关系；三、平衡计分卡的特点：1、外部衡量和内部衡量之间的平衡;2、期望成果和产生动因之间的平衡;3、定量衡量和定性衡量之间的平衡; 4、短期目标和长期目标之间的平衡;四、作为绩效管理工作的平衡计分卡 1、平衡计分卡成了新战略管理过程 的动作体系；2、平衡计分卡是一组关键衡量指标 的组合；3、平衡计分卡还留意于驱动性指标;4、平衡计分卡将关键性衡量指标分 为：结果和驱动性/财务和非财务/内 部和外部；五、作为战略管理工具的平衡计分卡 1、建立企业使命、愿景、价值观、 长期目标；2、对企业所处的内外部环境分析；（SWOT/PEST/价值链等分析方法）3、制定企业战略目标；4、战略执行与跟踪；5、战略的评估与限制；六、平衡计分卡的运用：（一）应用的前提1、企业战略目标能层层分解并一样;2、四个方面（财务、客户、内部流 程、学习与成长方面）之间存在 因果驱动关系；3、内部配套制度比较健全；（二）设计与应用平衡计分卡的障碍1、技术上的障碍（1）指标的创建和量化；（2）所包含各个指标数值的确立；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长重要性；（5）如何处理企业与部门级关系；（6）如何实现组织与个人考评连接;2、管理水平的障碍（1）组织与管理系统方面的障碍；（2）信息沟通方面的障碍；（3）对绩效考评相识方面的障碍；七、企业实施平衡计分卡的步骤：1、建立企业愿景与战略；2、建立平衡计分卡；3、数据处理；4、将指标分解并对比指标与目标， 发觉因果关系；5、预料并制定绩效衡量指标的数字, 并与支配和预算结合；6、实施平衡计分卡；八、利用平衡计分卡设计企业绩效指 标体系1、建立企业愿景与战略；2、平衡计分卡的设计；3、部门平衡计分卡的建立；4、岗位（个人）平衡计分卡设计；5、企业KPI库的建立；九、平衡计分卡数据处理1、定性数据的处理；2、定量指标的处理；3、确定平衡计分卡评价指标的权重;4、数据综合处理；5、数据的比较分析；第五章薪酬管理第一节目企业薪酬的战略性管理第一单元整体薪酬战略的制定与实 施一、薪酬的含义1 .广义角度：薪酬指员工作为劳动 关系中的一方，从用人单位一企业所 得到的各种回报，包括物质的和精神 的、货币的和非货币的。2 . 一般意义：薪酬指劳动者付出自 己的体力和脑力劳动之后，从企业一 方所获得的货币收入，以及各种具体 的服务和福利之和。二、薪酬的形式薪酬主要包括4中形式：基本工资、 绩效工资、短期和长期的激励工资、 员工福利保险和服务。1 .基本工资：企业支付给员工的基本 现金薪酬。反映了员工的工作岗位 或技能的价值，但往往忽视了员工 之间的个体差异。2 .绩效工资：是企业依据员工过去工 作行为和已取得的工作业绩，在基 本工资之外增加支付的工资，绩效 工资往往随员工的工作表现及其 业绩的变更而调整。3 .激励工资：和业绩干脆挂钩，但具 有确定的弹性，可变性薪酬，可以 是长期的，也可以是短期的；可以 与个人业绩挂钩，也可以与员工的 团队或整个企业的业绩挂钩，还可 以与个人、团队、企业混合为一体 的业绩挂钩。（1）短期激励工资：通常实行特别 特殊的绩效标准。（2）长期激励工资：把重点放在员 工多年努力的成果上。如：高层管理 人员或高级专业技术人员的股份或 红利、经营者年薪制、股票期权、期 股、员工持股支配等。4 .员工福利保险：企业薪酬的一种重 要的补充形式，大约占企业人工总 成本的30%o5 .其他形式：各种名义的赞扬、表彰 和嘉奖、职业平安和工作条件的改 善、创新性的工作和学习机会等。三、制定薪酬战略的意义：确立科学 的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政 策，实行有效的薪酬策略，支持并帮 助企业赢得并保持人力资源竞争的 优势。四、薪酬战略与薪酬制度的关系：P324 图企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制 度体系必需听从并服务于企业经营 战略，并与企业发展总方向和总目标 亲密地结合起来。因此，不同的经营 战略会具体化为不同的薪酬制度，不 同的发展战略要求有不同的薪酬制 度体系相协作。五、薪酬战略的目标：效率、公允、 合法。可以作为衡量薪酬制度胜 利与否的标准。1 .效率目标可以分解为：劳动生产 率提高的程度；产品数量和质 量、工作绩效、客户满足度等； 劳动力（人工）成本的增长程序。2 .公允目标：体现在三个方面：对 外的公允（薪酬总水平）、对内的 公允（一岗一薪、同岗同薪）、对 员工的公允（多劳多得、少劳少得、 不劳不得）。3、合法目标：准守各种全国性和地 方性的法律法规六、薪酬战略的构成1 .内部一样性：指在同一企业内部的 不同岗位之间或不同技能水平员 工之间的比较。内部一样性影响着 三个薪酬目标。2 .外部竞争力：指企业参照外部劳动 力市场和竞争对手的薪酬水平，给 自己员工的薪酬水平作出正确定 位的过程。外部竞争力干脆影响着 企业的效率和内部公允。3 .员工的贡献率战略：指企业相对重 视员工的业绩水平。4 .薪酬体系管理七、基于战略的薪酬体系1、基于战略的企业薪酬安排的根 本目的:促进企业的可持续发展；（价值 安排中的三个内在冲突：现在与 将来的冲突、老员工与新员工的 冲突、个体与团体的冲突）强化企业的核心价值观；能够支持企业战略的实施；有利于培育和增加企业的核心 实力；有利于营造响应变革和实施变 革的文化。2.从战略、制度、技术层面看企业 战略薪酬设计（1） 战略层面：人力资源战略必 需与企业的发展战略和价值导向匹 配，只有从战略的高度来系统化设计 薪酬制度才能达到薪酬安排的根本 目的；（2） 制度层面：制度是战略与理 念落实的载体。在战略指引下，制度 设计的方向更加明确，制度的存在才 有意义。薪酬系统设计的最终目标 是：实现企业的战略目标、提升企业 的外部竞争实力、促进内部组织的均 衡发展。（3）技术层面：技术是制度设计时 采纳的方法而不是动身点。假如没有 技术很难设计出能够有效运作的制 度，也会给制度的落实带来困难。 八、薪酬战略设计的技术薪酬内部一样性策略的推行往往从 工作岗位分析起先。外部竞争力是企业通过薪酬的市场 调查，参照同行类似岗位的薪酬等级 或水平而确立起来并诉诸实施的一 种薪酬策略。九、交易收益与关联收益四种交易模式：宗教式（高薪-高责 任）、雇佣式（高薪-低责任）、家庭 式（低薪-高责任）、商品式（低薪- 低责任）十、构建企业薪酬战略的基本步骤1 .评价整体性薪酬战略的内涵2 .使样本战略与企业经营战略和 环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相 适应。3 .将企业整体性薪酬战略的目标 具体化。4 .重新衡量薪酬战略与企业战略 和环境之间的适应性。十一、影响薪酬战略的因素分析1 .企业文化与价值观2 .社会、政治环境和经济形势3 .来自竞争对手的压力4 .员工对薪酬制度的期望5 .工会组织的作用6 .薪酬在整个人力资源管理中的地 位和作用十二、薪酬战略及其竞争力的检测和 推断1 .薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创建价值2 ,企业薪酬管理体系与经营战略之 间是否相互适应中、相互促进、相互 影响。3 .企业薪酬体系与人力资源其他模 块之间的适应性和配套性。4 ,企业薪酬体系运行的系统性和牢 靠性。十三、薪酬战略的正确定位薪酬体系与企业战略、企业文化和价 值观紧密地联系起来，对外部环境和 内部员工的需求作出灵敏反应，最大 限度地调动员工的主动性，不断增加 企业核心的竞争