关于绩效考核运行情况的报告.docx

关于绩效考核运行情况的报告 一、绩效考核结果： 依据制度规定，根据总经理考核部门负责人，部门负责人考核员工的原则，各部门各层级员工的考核得分及绩效扣款如下： 1 二、绩效考核存在的问题和解决措施： （一）对绩效考核的熟悉问题 问题现象：局部部门负责人认为绩效考核工作是件“麻烦事”，流程繁琐，铺张时间，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。主要表现在对考核工作的流程不够清楚，目标制订和指标设计缺乏科学的方法。为了完成任务，每月只是协作人力资源部应付着做这项工作，未能到达绩效考核真正的目的。 对策与建议：加强对各部门负责人绩效治理思维方面的培训，转变治理人员观念，正确理解绩效考核的目的是让部门负责人更好的对下属员工的工作进展安排和指导，让员工能够很清晰的知道自己本月要完成的工作任务及完成任务的标准，不至于人浮于事。换句话说，绩效考核是一个能够帮忙部门负责人更好的治理部门员工的有效工具。培训可实行内部案例讲解和阅历沟通的形式。 部门负责人假如没有把握绩效考核这套工具的使用技巧、流程和方法，绩效考核工作的开展只会流于形式，让员工反感，达不到真正改善绩效的.目的。 （二）目标设定问题 问题现象： 1、月度规划的下达考核人与被考核人之间缺乏有效的沟通与沟通。主要表现在月度规划中总经理已经明确下达本月各部关键指标任务，且会议记录已下发到各部门，但局部部门负责人拟定的绩效规划表中仍会屡次消失与实际下达不相符的状况。 2、部门规划指标不分解。总经理将月度目标下到部门后，部门负责人不情愿花时间将目标在下属员工中进展合理分解。导致员工考核没有依据，考核成绩平均化，不能精确界定下属的业绩。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃连续努力工作的直接缘由，同时也让绩效不好的员工永久不转变不努力工作 2 的态度。 3、部门目标分解后未能准时传到达责任人，在考核过程中员工未能清晰知道自己本月要完成的详细目标，且部门负责人未能在下达任务的时候与员工面谈，导致员工提交的考核规划与部门负责人要求的不相符。 4、考核指标没有量化和细化。任务下达比拟笼统和模糊，导致不能精确的评价员工的工作业绩，考核结果只能凭主观推断。如最能够数据化表达目标的部门销售中心，却在部门员工考核表中未能找到清楚量化的数据，例如发货任务是多少？回款任务是多少？有了数据，数据的合理性是否经过审核？ 对策与建议： 1、部门指标规划需总经理与各部负责人面谈后双方达成全都后才能被列为考核目标； 2、公司月度会议纪要下发之后各部门应组织部门小会，小会主题是将总经理下到达部门的目标分解到个人，并将分解的个人目标交人力资源部备案，以便月底检查考核结果。 3、各部门负责人要把握目标设定和量化的方法，帮忙员工制定合理清楚的考核目标，让员工清晰知道本月的工作任务和工作任务应完成的质量标准。 （三）缺少绩效面谈及结果反应的沟通 问题现象： 绩效考核过程中缺少考核者与被考核者的面谈，即缺少考核目标和考核结果达成全都的过程。主要表现在两个方面，一是考核者下达目标任务时不与被考核者沟通，导致目标任务过高，被考核者工作没有动力；二是考核者对被考核者的考核结果不反应，被考核者只能到人力资源部问自己的考核结果。在考核过程中不沟通不反应只能导致领导者和员工之间相互猜疑，相互不满，难以统一思想和工作战线。 对策与建议： 3 绩效治理的目的之一是要找出员工绩效缺乏与改良绩效方向，帮忙员工成长从而更好完成个人及部门目标。 1、建议公司每月组织一次绩效考核工作总结会议，将绩效考核存在的问题进展总结和整改，以提高绩效考核工作的有用性。 2、人力资源部可加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分完毕后，组织各部门进展绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进展抽查和指导，甚至直接协同部门经理参加员工的面谈。 3、完善绩效考核的关键因素是公司治理层对绩效的熟悉及态度，建议公司将原有“全民绩效”的考核机制暂改为仅对中高层干部进展考核或者对以部门为单位进展考核。让部门负责人真正把握绩效考核的治理工具后再实施全员绩效考核。 关于绩效考核运行状况的报告全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。