关于房地产企业全面预算管理存在的问题及对策.docx

关于房地产企业全面预算管理存在的问题及对策关于房地产企业全面预算管理存在的问题及对策 本文关键词：房地产企业，对策，预算管理关于房地产企业全面预算管理存在的问题及对策 本文简介：关于房地产企业全面预算管理存在的问题及对策摘要：房地产开发是资金密集型的行业，资金是否能合理的支配、运用，这关系到地产企业生死攸关的问题，因此对于全面预算的要求将更高。下载关键词：房地产企业；全面预算管理；问题及对策一、举例目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题（一）对全面预算管理的相识不足。很多关于房地产企业全面预算管理存在的问题及对策 本文内容：关于房地产企业全面预算管理存在的问题及对策摘要：房地产开发是资金密集型的行业，资金是否能合理的支配、运用，这关系到地产企业生死攸关的问题，因此对于全面预算的要求将更高。下载关键词：房地产企业；全面预算管理；问题及对策一、举例目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题（一）对全面预算管理的相识不足。很多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和限制，忽视了对其他部门的管理，简洁的将预算和安排相混淆，使其等同于财务报表，甚至把预算理解成财务部门限制资金支出的安排和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，与全体员工、项目的工期管理，预决算管理等休戚相关，是全部相关管理的集中体现。（二）缺乏完整的全面预算体系和管理制度。目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，现状是把全面预算管理交给企业财务部门，导致全面预算管理不能真正得到有效实施。（三）预算目标与企业战略目标相脱节。详细表现为预算目标与企业战略目标联系不够，重年度预算，轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而很多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营安排指导下编制房地产项目的年度预算，并且通常是单项预算，考虑项目的开发期不够，结果是集团公司的战略实施没有详细的数据支持，企业的预算与集团公司的战略缺乏联系。二、这样的预算编制，导致的结果是（一）全面预算“算”不准。房地产企业的项目运营从拿地到设计、开发、营销、客服等整个流程周期长、变动大、困难度高，加上外部环境的改变等不确定因素的影响，经常导致项目的目标成本很难限制，尤其是一些企业还没有成体系沉淀项目的成本数据库，一方面是项目成本难以“算”准，另一方面是三大费用（财务费用、管理费用、营销费用）的测算与分摊难，其中营销费用的弹性尤其大。特殊是许多企业涉及多项目运作，这类费用的分摊就更加困难。（二）全面预算“预”不准。许多房地产企业的预算都是由财务人员独立编制，财务在编制预算时通常会面临一个很大的困惑，就是没有其他业务部门的经营安排作支撑，很难在时间维度上对预算进行分解。比如项目什么时候封顶、什么时候销售等信息，财务人员很难拿到业务部门最新的数据。没有业务部门的经营安排作支撑，是导致财务在做预算的时候“预”不准的主要缘由。三、举例解决房地产企业全面预算管理问题的对策（一）树立正确的全面预算管理观念。首先，要强化预算的“法律效力”。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的限制力和约束力。其次，要增加全体员工的参加和协作意识，应动员企业全体员工主动参加预算的策划，编制和限制，统一观念和标准，增加全面预算管理的合力。最终，须要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理须要企业领导强有力地推动和反复地宣扬，要全程参加和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。（二）完善全面预算管理的制度建设。（1）完善制度。针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与限制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。（2）制定标准。依据企业管理模式和房地产行业特点以及阅历数据分析，建立一套房地产项目开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本，费用定额标准。（三）改进全面预算管理编制方法。（1）对房地产项目来说，其开发周期长达23年或更长的时间，不确定性因素多，编制预算不仅反映年度财务状况，而且反映项目综合状况。这就须要从编制内容上应重点关注项目自身的预算，比如对项目建设中将会发生的前期可行性探讨、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款安排等内容进行预算，还要同公司整体预算相结合。（2）设计全面预算编制表格体系，从全面预算管理组织结构和预算指标体系动身，建立多层次的表格体系，用以满意不同层次预算编制单位的须要。（3）明确预算编制周期，初步设计预算编制以季度为周期进行滚动，每个季度末依据预算执行的实际状况，对本年度以后各季度的预算进行重新编制，对下一个季度的预算编制细分至月度，其他各季度以季度总额列示。预算的季度滚动不调整年度预算。（四）侧重现金流量的预算管理，发挥合同在跨部门间的协同作用。房地产行业由于其资金密集程度高，预算限制聚焦在目标成本和现金流量的预算与管理上，两者的数据均须要合同作为支撑。因此，如何实现财务部、工程部、销售部、预算部等跨部门间的高效协同，这就须要在预算编制方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度安排、项目进度安排，再细化分解，针对每一份合同单独制定付款安排，并汇总制定企业周、月、年度安排，最终实行跟踪管理，当有其他缘由导致付款安排变更时，刚好调整预算并妥当处理有关事宜。尽可能的发挥合同的核心作用，才能实现安排与预算的联动，通过刚好刷新各业务线的数据，实现动态现金流的管理。总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，房地产行业在经验了2022年的高峰和2022年的洗礼后，大家都在苦练“内功”，许多企业起先通过预算管理，监控战略目标的实施进度，强化内部限制，降低成本，对现金流量进行有效的监控管理。启动了全面预算管理系统的房地产企业，在房地产后危机时代的今日可以强身健体，将站在更有利的起跑线上应对新的挑战！参考文献：苏李，房地产企业全面预算管理应用探讨，天津财经高校，2022年.第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页