2023年-我国企业实施ERP系统的现状及对策.docx

我国企业实施ERP系统的现状及对策 郭俊华唐元虎(上海交通大学安泰管理学院200030)摘要：本文分析了目前我国企业实施ERP系统中存在的主要 问题，例如：缺乏有效的项目组织与管理；企业需求分析不足；系统软件与企业需求不匹配； 技术应用与管理优化脱节；数据质量难以保证；缺乏复合型人才等。在此基础上，提出了有效实施ERP 项目的对策建议。关键词：企业资源计划业务流程再造发展策略 中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1004 115X(2001)06004704企业资源计划(Enterprise ReSources Planning, ERP)系统是现代管理科学与信息技术的结合，它吸 收了准时生产(JIT)、全面质量管理(TQM)等先进 的管理思想，集财务、分销、人力资源、质量管理、决 策支持等功能于一体。ERP系统的实施是提高管 理水平，增强企业核心竞争力的重要手段，西方发达 国家的很多企业都已经实施了该系统并取得了良好 的效果。面对即将加入WT0和全球化、知识化、信 息化进程不断加快的新挑战，我国企业迫切需要提 高整体管理水平，尽快与国际接轨。全面实施ERP 选择合适的ERP软件是项目成功的基础。在 选择ERP软件时应从企业需求出发，着重考虑软件 的功能、技术和成本因素。首先，企业必须选择不同的功能模块以满足企 业的需要，可用部分的比率取决于软件对企业的适 用程度，而不是以进口或国产来区分。其次，必须对 供应商提供的缩小差距方案进行评估，这一方案会 影响项'目的进程和费用。通常方案中会包括软件客 户化的工作，因此系统结构的设计应该使核心逻辑 同客户界面逻辑分离，能有计划地支持二次开发，且 不会造成今后在产品升级换代上的问题。另外，还 要考虑系统的开放性，系统结构对各种平台、操作系 统和数据库的支持程度，以及系统的可伸缩性和容 错机制。对系统进行了功能和技术分析之后，要在充分 考虑产品性能，企业规模和企业承受能力的基础上， 选择合适的供应商。要仔细审查所有费用以及供应 商提供价格体系中的所有相关模块。初期投资一般 取决于以下各方面的成本：软件、相应的硬性、培训 费用、所有相关的定制配置和修改费用、用户许可证 费用、期望交易量、实施费用和运行费用等。2. 4实施企业业务流程再造ERP系统的应用与企业的员工素质、经营机制、管理模式和方法、业务流程，过程控制、组织结 构、规章制度等方面有密切的关系，这些方面不进行 相应的改进，仅仅通过ERP系统来提高企业的管理 水平是不可能的。因此，实施ERP系统必须要进行 相应的业务流程再造，确保企业建立在科学、规范的 管理基础上。进行企业业务流程再造要遵循以下原 则：第一，实现从职能管理到面向业务流程管理的转 变。将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的 地方，缩短信息沟通的渠道和时间。第二，注重整体 流程最优的系统思想。要理顺和优化业务流程，强 调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增 值。并从整体流程全局最优出发设计和优化流程中 的各项活动。第三，建立扁平化组织。尽量消除纯 粹的中层“领导”，以降低管理费用，提高组织的运转 效率及对市场的反应速度。第四，充分发挥每个人 在整个业务流程中的作用。第五，面向客户和供应 商整合业务流程。不仅要考虑企业内部的业务处理 流程，还要对客户、企业与供应商组成的整个供应链 业务流程进行重新设计。第六，利用IT手段实现 信息的一次处理与共享使用机制，将串行工作流程 改造为并行工作流程，以解决分散与集中的矛盾。2. 5确保数据的质量和安全性万方数据50科学管理研究第19卷在项目实施的各阶段要注意数据初始化、数据法删除数据，且每一笔操作记录都可以追溯到原始维护和数据的安全控制。操作记录。数据初始化是ERP实施的重要环节，其准确性2. 6加强相关人员的培训会影响到整个项目实施的效果。为此，必须注意以实施ERP 系统几乎牵涉到企业所有的活动，项下问题：第一，系统参数应由项目小组成员负责，先目能否 成功实施与相关人员观念的转变是相辅相成形成文档，经审核后再输入系统。每次修改时注意的。培训 工作将贯穿于整个ERP系统的实施和应关联影响并做好更改记录。第二，基础数据的收集用过程， 并且对不同类型的人员培训的侧重点不同。和整理工作量大，涉及面广。对于基础数据不完整。一 的企业，必须规定格式进行收集。对于已有基础数万丐x瞰据的企业，要按照ERP软件要求重新整理，尽可能1王泽彬, 李大威.电子商务时代企业ERP系统利用企业现有系统的数据，对不同存储形式的资料的建立.中国软科学，2000(6)提供相应的转换、录入工具。第三，期初数据处理时2齐二 石,霍艳芳等.CIMS环境下的ERP管理模要考虑期初数据的截数点和时间差，如应收、应付的式.工 业工程，2000(1)结帐日期可能与库存的结帐日期差异。3曲非非，企业管理 控制一体化中的ERP.微计算系统运作是以数据为载体的，因此数据的及时机信息， 2000(1)和正确维护尤其重要。应注意以下几个问题：第一，4朱 树人，李伟琴.ERP体系结构研究.系统工基础数据的维护。对物料/供应商/客户的编码、各程， 2000(2)种统计分类代码等的增改应该遵循最当初设立时的5郑名 扬，张鸿雁.中小型ERP软件的开发研究.规范，不可任意编设。第二，业务数据的更新。如订吉林电 力，2000(6)单的输入更新、库存交易、车间日常统计业务，其数6张国 峰.管理信息系统.机械工业出版社，据必须及时、准确。第三，系统参数的调整。系统参2001. 2 数规定了系统运行的规则，调整时必须谨慎。7芮明杰，钱 平凡.再造流程.浙江人民出版社，系统的安全管理包括操作系统授权、网络设备1997权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预8 美JayHeizer> Barry Render.潘洁夫等译.生防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全产与作 业管理教程.华夏出版社，1999备份与已存主机房的安全管理规章、系统管理员的9左美 云，李东等.信息系统建设需要项目管理.监督等内容。ERP系统内部也要加强安全控制设计算机世界, 2001(22)置。例如：每个登录者有明确的操作权限，操作权限10沈力 钧.长城ERP进行时.计算机世界，2001由系统管理员统一管理，每个登录者都有登录的回(2)令和密码。数据库管理机制应该能避免误操作和非(上接第9页)质变、一步步向更高层次的技术创新领域迈进。参考文献1梅燕京.人力资源开发与管理.华文出版社，1999 (6)2 Eds Archie Kleingartner et al. Human ResourceManagement in High Technology Firms D CHeath and Company Gayle, M B 'Hanson. AynRand Inspired hightech Capitalism. Insight onthe news, sep22, 19973吕德雄.现代企业文化导论.南京出版社，1995 4刘光明.企业文化.经济管理出版社，19995张仁德，霍洪喜.企业文化概论.南开大学出版 社.20016冯之浚.技术创新与文化传统.科学学与科学 技术管理，2000(1)7松下幸之助.实践经营哲学.中国社会科学出 版社，19898 R G Rhodes. E Roberts and A Fusfeld： A Correlation of R&D Laboratory Performance with critical Functions Anal粥is. R&D Management 1978, (9)： 103104万方数据系统为企业进行管理创新，增强竞争力提供了有效 的手段，为此，分析我国企业实施ERP系统中存在 的主要问题，并提出相应的解决措施具有重要的现 实意义。1企业实施ERP系统中存在的主要问题及 分析1. 1缺乏有效的项目组织与管理ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。它需要企业高级管理层给予足够的 重视，亲自决策并指挥和参与实施的全过程。但是 目前许多企业的高层管理人员认为ERP系统的实 施是纯技术问题和技术人员的工作，结果在选择和 实施系统时步入误区。这些企业往往由IT人员负 责领导ERP系统的实施，由于企业的高层决策者和 管理层很少参与，IT人员只能闭门造车，当实施中 遇到问题时也很难与和其平级的其它部门进行协 调，最终给系统的集成带来缺陷或运作不畅。这样 的项目不能促成管理的转变，只能在计算机系统上 模拟实施系统的运行状况，失败率较高。1. 2对企业的需求分析不足需求分析是一个系统成功与否的关键因素。引 进ERP系统时必须对企业进行充分的需求调研，找 出企业管理中的薄弱环节，明确企业的规模、生产类 型以及对ERP系统的特殊需求，以此作为企业进行 业务流程重组和软件选型的基础工作。ERP系统 的应用对业务流程逻辑性的要求非常严密，企业业 务人员的惯性思维方式以及权力和利益的再分配等 问题，都有可能对系统需求产生影响。但是，业务需 求分析作为项目中至关重要的步骤往往被企业所忽 视。企业经常把如何预估未来业务发展、如何分析 现行业务流程等工作推给ERP厂商。ERP厂商不 可能真正理解每家企业的特定需求，其设计不可能 与现有流程完全匹配。这些企业在系统实施中遇到 的往往不是技术问题，而是在业务流程合理化调整 方面带来的困扰。1. 3系统软件与企业需求不匹配从目前市场上使用的软件来看，不论是国外还收稿日期：20000806作者简介：郭俊华，1972年出生，女，上海交通大学安泰管 理学院，博士研究生。唐元虎，1940年出生，男，上海交通大学安泰管理学院，教 授，博士生导师。万方数据48科学管理研究第19卷是国内自行开发的ERP软件都存在一些问题。引 用国外ERP软件的不足之处体现在：（1）国外企业 的经营环境、运作模式、文化背景与我国企业存在较 大的差异，其ERP软件在国内的应用要经过大量的 二次开发，而且有些模块或模块的功能还用不上，造 成功能浪费和项目成本的增加；（2）国外软件在财务 报表、凭证格式上和我国财务人员的使用习惯相差 甚远，而且未通过财政部的评审，因此在财务上的应 用效果不佳；（3）国外软件的价格偏高。国内ERP软件的主要问题是：（1）国内软件开 发商对ERP理论的理解不完善，没有形成系统科学 的理论体系，仅仅是在探讨解决实际问题的方案设 计上；（2）设计出的ERP软件较粗浅，只重视事后的 管理，忽视或弱化了动态实时监控和事前控制的设 计。内部数据共享和操作平台设计存在缺陷，使用 户难以使用，甚至经常出现死机现象；（3）企业的管 理环节上存在漏洞，使ERP管理流于形式，没有真 正达到其应有的效果。企业应当从战略需求出发，将自身需求与软件 系统进行匹配，选择合适的ERP系统。但是许多企 业在软件选择过程中以技术人员为主，往往过于注 重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软 件与企业需要的匹配。此外，在选择软件时缺乏明 确的整体目标和实施期望，没有对不同管理业务需 求的重要性进行排序，在如何利用ERP系统解决企 业关键业务问题上所花精力较少，造成了选择的软 件不完整配套，给系统实施带来困难。1. 4技术应用与管理优化脱节ERP先进的管理思想与企业管理优化的脱节 是ERP应用中存在的主要问题。西方发达国家的 企业在建立ERP系统之前，首先会对企业的管理结 构和模式进行彻底的革新，即将ERP与业务流程再 造(BRP)相结合，建立新的管理程序，真正实现其合 理化和现代化。而我国企业在实施ERP系统时普 遍存在“穿新鞋走老路”的现象。企业很少从整体运 作层次上对原有的管理模式进行变革，在建立新系 统之前没有把企业经营战略、业务流程、生产过程和 组织结构与ERP系统进行统一考虑，没有对原有业 务过程或活动的各环节进行分析并加以优化，只是 在原有基础上用计算机代替了手工操作，即企业的 总体结构并未发生根本变化，造成ERP系统的功能 难以发挥。1. 5数据质量难以保证准确、完整的数据是系统顺利实施的基础。数 据的采集首先应该确定合理的工作量，但是一些企 业往往对此准备不足。数据的采集不仅仅是信息部 门的工作，所有的业务部门都有责任提供详细、真实 的数据。但是一些企业不仅没有实现真正的数据互 通，而且还存在“假数真做”的问题。另外，有些单位 的数据录入员责任心不强，导致基础数据如BOM 数据、库存数据不准确。健全的管理信息系统中可 能运行着不真实的数据，直接影响了系统的应用效 果。此外，数据的安全性问题没有得到足够的重视， 很多企业存在用户不注意口令保密、超级用户授权 多人等现象。缺乏安全意识的直接后果是系统在安 全设计上存在漏洞和缺陷，可能导致系统的瘫痪。 在数据备份方面，目前在国内能够实现系统异地备 份的企业和机构还非常少，许多企业以资金短缺为 借口，殊不知企业的数据比金钱重要得多，因为它是 不可再造的。1. 6缺乏实施ERP的复合型人才ERP系统的实施需要既要懂计算机技术又要懂管理的复合型人才。目前实施人员的能力偏重于 计算机方面，管理知识不足，特别是缺乏企业背景和 解决企业管理中实际问题的能力。实施人员的素质低下是导致ERP项目屡遭败绩的主要原因。一些 企业为了尽快推出ERP软件，在人员选择上偏重于 人员的计算机编程能力。这两种人员的过多使用， 使软件实施人员的素质偏离了ERP项目的要求，其 实施过程变得越来越象计算机工程。止匕外，复合型 人才的培养需要一定的时间和过程，但企业的领导 者经常把这样宝贵的人才当作一般的管理者或技术 人员来对待，这些复合型人才在企业中的地位远远 不及市场开拓人员和产品开发者，而是“辅助”角色， 这是造成人才流失的重要原因。2企业成功实施ERP系统的对策建议2. 1组建高效的项目实施队伍要想成功实施ERP项目，首先必须建立由企业高层领导负责、咨询公司参与、项目小组具体实施的 组织机制。实施ERP系统是一项“一把手”工程，企业高层 领导对ERP系统的重视和参与程度是获得成功的 关键。首先，企业领导必须确立ERP系统在企业中 仅次于正常运营的第二位的优先级；其次，必须协助 项目小组统筹调度企业的资源，设计合理的进度安 排；第三，主持企业业务流程的再造；第四，对项目实 万方数据第6期我国企业实施ERP系统的现状及对策49 施进度及质量制定相应的奖惩措施，并监督执行。 ERP系统的实施是一个管理改造的工程。既 需要精通软件产品开发的技术顾问，也需要精通管 理理论和实务的管理咨询顾问的帮助。在准备实施 ERP系统之前，需要管理咨询顾问帮助企业进行调 研和需求分析，对企业的薄弱环节及存在的核心问 题进行诊断，并对企业员工进行管理意识的培训；在 系统实施的过程中，管理咨询顾问要协助企业进行 业务流程的重新设计、组织机构调整，以及对项目的 组织和管理等。ERP项目小组应该是一个独立的机构，直接对 决策层负责。项目组成员应该熟悉部门的具体业 务，能够从公司的高度来审视业务流程并考虑数据 的流转与信息的共享。止匕外，项目组成员必须对企 业忠诚，能满足安全性的需要。在ERP实施过程 中，小组成员要能够及时传递信息，帮助重组业务流 程及制定操作流程；帮助跟进数据及监督项目进度、 配合实施顾问工作；指导部门人员收集数据、培训最 终用户、指导部门正确使用系统，并定期进行监督和 考核。企业在实施ERP项目前必须分析企业需求。首先，从企业整体和战略的高度分析企业同主要竞 争对手之间的差异，找出影响企业竞争力的主要因 素，这些因素能否通过ERP得到解决；第二，综合考 虑企业长远发展规划和近期需要解决的问题，从而 分清轻重缓急，分阶段实施，制定出实施ERP项目 的总体目标和阶段目标；第三，分析企业现有工作流 程中需要进行调整和改进的地方；最后，分析企业的 生产环境、生产类型、组织形式和企业特点对ERP 软件功能的要求。在明确了企业需求后，就可以确定项目实施的 重点。对于基础管理较落后，迫切需要理顺的企业， 重点是借助ERP软件功能的应用规范管理；对于迫 切需要完善信息管理的企业，重点是先实现数据统 一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的 完善和提高；对于发展受限，迫切需要往更高层次发 展的企业，实施ERP见效是最快的。因为企业决策 者已经很清楚要解决的焦点问题，包括营销问题。 内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层 的企业国际化问题等，实施ERP项目时只需将这些 问题细化，明确实施次序和实施重点即可。