2023年-对于国内的大型制造企业尤其是民营和私营企业供应链整合的报告.docx

对于国内的大型制造企业尤其是民营和私营企、也，在十几年快速发展的过程中，特别是在近 几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全 面系统的规划和整合，具体体现在以卜.几方面： 更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设； 不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设； 不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设； 较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流； 内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运 作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于中国大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成 有效的管理体系。由于相关的业务合作伙伴（供应商、代理分销商）较少，业务较为单纯, 很少考虑进一步改进供应链管理，使自身更具竞争力。通过提高自身管理水平以达到和主要 客户建立更加密切业务合作从而进一步扩大生产、销售规模的意识普遍较弱。随着WTO的到来，国内大型制造企业将面临国外大企业严峻的竞争。这种竞争中一个 最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络的时期, 必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体竞争 优势和跨国企业竞争。对于广大的中小企业，需要尽快提高企业自身管理水平，加入到相关 的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长，避免由于强大的市场压力而遭遇淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式。借助于协同商 务模式，我们的企业才能在参与全球供应链的竞争中处于有利地位。从物流管理到供应链整合调查我们发现，我国企业中有些已经将仓储和运输业务进行外包，但仍占少数。从另一方也 能看出，我国的第三方物流公司已经有所发展，但仍然很不成熟。调查结果见表5。2、库存周转天数（略）4、品类管理所谓品类管理是指分销商和（或）供应商把所经营的商品分成不同类别，并把每类 商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动。它通过强调向消费者 提供超值的产品和服务，提高企业的运营效果。我国企业的品类管理现状调查如表九我们发现，我国企业在品类管理的实施上还是有一定程度的普及的，30%以上的制 造业和批发业都实行了品类管理。相对来说，零售业在品类管理的实施上要更加积极，53.7% 的零售商都实施了品类管理。而且，调查发现，目前，大的制造商和零售商有些正在进行联 合品类管理的试点。他们的试点表明，对于有些品类的产品，经品类管理可使得该产品的销 售量增加20%以上，品类管理给企业带来的效益是显而易见的。5、市场缺货调查结果见表8。从表8看出，56.0%的制造企业和73.1%的零售企业都反映其产品有缺货现象。缺 货现象的出现说明，供应链上物流不畅。因为调查发现，产品出现缺货的原因不是由于制造 业的生产能力跟不上，而是由于供应链上各节点企业的信息不畅。造成产品在各节点上库存 积压的同时，处于供应链末端的顾客却从零佻商那里找不到货物。虽然制造商有足够的生产 能力满足顾客即最终消费者的需求，但由于供应链各级批发商库存过大，供货不畅，致使产 品出现市场缺货。6、供应商管理库存（vmi）供应商管理库存是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立 伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息，供应商根据这些数据和信息来对零售商 进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行供应商的订单，而是主动 地为零售商补货或提出建议性的订单。这样可以降低补货成本；提高供货速度和准确性；降 低库存水平；提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。而供应商管理库存就是零 售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据 这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。vmi实施情况调查结果见表9,从表9看出，有些大的知名的制造业已经开始和零售企业试点vmi系统，以降低供 应链上的库存。总结根据以上调查分析，我们对中国企业供应链管理现状的情况归纳如下：1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸 易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施ecr、qr等供应链管理 的基础。2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企 业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理, 更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境， 急需从管理理念上进行改革。3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但 条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率 上的作用并没有充分发挥。4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动 化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应川已相当普遍，但 这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现 真正意义的电子数据交换。5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及，vmi等供应链管理的运作方 式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。总之，在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，有很长的路要走。企业之间的竞争正日趋演变为供应链与供应链之间的角逐，SCM （供应链管理） 系统也正在企业用户中形成广阔的市场。目前国内SCM建设情况企、业之间的竞争正日趋演变为供应链与供应链之间的角逐，SCM （供应链管理）系统也 正在企业用户中形成广阔的市场。目前国内SCM建设情况如何？哪些企业正在实践SCM?国 内用户在建设SCM系统中存在什么问题？他们如何看待SCM厂商？本期采访了宛西制药、新 华制药、长空机械、安徽叉车机械厂、广东美的、江苏春兰、上海烟草集团、雅戈尔集团、 四川华西德顿塑料管道工程有限公司、王府百货集团、上海光明乳业股份有限公司等涉及制 造、制药、烟草、商业等SCM重点应用行业的30家企'业单位的信息主管。实践者不多，但市场正在启动调查显示，目前真正建设了完整的SCM系统的企业并不多，只有上海光明乳业股份有限公司、 雅戈尔集团等少数企业已经建设或正在尝试。上海光明乳业股份有限公司选择了上海博科的 SCM产品，雅戈尔集团则与中科院合作开发。但近60%的被采访企业如宛西制药、新华制药、长空机械、安徽叉车机械厂、广东美的、江 苏春兰、上海烟草集团等都表示对SCM比较感兴趣或正在建设FI程上。新华制药信息主管宾 深竣的看法颇有代表性，他表示：“SCM系统是加强企业的市场反应速度、提升竞争力的支 持平台。随着企业ERP的实施，SCU将是企业信息化的下一个重要考虑。”除此之外，其他 被采访企业则表示，由于信息化基础比较薄弱，目前还没有SCM需求。总之，SCM市场在国内仍处于启动期。随着越来越多的企业走出国门参与国际市场竞争，全 球市场竞争趋势已由原来的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。而供 应链与供应链之间的竞争优势主要取决于供应链的创新能力和核心能力的竞争，国内制造和 流通企业迫切需要运用IT技术实现其生产、库存、日常交易的管理规范化、精确化，加强 企业成本控制，提高企业运营效率。所以，对成本控制和价值创造进行的研究已经推动企业， 特别是制造商、运输公司，转向供应链管理解决方案以便取得盈利的结果并在竞争更加激烈 的领域中巩固商业关系。SCM系统正在为越来越多的企业所采用，其中大中型企业成为市场 需求主体。尤其是，随着不少企业尝试实施并应用了 ERP系统，业务系统必将继续向上、下 游扩展，因此SCM必将是企业信息化的下一个重点方向。注重整体解决方案用户在建设SCU系统中会遇到什么难题？ 40串的被采访者表示，如何选择合适的解决方案会 是一个比较大的难题。长空机械信息主管王军的解释是，由企业内部一般没有足够专业的 技术人员，因此，难以自行评断个别解决方案的利弊与适用性。他们选择SCM厂商的标准是什么？调查显示，目前被采访企业在选择SCM软件时更加务实, 他们希望通过供应链管理适应复杂、变动的竞争环境，从而为企业提供及时的决策信息，进 而提升流程效率、降低生产成本，因此，能否提供一整套解决方案正是选择的首要标准。其 中，SCM软件中所包含的管理思想，以及管理模式的可延伸性（随企业业务或规模扩展，是 否可以继续支持）又是重中之重。对此，江苏春兰集团网络中心主任邵伯余表示：“事实上， 信息技术应用的好坏，最大的难点在于管理和业务流程两方面。一个项目的实施过程，最大 的障碍有时并不是来自于IT技术本身，而是来自于对自身管理问题的理解和对先进管理思 想的消化，来自对业务流程规范化和数据标准化的认识。因此，建设SCM必须意识到这更 是企业管理改革的一种手段。”其次，被采访者表示厂商的专业技术能力、在相关行业的实施经验、队伍的规模（对项目支 持的稳定性）等也是考察的重要标准。另外，随着用户对SCM认识的不断成熟，对服务的需求也日趋多样。除了传统的支持、维护 和实施之外，咨询服务也成为一个新的需求。因此，用户将会更加重视咨询服务在系统实施 中的地位,希望通过制定个性化的信息化方案，帮助自己进行硬件、软件和网络方案的选型， 信息化建议和项目实施计划以及项目实施和监理等，进而提高项目实施成功率，增强企业的 综合竞争力。期待成熟的SCU产品目前国内SCM市场大概分成两大阵营，高端大型企业被国外I、SAP等厂商所占据；中低端 企业则是国内SCU厂商的客户群。像联想、华为等大企业采用的都是I的产品，海尔采用的 是SAP的APOSCM产品：而四川华西德顿塑料管道工程有限公司引入的是招商迪辰SCM管理 系统，上海光明乳业股份有限公司等企业则选择了上海博科的SCM产品。被采访者如何评价市场上的SCM产品？他们有什么看法和建议？调查显示，大多数被采访者 一致表示，国外厂商SCM软件产品成熟、性能优越，但价格昂贵、实施难度大：国内SCM 软件产品相对不太完善、功能不太齐全，但却小巧灵活、使用方便、而且价格便宜。另据赛迪顾问统计，我国SCM软件企业通过CMM认证的并不多，因而厂商的解决方案真正能 使客户的管理流程得到优化的成功案例并不多。SCM软件产品及市场的发展需要继续完善。随着用户认识的深入，用户对SCM系统提出了新的需求。首先是其涵盖的功能将日益丰富， 包括管理供应商、原材料、库存、渠道、价格体系、市场渗透、品牌宣传等诸多方面的内容。 其次，要充分考虑与企业已有系统的集成整合。也就是，要根据企业的具体情况，将SCM 与企业已经有的1T系统结合起来，不仅要发挥已有系统的作用，还要使SCM系统顺利运转。003年国内SCM (供应链管理)市场现状与趋势分析一、003年SCM市场概况赛迪顾问统计显示，003年一季度中国SCU软件市场的销售总量为0。75亿元，同比00年 一季度增长。3%,增幅一般。003年二季度中国SCM软件市场的销售总量为0。8亿元，相 对00年二季度，同比跌幅达0。6%。其中，高端SCM软件受到“非典”因素影响，二季度 跌幅在()以上；而低端的物流软件市场日趋成熟、饱和。总体说来，国内SCM软件的应用环境还不成熟。目前SCM软件的市场集中于大型企业、中小 型企业，在政府及教育等行业没有市场。其行业用户主要集中在制造、流通、能源三个行业。 SCM软件市场的主要拉动力是企业针对物流方面所采用的管理模块和一些三方物流企业所 采用的管理软件。二、未来5年国内SCM软件市场趋势分析 赛迪顾问预测，今后5年里，中国SCM软件市场将保持增长态势，市场规模逐年递增，到 007年将由现在的4。09亿元翻番，增加到9。54亿元。但增长速度并不均匀，其中003 年增长最快，达到4。5%,从004年起，市场发展逐渐成熟，增长速度也逐年放缓，005年 开始，增长下降到不足0机大型企业仍将是市场的主体，但大企业市场份额将是先升后降。相反，中小型企业的市场在 今后五年中将迎来一个快速增长的时期。制造、流通、能源在未来几年里仍将是市场的主要 部分，占据80%以上的份额。随着供应链从供应推动模式（面向库存）发展到需求拉动模式（面向需求），SCM产品今后 将具备4大特点：实时的可视性（横跨整个供应链）、灵活性（供应和来源的选择）、响应 性（针对客户需求多变和订交货周期缩短）以及快速的新产品上市（根据市场潮流和新型设 计）。下一代的SCM系统将包括供应链流程管理和事件管理能力。这可以使基于事件的实时信息， 在企业内逐步提交到适当的人，进行有效的决策。产品具有更高的可视性和更易于访问的实 时信息，执行决策的预见性也将大大提高。企业缺乏供应链管理能力，这已羟成为制约中国企业发展和产业升级的重要因素。调研表明，我国企业的 供应链管理存在一些阶段性的缺陷：供应链管理的战略意识薄弱：供应链不协同问题突出：财务供应链管 理被忽视；信息技术滞后。针对供应链管理中存在的问题，建议耍充分发挥核心企业在供应链管理方面的 作用：构建制度化的供应链管理体系：提高供应链管理的信息化水平：借助银行完善供应链管理。为研究我国企业的供应链管理现状，优化企业的供应链管理行为，提高企业的供应链管理意识和能力， 中国社会科学院中国产业与企业竞争力研究中心和深圳发展银行成立了专门课题组，共同设计了调研问卷， 并于2008年卜半年对93家企业进行了调查，在此基础上形成本报告。一、调查过程与样本企业基本情况课题组主要采用了问卷调行的方法，辅以深度访谈，以便对研究对象行更深入的了解。调存途径主要有 以下几种：（1）高校EMBA班学员：（2）课题组成员实地调研：（3）银行的客户。对调查对象的选择，为了减 少误差，课题组尽量遵循随机抽样的原则。本文的数据统计和分析仅限F样本数据，如果需要通过样本数 据估计总体数据还需针对抽样误差等问题进行调整。课题组共回收有效问卷93份，样本企业涉及北京、广东、天津、海南、山东、浙江、辽宁、湖北、重 庆等省市。所调查的企业大部分成立于改革开放以后，占被调查企业的94.62%：其中又以90年代以后成 立的企业为多，占总样本的74.19%。详细情况见表1。就组织形式而言，被调查企业的组织形式多样，93家被访企业涵盖了企业组织的各种形式。在各种企 业组织形式中，有效占比最大的为私有非上市企业，比例为29.35%；其次为踏国公司子公司，占比为14%。 在企业的主导业务分布上出现了近似的均匀分布，在89份有效样本中，生产主导型企业与贸易主导型企业 的比例约为1： 1。样本企业以大中型企业为主（见图1）, 76%的受访企业总资产规模都在5000万以上。其中介于5000万 至3亿之间的占比最大，达32%： 3亿至10亿之间的占比为23%： 10亿以上的占比也高达21 %。此外， 受访企业的资产负债率普遍偏高。从有效百分比来看，资产负债率高于50%的企业将近三分之二，其中资 产负债率高于60%的企业占比高于30%。表1被调查企业成立时间合计缺失值1978年之前1979-19891990-19992000年以后数贵（个）9313553336所占比重100.00%13.98%5.38%5.38%35.48%38%£ 1少于5000万 2 5。00万至3亿 3 3亿至1汉口 410亿以上图企业总资产规模分布情况二、企业供应链管理的现状和特点（-）资产负债率是供应商准入管理中的首选指标调研数据表明，76. 09%的企业都实行了供应商准入管理制度和定期考核。在准入管理中，资产负 债率成为企业考察供应商的首选财务指标，有效百分比为30%： 26%的企业着重考虑供应商的流动资金状 况；24%的企业重点分析供应商的资产情况。资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过借债来筹资的， 也可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。（二）资产是经销商准入管理中最重要的因素71. 11%的受访企业对其经销商进行准入管理与定期考核，其中资产是企业对经销商进行准人管理 中用得最多的指标。36%的企业将资产作为其经销商准入管理中的财务指标，22%的企业采用资产负债率 设置准入标准，20%的企业倾向于使用流动资金状况来决定经销商准入与否。以上三大指标占总有效样本 的比重达78%。（三）供应商管理库存计划未能有效实施，供应商货款受挤压在本次调查中，实行供应商管理库存计划的企业共56个有效百分比为62. 92%。其中，15家供应 商在参与该计划的过程中得到了公司的价格补贴，8家供应商获得了优先的长期供应合约，2家供应商兼得 了这两项实惠，尚有多家参与该项计划的供应商既未得到价格补贴也未得到优先的长期供应合约。从所获得的27个有效样本可以看出，需求商普遍与供应商之间存在赊购关系：11家需求商与1至 10个供应商存在赊购，与10至20家企业存在赊购的需求商共有7家，H 20个以上以上供应商之间存在 赊购关系的需求商为6家，与供应商之间不存在赊购关系的需求商仅为3家。其中，46. 67%的需求商与 50%以上的供应商之间存在赊购关系,2007年赊购总额占采购总额50%以上的企业占有效样本的36. 67%。在需求商与供应商之间存在的赊购关系中，87.01 %是不存在利息或价格上浮的，仅有12. 99%的 赊购存在这种利息或价格上浮。（四）提前付款激励计划缺乏，赊销现象普遍存在对经销商提前付款实行激励计划的企业还不到有效样本的一半。在实行经销商提前付款激励计划的 39个企业中，有13家企业获得价格优惠，49企业得到长期销售合约的优先权，没有任何企业兼得了价格 优惠与长期销售合约优先权的激励，同时还有一部分参与该项计划的企业未获得任何激励。样本企业基本上都与其经销商之间存在赊销关系。调查显示，88. 89%的企业与经销商之间有赊销 存在，其中40. 74%的企业与1至10家经销商之间有赊销，22. 22%的企业与11至25家经销商进行赊销 交易，另有25. 93%的企业与25家以上经销商之间存在赊销关系。企业与经销商之间的赊销交易中，仅有20. 55%的赊销存在利息或价格上浮。一般情况下，企业为 了增强竞争力、扩大市场份额、促进销售等，不得不进行赊销交易。在赊销比较普遍的情况下尽快收回应 收账款、回笼资金，无疑能够缓解企业的财务压力、增强企业的竞争力，但如何实现这一目的却是当前企 业的一个难题。（五）缩短账期为多数企业帮助供应商的主要措施调查中发现，当供应商出现资金紧张时，45. 45%的企业为其供应商提供缩短账期，28. 28%的企业 提供预付款帮助供应商渡过难关，5. 05%的企业帮助其进行担保融资，16.16%的企业不提供任何帮助。（六）七成经销商在流动资金困难时会向其上游寻求帮助根据本次调研中企业所反馈的信息，73. 03%的企业遇到过经销商流动资金困难向其寻求智助的情 况；其中7. 87%的企业遇到此类情况的频率较高，65. 17%的企业遇到此类情况的频率相对较低，从未遇 到过该类情况的企业有效占比不到三成。（七）七成企业设有专门的上下游信用管理团队和管理制度在83个有效样本中，69. 88%的企业有臼己专门的上下游信用管理团队和管理制度，这从侧面反映 了企业对供应链管理的重视程度。（A）企业对下游的管理缺乏制度化机制虽然企业大多数都有自己专门的上下游信用管理团队和管理制度，但根据本题所反馈的信息来看企 业对上游的管理并不积极，仅有14. 44%的企业对供应商的财务状况或非财务状况实行定期考察，其余八 成多企业对供应商的管理极为松散。实行对经销商定期考察制度的企业仅占有效样本的13. 19%,八成多企业尚未形成定期对经销商进 行考察的制度。其中，7. 69%的企业从不主动了解经销商的财务或非财务状况：28. 57%的企业在经销商进 入该企业的经销商名单后就不再考察：34. 07%的企业与经销商实行不定期交流：根据付款方式来决定是否 对经销商的财务或非财务状况进行定期考察的企业占总有效样本的16. 48%。（九）供应链管理行动中的信息化技术被忽视在公司未来1年内可能采取的供应链管理行动中，排在前三位的分别是：与上下游企业达成提前支 付、降低价格的协议，有效占比为51. 16%；与商业银行等合作，采用既优化交易条件也增加融资渠道的 方案，有效占比为46.51%：延长支付期限或实施预付款销售，占有效样本的三成；准备在未来1年采用 网络技术，通过电子商务完善交易自动化和可视性行动的企业，其比重仅为有效样本的24. 42%,位列第 四。（十）多数企业将信用风险转移给专业管理机构如下表所示，在92个有效样本中，52个企业将客户信用风险转移给专业机构，40个企业没有选择 第三方来分担风险。这反映企业的风险控制理念开始提升。表2有否将信用风险转移给专业管理机构合计缺失值总有效样本有没有数量931925240百分比100.00%1.08%98.92%55.91%43.01%有效百分比100.00%56.52%概转%，（十一）大部分企业愿意配合供应商进行供应链融资以保理业务为例，占有效样本60.92%的企业表示愿意配合供应商实行供应链融资，即接受供应商应收 账款转让的通知并配合付款到银行的指定账户。在不愿意配合供应商供应链融资的企业中，44%是出于供 应链融资可能增加其贲任和风险的考虑，23%的企业担心供应链融资会降低其延长付款期的自由度，19% 的企业担忧供应链融资nJ能增加其工作量而不愿意采用供应链融资。三、当前供应链管理中存在的问题从调研中可以发现，大部分的企业已经意识到了供应链管理的重要性。企业在供应商的选择和定位、降 低成本、控制供应链风险等方面有了较大改进。但供应链管理在我国毕竟处于起步阶段，可以说目前我国 企业界还没有形成真正意义上的供应链。通过对本次调研中93家企业数据的分析，可对当前我国企业的供 应链管理现状有一些实际的了解。具体而言当前企业供应转管理主要存在以下几个问题：（一）企业供应链管理的战略意识薄弱有些企业认识到供应链管理的重要性，设有专门的上下游信用管理团队与管理制度，但是供应链管理没 有被看作一种战略性的管理体系，忽略了与供应链企业的长期合作关系。由于国内企业供应链管理意识薄 弱，供应链普遍表现出松散的特征，核心企'I以寸供应链成员的管理缺乏制度化手段，且对供应商的评价缺 乏综合性的措施。企业对上下游的管理并不积极，仅有14.44%的企业对供应商的财务状况或非财务状况 实行定期考察，实行对经销商定期考察制度的企业仅占有效样本的13.19%。企业之间的竞争从表面上看是其产品及综合实力的竞争，但实质上是其供应链网络的竞争，核心企业的 市场反应能力在很大程度上取决于供应商的供应能力和经销商的销售能力。核心企业缺乏供应链管理的战 略意识，将制约自身乃至整条供应链竞争力的提高。（二）供应链不协同问题突出由于供应链成员存在着不同的、相互冲突的目标，又因为供应链是个动态系统，所以实践中供应链不 协同的问题突出。供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购。而交货期可以灵活变动：与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但他们必须顾 及顾客的需求及其变化并做出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。中小企业资产负债率偏高、信息透明度低、缺乏抵押与担保等内在属性，限制了其从银行融资可能性的 同时也增加了其通过商业信用获得融资的需求。出于长期合作关系与供应链稳定性的考虑，核心企业为其 配套企业提供了缩短应付账款账期、提供担保、延长应收账款账期等帮助，这无疑会使核心企业自身的发 展面临更多的资金瓶颈约束。另一方面，部分核心企业基于单独成本和现金流优化的一些反映个体理性的财务策略往往以损害上下游 的财务，利益为代价，并导致整个供应链的集体非理性。为了达到增加动产、提高现金流预测和降低资金 成本的目的，供求双方却没有采取一致的行为优化他们的供应链融资行动。这些方法把需求商的风险降至 了最低，但却使供应商的风险增至最高，这往往限制了短期融资途径，导致更高的资金成本。现金流不畅， 无法得到足够的低成本资金，供货商不得不延迟订购原材料，缩减产能，节省设备维护和质量检测费用， 这又导致下游延迟交货及无法对其客户提供质量保证。为了能继续生存下去，供应商最终不得不将增加的 成本计入出售的产品中。长此以往，把成本转嫁给供应商将造成最终产品成本的上升，使得产品成本高于 那些使用先进供应链融资模式的竞争对手。（三）财务供应链管理被忽视所谓财务供应链管理，就是通过实施供应链上卜游诸多企业资金筹措和现金流的统筹安排，合理分配各 个节点的流动性，从而实现整个供应链财务成本的最小化。财务供应链是决定企业经营成败的关键因素之 一，随着全球采购与生产外包的兴起，财务供应链的重要性也被提升到更高的层次。调研中发现，尽管大部分企业表现出配合供应商进行供应链融资的意愿，但企业财务供应链管理被忽视 的现象普遍存在。供应商的货款经常受挤压，赊销现象普遍存在。这说明被访企业对供应链的管理还停留 在传统的物流层面，财务供应链管理方面的意识非常薄弱。财务供应琏管理的忽视与缺失，致使供应链上 的资金管理效率难以充分发挥，也影响了供应链制造模式的整体运营绩效。（四）企业信息技术的滞后制约了供应链管理的发展国内企业信息技术和电广商务发展的相对滞后，使得供应链管理中信息技术的含量偏低。作为一项高操 作成本的业笼信息技术的应用程度与操作成本节约高度相关。从调查中可以看出，在未来1年采取的供应 链管理行动中，采用网络技术，通过电子商务完善交易自动化和可视性的企业，其比重仅为有效样本的 24.42% o供应链上各节点的信息流贯穿于供应链商务活动的始终，引导着商务的发展。但由于国内企业、物流、 银行技术应用水平的不一致，造成目前并没有实现供应链管理所要求的信息流共享，以及物流、资金流与 商流的对接，表现为不同性质企业各自独立发展的技术孤岛现象。四、改进和加强企业供应链管理的几点建议有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势进而提高供应链的整体竞争 力。针对我国供应链管理的现状以及存在的问题，课题组提出改善供应链管理的若干建议：（一）充分发挥核心企业在供应链管理方面的作用简单地把成本转嫁给供应商可能会有短期收支平衡的优势，但却会反弹成融资更不稳定的状况并因此造 成供应链的高风险。由于掌握了产业链和价值链的核心价值，核心企业在与上下游交易中处于谈判的优势地位。作为供应链的 组织者、管理者和终极受惠者，核心企业应当着手优化供应链。核心企业在供应链中处于重要地位，同时 也要担负起提高供应链管理效率的责任。供应链管理不协同，核心企业难辞其咎。供应链不协同多因核心 企业与配套企业的目标不一致，核心企业往往因短期利益做出不利于整条供应链的行为，个体的非理性导 致整体的非理性，最终导致配套企业财务困难和和整条供应链竞争力的低下己在此背景下，核心企业必须 做出改变。（二）构建制度化的供应链管理体系国内企业普遍存在供应链管理效率低下、管理非制度化等问题，制约了企业乃至整个产业链的发展。从 本次调研中所反馈的信息来看，供应商管理库存计划与经销商提前付款计划普遍存在激励不足的问题；供 应链普遍表现出松散的特征，核心企业对供应链成员的管理缺乏制度化手段，且对供应商的评价缺乏综合 性的措施。在此背景下企业需要将供应链管理制度化，对企业组织做出相应改变，引进和培养供应链管理 人尢选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系。作者：刘建发表时间:2000-12-012010中国十大管理实践由你决定!电子商务（。-Business）正在改变工业化时代企业客户管理、采购、定价及衡量内部运 作的模式。消费者开始要求能在任何时候、任何地点、以最低价格和最快速度获得产品。为 了满足这一需求，企业不得不调整客户服务驱动的物流运作流程，实施与业务合作伙伴（供 应商、客户等）协同商务的供应链管理。作为企业进行电子商务的基础，ERP （企业资源规划系统）为企业实现现代供应链管 理提供了坚实的信息平台。物流管理的目标在企业运作中，物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。一个企业的物流, 其目的在于帮助按最低的总成本创造客户价值。物流作业可分成三个领域：配送、制造和采 购。这三个领域的结合使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等 运输的综合管理成为可能。企业通过存货的移动（存货流）使物流过程增值。物流管理的目标主要包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以 及生命周期支持等。（三）提高供应链管理的信息化水平由于信息技术的应用，信息流越来越成为供应链管理的关键因素。利用好信息流，不仅可以缩短订货周 期，降低库存水平，提高搬运和运输效率，减少递送时间，提高订货和发货精度以及回答顾客的各种信息 咨询，增强供应链整体的竞争力，而且还可以极大地提高顾客满意度。信息时代的来临，有效地推动了供应链管理的发展与创新。信息流的有效利用使企业能够更好地面对竞 争激烈、变化莫测的市场环境，从而获得竞争优势。国内供应链管理有强烈的企业、物流、金融间多节点 数据互联、交易及融资操作流程化、线上化的技术需求，但不同性质企业各自独立发展，信息标准化程度 低。因此，为占领未来发展的制高点，企业需要使用高水平的供应链管理软件，提高供应处管理的信息化 水平，建立健全先进的信息系统。（四）借助银行完善供应链管理在当前的金融市场上有许多方法可以加强企业的供应链管理效率，其中使用最为广泛的就是银行的供应 链金融产品。开展供应链金融之后，这种局面就会得到很好改善。因为供应链金融是基于供应链中的核心 企业，针对它的上、下游企业而开展的一种金融服务。通过供应链金融将上、下游企业和银行紧密联系起 来，供应链金融使得整根链条形成了一个闭环模式，银行能够准确地掌握各个环节上企业的信息。银行通 过核心企业的优质信誉，为它的上下游提供金融服务在一定程度上规避了风险。企业通过银行的帮助，也 能够做到信息流、物流、资金流的整合。在收到对方支付的款项之后，企业就可以及时地对物流进行跟进， 这样就实现了资金收付的高效率，加速了整条供应链的物流和资金流的高速运转提升了整体价值。快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力。信息技术提高了在尽可能的最短时间内完成物流作业，并尽快交付所需存货的能力。快速反应的能力把物流作业 的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到从装运到装运方式对客户需求作出迅速反应 上来。最1、变异就是尽可能控制任何会破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点 等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输。信息技术的使用使 积极的物流控制成为可能。最彳氐库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。因此，保持最低库存就是要把存货减少到与 客户服务目标相一致的最低水平。最重要的物流成本之一是运输。一般来说，运输规模越大及需要运输的距离越长，每 单位的运输成本就越低。这就需要有创新的规划，把小批量的装运聚集成集中的、具有较大 批量的整合运输.由于物流作业必须在任何时间、跨越广阔的地域来进行，对产品质量的要求被强化，因为绝大多数物流作业是在监督者的视野之外进行的。由于不正确的装运或运输中的损 坏导致重做客户订货所花的费用，远比第一次就正确地履行所花费的费用多。因此，物流是 发展和维持全面质量管理不断改善的主要组成部分。某吟对产品生命周期有严格需求的行业，回收已流向客户的超值存货将构成物流作业 成本的重要部分。如果不仔细审视逆向的物流需求，就无法制订良好的物流策略。因而， 产品生命周期支持也是设计的重要目标之一。供应链的概念企业物流活动的核心是要向内外顾客提供及时且精确的产品递送。因此，客户服务质 量是发展物流战略的关键要素。决定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域，是被称为“配送或营销的渠道”的 结构。渠道是企业的竞技场，其间是一个自由市场体系，承担着产品和服务的所有权的交换。 它是一个企业最终成败的业务战场。优越的渠道结构能够带来竞争优势。这就是为什么大量企业把各种能力综合起来进行 渠道安排。企业只有通过渠道范围内和其业务伙伴的合作，市场营销和物流的成功配送才能 得到充分满足。所以，企业与供应商和客户的合作对供应链安排是十分重要的。供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即它能够通过分享信息和共 同计划使整体物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的 群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参 与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。传统渠道中配置的大展存货构成了极大的风险。分享信息和共同计划可以排除或减少 与存货投机相关的风险。扩展的ERP系统企业的资源贯穿于企业的供应链和价值链中，包括人、财、物及供应链中各环节的资 源。从现代供应链管理的思想来看，和企业相关的供应商及客户也是ERP的组成部分。传统的ERP系统，侧重于整合企业内部资源，将各业务环节贯穿起来实现内部效率的 最大化。例如，以往财务和销售部门间通过手工单据传递业务信息，到月底财务再将单据录 入系统结帐。使用了 ERP系统，所有信息可以实时地在业务部门间传递，保证了企业在任何时间点 都是一个整合的实体在运作，为采购、库存、生产、成本及变异的监控提供了坚实高效的基 础。现代的ERP系统，又可理解为eERP系统（extended ERP,扩展E即系统），它在强调 提高企业内部效率的同时，也注重对企业外部资源，如供应商、客户和营运商的协调管理。 它更加符合现代供应链管理的理念，即更强调合作和提高渠道的效率。传统的ERP系统主要包含财务及成本管理、人事管理、采购库存管理、生产计划及管 理、销售分销管理、服务管理等。eERP系统则在此基础上扩展出客户管理、营销管理、跨 企业物流网络管理、产品生命周期管理等。需要注意的问题企业在选择eERP系统时，需要考虑以卜.几方面因素: 系统的集成性。包括对企业内部业务（产、供、销、财务、人事）的完整整合能力以及对 供应链外部资源的整合能力，如物流网络规划、运输管理、客户及营销管理。 技术的先进性，具有开放、与流行电子商务平台集成的能力。这对帮助企业实现真正意义 的供应链管理至关重要。 理念的先进性和前弹性。如应用的个性化、全方位协同商务等。 系统的可延伸性。即系统所涵盖的丰富的业务情景以便企业可以在未来随市场环境的变化 及时调整相应的业务流程，而不需重复大量的IT投入。当今世界已进入互联网时代，在这样环境下的企业供应链与工业化时代相比发生了很 大的变化。互联网为全球企业供应链提高运作效率、扩大商业机会和加强企业间协作提供了更加 强大的手段一一电子商务平台。如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具 有的外部资源，如供应商、代理、承运商等，将提高其生产、采购及交货计划的准确性，从 而能在快速应对市场的同时，提高对客户销