简历中工作项目描述怎么写（优秀6篇）.docx

简历中工作项目描述怎么写（优秀6篇）项目工作计划 篇一 项目的特殊性决定了项目中必然包含种种相互关联的任务和不可预知的风险，所以项目的首要任务就是“计划，计划，计划”。 项目计划确定项目的范围和实施路径，其输出结果是项目计划书，项目计划书包含项目WBS、项目的进度计划、任务分配表、项目里程碑的标识、风险标识以及范围变更管理流程。 一、制定项目计划的步骤 、明确目标。 必须符合SMART原则，即目标必须明确、可行、具体和可以度量。 、制定项目工作范围。 对照目标，将需要完成的工作进行分析和梳理，列出一份完成目标所需要进行的所有活动一览表，这就构成了项目的工作范围。 有两种办法： 对于较小的项目，利用“头脑风暴”。 对于稍大一些的项目，更好的方法是使用WBS来生成一份全面的清单。 、在项目组内分配任务职责。 责任矩阵（ResponsibilityMatrix）是完成这一任务的最好选择。 、统筹规划项目间活动的关联。 该步骤确定各项目活动所需要的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，通常通过网络图工具来完成。 完成以上个步骤后，项目经理还可以为项目计划添加一些支持性文档以及备注等信息，所有这些信息将使得项目计划成为项目的信息中心。 二、制定项目计划的原则 、不应过分拘泥于细节，此阶段的主要目的是制定出一份能够获得干系人批准、总体结构准确且具有指导意义的项目计划书。计划的完善是一项贯穿于整个项目生命周期的持续改进过程。 、短期计划和长期计划相结合，短期计划需要做出周密的规划，长期计划只需要给出指导性规划即可。 、项目计划的确定可以采用目标管理法，强调上下交互来制定项目的目标和任务，首先由项目经理根据项目的章程把项目的整体计划制定出来，然后由项目成员根据项目的整体计划来指导个人任务的制定，通过协商式、小规模的群体讨论来确定个人的任务。这种参与能够增加团队成员的责任感，有利于项目工作的开展。 不可忽视的重要信息： 、组织架构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。 、历时经验。 、制约因素（包括成本制约，人力资源制约）。 、项目实施中的假设信息。 项目干系人的要求在项目初期阶段往往是模糊的，不同的干系人之间对项目的期望往往不尽相同甚至是相互矛盾的。作为项目经理在制定项目计划的时候要充分认识到这一点，从一开始就要清晰地定义项目，并注意平衡不同的项目关键干系人之间的需求。制定的项目计划书一定要得到项目关键干系人的正式书面批准。 三、项目计划的工具工作分解结构（WBS） WBS将项目的“交付物”自顶向下逐层分解到易于管理的若干元素，以此结构化地组织和定义了项目的工作范围。 工作细目（WORKITEM），工作包（WORKPACKAGE） WBS的制定没有固定的方法，但一般可以参考以下原则： 确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相同技能的一类人承担。 根据小时的原则，工作包的时间跨度不要超过周时间，否则会给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会影响项目成员的积极性。 可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放在第三曾。 分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为一个细目。对一些各个阶段中都存在的共性工作可以提取出来，例如人员培训作为独立的细目确保能够进行进度和成本估算。 四、项目计划的工具责任矩阵表 责任矩阵是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任方法。 从就餐座位看团队建设： 公司为员工提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自由搭配。有意思的是，时间长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于是出现了以下几种情况：当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平时工作上无法处理的事情，可能在饭桌上就可轻易解决。有的时候，非正式沟通比正式沟通能更快达成共识；平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛一一化解。但有一个缺陷就是始终拘束在一个小圈子内，无法与其它部门同事进行有效沟通，信息无法互通有无。 当出现多部门人员同桌时，有两种情况，一种是两个部门人员同桌时，另一种是三个或三个以上部门人员同桌时。 两个部门人员同桌时，如果是平时在工作上就已经达成了良好合作伙伴关系的，这个时候是进一步增进感情的良机；如果是平时工作上有矛盾的，或者是态度观点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间好好改善，促进双方的关系往好的方面发展；另一种可能就是继续将矛盾激化，即使在饭桌上也寸步不让。不过相信这种情况并比较少，毕竟坐在一张桌子上，还是能够保持最起码的礼貌的。但无法是哪种可能，这一桌的圈子已经扩大了一倍，了解到的信息也多了一倍。 出现三个或三个以上部门人员同桌这种情况时，一般每个部门人数都不多，甚至只有一个。这样，相当于每个人都是“孤胆英雄”，虽然部门最多，却有可能得到的信息是最少的，或者是最片面的。或许每一个人都只是闷头吃饭，或许说些场面上的话互相应酬一下，如果就一个话题谈论起来，恐怕各人有各人的理，搅了吃饭的兴致。 在一个团队中，如果所有的团队成员的思维模式都是一样的，那么他们一定能够很平稳、标准地完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但每一个模式都与其它的模式有或多或少的冲突，如果最终不能达成共识的话，这个团队在无形中已经解散了，根本无法完成任务；如果团队成员有多个思维模式，但是最终他们能够意识到团队的最终目的，那么他们会将不同的思维模式按照需要进行合理整合，用一种打破传统的方法完成任务。相比之下，哪个更好呢？ 我还注意到另外一个现象，当有新人加入时，他可能会不小心坐错了他人的座位，这时可能有人会提醒他。 如果提醒的那个人是那个座位原来的主人，那么可以说明，原主人是一个循规蹈矩的人，一个很认真的人。这种人可以做一些原则性很强的工作，比如掌管公司各类机密文件的机要人员；如果是财务人员的话，公司不用担心账目会出问题；但是这类人不适合需要团队合作的工作，因为他不具备包容心。 如果是另一个人提醒那位新人坐错了座位。那么可以这样说，现在这个团队已经有了很强的凝聚力，每一个团队成员在他人眼里，都是独一无二，不可替代的。 但在提醒之后，也会出现两种情况，一种是提醒新人坐错了座位，然后大家挤出一个座位让这位新人坐进来，使其成为其中的一员。可以看出，这是一个活力十足的团队，他们懂得补充新鲜血液，懂得包容，并且热情；另一种情况是提醒之后并不替新人做安排，完全将新人拒之千里。这是一个保守的团队，不愿意因为外来的因素打破原有的状态，虽然他们也会意识到接受一个新人可能会让整个团队更臻完善，但是他们更害怕承担风险。在工作上，这会是一个四平八稳的团队，但有可能不具备创新精神。 新人被拒绝之后，大家也大多各就各位了，他可能会再选择一张人数较少的桌子询问是否可以加入，如果不幸再一次被提示有人，或者干脆被拒绝，而此时他又发现一张空桌子时，那么他一定不会再继续询问，而是选择一个人就餐。 此后不断有新人加入这张新桌子，渐渐地就又形成了一个新的团队，这个新团队的成员由于都曾经受到冷落，所以团队内部有更强的凝聚力，但是也有可能他们会成为一个孤立的团队，如何让团队更强，是他们迫切需要解决的问题。 他们也许会采取与其它团队合作的方式，与其它团队组成伙伴关系，但他们有很大可能不会与曾经拒绝过他们的团队合作，而选择他们不曾打过交道的团队。这样无形中就会孤立了曾经拒绝过这个新团队成员的那些团队。仅仅就进餐而言，并无大碍，如果放在工作中，就值得思考了。 而对于这个新团队来说，目前最重要的不是孤立其它团队，而是如何让自己变得强大，所以更要注重团队内部的建设，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神。 团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组织，所以，团队的产生和发展都是我们需要关注的问题，认真分析每一个团队是促进团队发展的首要条件。 项目工作计划 篇二 1前言 项目实施是指软件开发项目在开发过程完成后，系统在正式移交客户使用前，系统所进行的现场联调、系统试运行和实施培训的过程。 项目正式实施之前，相关实施工作人员需要认真做好实施前的准备，并仔细制定实施计划，以期顺利地做好后续各项实施工作，按时完成实施任务。 2实施准备 2.1人员准备 人员准备是指所涉及的项目在实施工作中可能需要沟通的人员，包括公司相关人员以及客户方相关负责人员。 2.2技术准备 技术准备是指弄明白项目所涉及到的各项技术，如系统配置、环境配置、数据库配置、软件部署等。确保实施人员掌握了项目部署所需要的相关技术，确保项目实施工作能够顺利完成。 2.3其他准备 其他准备是指考虑到与客户的沟通，以及可能遇到的出行方式、食宿等，以及所涉及到的辅助工具。 3进度时间安排表 充分考虑实施工作中可能会遇到的风险与干扰，根据项目整体计划，制定实施进度的时间安排表。 4任务分解 4.1实施计划编制 公司项目实施人员根据项目的实际情况，和客户公司相关人员初步接触沟通后，编制实施计划文档，如有必要，可与公司以及客户方相关人员对实施计划进行修订与确认。 4.2环境准备 4.2.1硬件环境准备 列举项目所需要的各项硬件设备。确认客户方是否准备好运行项目所需要的服务器、附属硬件设备，用于安装数据库系统以及管理软件系统的中间层，负责数据的存取和业务规则的处理。 4.2.2软件环境准备 列举、确认项目运行所需要的各项软件环境的要求。 4.2.3网络环境准备 如果项目的部署需要网络环境的支持。实施人员需要考虑到项目运行所需要的网络环境支持，并与客户方确认沟通，以搭载必要的网络环境。 4.2.4初始化数据准备 初始化数据准备是对项目的基础数据进行整理，如初始化客户方组织机构，以及各岗位工作人员及其对系统的使用权限，包括用户权限分派和业务权限分派等。实施人员需要与客户方进行深入沟通，确保初始化数据的准确。 4.3系统培训 如项目实施需要对客户方进行系统的使用培训，需要实施人员根据系统的实际情况，与公司以及客户方相关人员进行协调沟通，明确客户方的培训要求、参加培训的人员组成、培训的目的、时间地点安排等。确定公司培训人员，督促培训人员做好培训准备并做好协调工作。 5项目部署 5.1软件部署 根据项目软件系统的要求，对项目进行部署，包括软件环境的部署、数据库部署、项目程序的部署等。 5.2系统初始化 如需对系统进行数据的初始化，实施人员需要将前阶段整理的初始化数据导入系统，导入完毕后，及时核查数据准确性，有问题及时处理。 5.3系统试运行 软件系统投入运行，进行综合测试，包括：测试硬件环境的稳定性，测试软件系统的稳定性，测试网络环境的稳定性，测试业务数据的准确性等。 5.4问题及时沟通反馈 实施人员在整个实施过程中遇到的问题，及时与公司以及客户方进行沟通。针对软件稳定性或者以及软件缺陷方面的问题需要及时与公司相关开发人员进行沟通解决。对系统的实施情况及时与客户方进行沟通和反馈，以达到项目实施的目的。 6项目总结 6.1编制该阶段所需要的文档 根据公司相关规定，编制在实施工作的产出物，如实施文档等。如果涉及到结项工作，需要根据项目的情况编制相关结项文档，并完成相关工作。 6.2对该次实施工作进行总结。 对项目实施中出现的问题，实施的过程和实施中发现和改正的问题应有记录和总结，对系统现场测试的情况和出现的问题应进行记录，并记录改正情况。 社区工作项目计划书 篇三 一、大力开展计划生育的宣传咨询活动。 利用每季度一期的人口理论学校及每月一期的黑板报丰富宣传内容（内容包括优生优育、生殖保健、国策知识等），在辖区内形成舆论气氛。利用计生节日（“529”协会日、“母亲节”、“711世界人口日”、10月28日“男性健康宣传日”），为育龄群众提供生殖健康知识和信息的优质服务，并及时准确上报宣传情况及信息简报。 二、提高优质服务工作。 动员社区育龄妇女参加社区组织的妇检活动，做好新婚、孕期、产后、节育手术后、妇科病的随访，随访率达到95%以上。继续开展优生检测工作，降低新生儿出生缺陷发生率，确保怀孕妇女作优生检测的占当年出生人数的35%。 三、加强避孕药具服务和管理工作。 以属地化管理为原则为社区育龄妇女（包括流动人口）及时发放避孕药具，继续按照“保障供应、方便群众、防止浪费、提高效益”的原则，深入开展药具服务工作，帮助育龄妇女选择落实节育措施。主动服务，送药具上门，做好药具随访工作，使药具应用率、有效率、随访率达98%以上，对重点人群随访率达100%。 四、坚持经常性工作机制 加大入户力度，及时清理清查统计台帐、杜绝漏报、瞒报、错报计划生育统计信息。 五、通过多种形式在育龄妇女中开展预防艾滋病宣传教育工作。 利用暑假、寒假两假期间组织青少年传播性健康与生殖健康知识，解答他们提出的有关性的疑难问题，并提供力所能及的服务。 六、坚持以人为本 正面宣传教育为主，运用协会组织动员社区各界力量参与协会活动，加强协会自身建设，定期召开协会会议，普及协会知识。同时积极为下岗女工提供再就业信息，开辟就业门路。 项目工作计划 篇四 一、建立健全工程项目管理制度，积极探索工程管理新思路。 建立项目全过程管理制度和业主代表负责制，即从项目立项前期准备项目施工竣工结算档案入库的全过程管理和业主代表全跟踪负责。同时，在主管部门和集团工程管理部要求基础上，创新工程管理新模式，引入信息化、智能化的管理模式。 二、建立一套长效、闭环的安全生产管理制度。 按月度、季度、年度对各项目、各部门、各子公司进行考核，邀请消防、燃气、电力等部门参加的安全联合大检查。通过各类检查发现隐患，制定整改方案进行整改，事后重新排查，做到闭环式安全管理。坚决将事故隐患消灭在萌芽状态，不断推进安全生产质态提升，为实现快速发展打下坚实的安全生产基础。 三、继续加强维修管理，建立48小时响应的维修机制。 严格执行维修维护管理办法（初稿），建立48小时响应的维修机制，即48小时内完成受理和进场施工，计划使年度维修完成率达到80%，合格率达到100%。 四、建立建全招采管理制度，形成规范、完整的招采程序。 根据国家相关规定和集团相关文件要求，继续建立建全招采管理制度，并根据资产公司实际需求和项目实际情况，形成规范、完整、多方位的招采制度，完善招采程序。 五、建立工程资料管理合同管理的新“账本”。 首先，继续对目前工程管理部的工程台账、合同台账、安全台账、维修管理等资料进行统一归档管理。然后，对现有台账和增加台账进行精细化管理，使资产内容更加详实更加具体；最后借助公司智能化信息化平台，逐步对管理台账电子化，提升管理工作效率。 项目工作计划 篇五 一、20xx年工作目标 1、生产目标 斜坡道计划完成1560米；副井预计4月份井筒装备安装结束；马庄箕斗井计划完成184米，预计20xx年6月份施工到底，然后进行安装。 2、质量管理目标 工程验收合格率：100% 3、安全管理目标 安全教育培训计划完成率：100% 千人负伤率：3 重大责任事故：0 4、财务目标 工程款回收计划2390万 二、20xx年工作重点 （一）安全管理室 安全是企业的重中之重，必须把安全管理工作作为项目部各项工作的首位。必须坚持“安全先于一切，重于一切，高于一切，大于一切”和“安全第一，预防为主，综合治理”的理念，认真落实各项管理制度和岗位责任制，时刻保持高度的警惕心和责任意识，脚踏实地的做好安全管理工作。杜绝“机电运输”、“高空坠落”、“矿井水灾”等矿井灾害源的重大事故；杜绝伤亡事故和二级以上非伤亡事故。确保矿井建设安全设施“三同时”准确到位。完善各项管理制度，落实安全生产责任制；加强员工管理和培训力度，提高全员素质；加大隐患排查与治理工作，及时消除不安全因素；逐步建设项目部安全文化长效机制。 （二）技术质量室 1、抓好工程验收和隐蔽工程签证工作； 2、高度重视质量工作，严格按照技术标准进行规范施工，特别是光面爆破、锚网支护、混凝土支护等分项工程； 3、加强现场施工管理，做好质量控制，规范职工的操作行为，提高职工操作水平技能； 4、继续积极、深入推进标注化建设工作，举一反三，查找不足，使标准化建设持续发展。 （三）设备管理室 1、加强设备基础管理：重新整理、规范各设备技术档案、台帐，完善重要设备档案，进一步完善ERP录入； 2、注重点检实效：整理、规范、完善各设备点检记录，定期进行检查、考核；继续强化设备润滑管理，根据设备保养周期进行保养，避免设备的“以修代养”； 3、重点抓设备的使用率，提高设备的完好率，保证设备完好的投入生产施工中，促进项目部的生产任务完成； 4、为更好的服务于安全生产工作，20xx年将加强机电设备管理工作，重点抓好设备的使用率、完好率。斜坡道井下安装形成配电点，输入6KV高压至配电点，解除地面低压供电方案，铲运机进行大修保养工作。主副井压风机车适当时间进行停机全面保养工作，主副井、排水体统安装形成。 （四）物资供应室 1、进一步规范采购计划管理，提高采购计划及时性、准确性； 2、进一步加强库存管理，降低库存资金，合理利用一切可利用资源，杜绝浪费。 （五）计划财务、经营室 根据公司的政策，实行全面预算管理，从成本控制及增加结算收入上提高项目部效益。 1、结算及时编制与上报，与业主积极沟通，争取结算审核及时完成 2、与施工队工资结算，积极督促队长按时上交考勤及考分，工资按时上报 3、报表上报，积极收集基础数据，保证报表的及时准确性。 （六）人力资源 “人为业本”是公司对人才推动企业发展重要性的表达，“共生共荣”是公司对人才价值体现方式的诠释。在20xx年，人力资源工作重点依旧主要放在人才的培养及企业文化建设上面。 1、对新入职的应届毕业生做好评价体系工作，对其工作实时跟踪并定期检查，对其工作进行评价； 2、拓宽人才引进渠道，充分吸收劳务以及其他领域人员中技术过硬的骨干人员，对已引进的人才要关心他们的生活、工作，以真情感人，以事业留人，以文化育人，使他们的思维方式和工作习惯尽快融入到金诚信文化中来； 3、加强培训工作，提高员工整体素质。下半年培训工作的重点是现场安全培训和设备操作技能培训，前者力争在培训形式、培训内容上创新，后者主要在培训效果上下功夫，在培训过程中做到抓培训需求分析、抓培训教材评审、抓培训效果评价，建立培训改进机制，确保下半年培训工作有一个根本性转变，用以满足公司日益发展的需要。 4、高度重视20xx年人力资源计划工作。在制定计划时充分考虑需要设置的岗位，配备的人数以及岗位薪酬，力求解决在今年工作中存在的问题。 项目工作计划 篇六 一、指导思想： 20xx年项目部工作以精细化管理为基础，遵循“诚信守约，追求优质”的质量方针，围绕“质量优良”的目标，以质量管理体系运行为主线，以规范质量管理为重点，狠抓过程监控。进一步加强施工单位人员的质量教育培训。提高本部门员工的素质、管理水平，严格按照工期计划施工，杜绝施工安全事故。 二、工作目标： 1、工程质量合格率基本达到100%，按计划工期完成施工任务； 2、与监理单位配合对施工单位安全施工进行监督； 3、全力确保施工现场的无安全事故发生，坚持“安全第一，预防为主”的 原则，建立零伤亡的目标； 4、杜绝质量事故和严重质量缺陷； 5、严格按照程序对工程预付款进行把关与审核； 三、主要工作 （一）、工程进度控制 各个施工单位限期上报施工进度计划，严格监督施工方对项目施工进度计划的执行。 1、根据施工单位的进度计划和目标总结出总工期时间表。 2、监督和控制施工进度计划的执行，并搜集有关资料。 3、比较计划与实际情况是否有偏差。 4、负偏差时，应进行纠偏，并进行下一轮的控制。 5、每周三下午4点监理例会时对进度计划完成情况和质量情况进行总结。 （二）工程进度计划 项目部根据总公司的要求制定施工进度计划，严格按照计划表施工。预计在20xx年月初2月10日4月20日（阴历12月22阴历3月2日）全部完成： 1、A区A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7、A8，B区B1、B2、B6、B7，C区C1、C2、C3、C4，D区D1、D2、D3、D4、D5的土建工程（外墙保温、门窗安装）。 2、西大门与B3、B4、B5主体工程施工。 3、区域内的架空车道、混凝土步梯的施工。 4、2月10日前完成室内给排水、消防管道安装。 5、2月10日前完成消防设备的安装；3月6日21日（阴历2月1日16日、计15天）前完成消防设备的联动及调试。 6、2月10日前完成弱电综合布线及安防报警等设备；3月6日21日前完成弱电系统调试； 7、4月6日西大门与B3、B4、B5土建工程（外墙保温、门窗安装）。 8、4月6完成上各区屋面防水及落水管、车道与室内地坪、内、外墙涂料和装饰线条安装。 7、4月20日前完成建材城场地面工程； （三）强化培训，严格检查，确保质量管理体系的有效运行 继续加大质量、环境与职业健康安全管理体系文件的贯彻力度，提高全员的质量意识。同时要全面严格地对施工现场安全进行检查，重点查施工队伍机构是否健全、职责是否明确、资源配置是否合理、质量计划是否落实等方面，检查过程中要把检查和指导相结合，帮助发现、纠正问题，同时要切实抓好整改工作，对在检查中发现的问题要及时整改，对管理漏洞较大的施工单位，项 目部部要加大检查的力度和频次，确保质量管理体系持续有效的运行。 （四）狠抓质量管理制度化、标准化建设 为适应质量标准化的管理要求，项目部将加强两个方面的工作。一是要加强全体员工对质量法规制度的学习，只有认真学习上级、公司和各级政府的相关质量管理制度，才能认真履行自己的职责，实施自己的权利，实现质量工作的规范化管理；二是要督促各施工队管理规章制度的落实，要求施工单位认真按照各项规章制度严格工程质量管理，加大各项制度落实情况的监控力度，使各项管理制度和控制工作有序进行，促进各项质量管理制度全面落实。项目部要严格实行“三检制”，与监理方配合一起对工程质量实行全方位的监控，对特殊过程和重要工序要实施“盯仓”制度，要严把原材料进货、操作工序质量检查验收关。 （五）成本控制 工程项目部成本控制的依据是施工合同、协议书和签证等，主要有以下几个方面的工作： 1、成本控制的目标。以合同造价确定成本控制目标，对计划外的一切开支应严格控制，如果某部分项目有突破成本计划的可能，应及时提出警告，并及时采取措施控制该项成本。 2、审查施工组织设计和施工以及材料采购方案。 3、控制工程预付款的动态结算。 4、严格控制工程变更。 5、公平、公正、合理的做好各项工程签证工作。 工程项目部： 20xx年12月12日19