解决问题的工具与技巧.ppt

解决问题的工具与技巧讨论内容2问题的分类问题与决策的关系解决问题的工具与技巧练习与讨论几个基本假设3做为一个中层管理人员：1.发生了一件引起你关注的事情。这件事情可能 是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意识到一些异况的发生（或将会发生），而需要加以处理。2.对于发生的问题，你还没有充分掌握状况；造成问题的原因，还没有明朗化。3.这个问题不会自己消失，你必须寻找解决的方案。问题的例子“公司的内部服务有待提高”“科研开发部门士气低落”“质量改善会议实际效果欠佳”“产品外观质量引起客户严重不满”“主要客户决定取消定单”4问题的属性5简单 vs 复杂作业性 vs 策略性危机 vs 机会重覆性 vs 独特性个人 vs 集体紧急 vs 不紧急清楚 vs 模糊重要 vs 不重要看得见 vs 看不见问题的种类6显著的问题对外的问题直接的问题单一的问题假定的问题形式的问题潜在的问题对内的问题间接的问题复合的问题真正的问题内在的问题问题究竟是什么？*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果差距问题目标现状制造问题与探索问题8开发问题回避问题强化问题改善问题未达问题逸脱问题发生型问题探索型问题设定型问题创造问题（经营者）探求问题（管理者）看得见的问题（监督者）目标导向原因导向如果没有问题，那么就制造一个。要是它没有打碎，你就打破它。目标导向的问题9希望/期待的情况、状态或结果目标现状现有的情况、状态或结果差距问题问“如何？”或“如果.则如何？找出改善方案、创意点子；创造达成目标的条件原因导向的问题10应有的情况、状态或结果目标现状不该有的情况、状态或结果差距问题问“为什么？”；找出问题点；消除造成现状的因素解决问题的逻辑结构11原因对策目标现状问题解决问题与决策12解决问题是：关注过去经常是分析性的操作性的在较低层次进行决策是：关注未来经常是创造性的指导性的在较高层次进行解决问题模式之一13意识到问题的存在确定与定义问题 寻找可能解决方案选择最佳方案执行决策与评估拟订行动计划解决问题模型之二14定义定义测量测量分析分析改进改进控制控制DMAIC模型模型无测量，少测量，有测无量。巧妇难为无米炊。解决问题模型之三15步骤1A察觉步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息步骤3D说明步骤5S选择AIDOSE模型模型AIDOSE第一步：察觉161、问题到底是什么？2、问题的紧迫性如何？3、问题的重要性如何？4、谁应对问题负责？步骤1A察觉步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息步骤3D说明步骤5S选择AIDOSE第二步：信息171、发生了什么事？它是怎样发生的？2、问题在哪儿出现？是什么时候出现的？3、哪些人同问题有关？他们和问题的出现有何关系？4、问题为什么不能自行解决？步骤1A察觉步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息步骤3D说明步骤5S选择AIDOSE第三步：说明问题18信息事实、观点、见解、预感、传闻屏障的一边“问题”事情目前的状况屏障的另一边“解决”事情应该出现的状况S症状C原因O目标C条件步骤1A察觉步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息步骤3D说明步骤5S选择AIDOSE第四步：方案19当心一些易犯的错误：管理者常犯的一个错误是没有最大限度地发掘问题的解决方案。不管出于什么原因，我们在寻求问题的解决方案时常把目光局限在很小的范围内。我们最常见的做法是把所有的注意力都集中在最明显的方案上，只有在这个方案无法解决问题的时候，我们才会去考虑另外一个方案。步骤1A察觉步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息步骤3D说明步骤5S选择AIDOSE第五步：选择20选择的理由：只有多个方案才能构成选择。一个自以为是的方案往往是最明显的低级方案。运用头脑激荡法、专家小组、团队和标杆瞄准等等方式，可以获得更多的方案。方案选择主要根据拥有的资源条件、可能获得的绩效以及可行性等方面进行选择。选择也是有风险的。步骤1A察觉步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息步骤3D说明步骤5S选择AIDOSE模型第六步：实施21P计划D授权S推销L学习A评估M管理实施步骤的六个关键行为步骤1A察觉步骤6E实施步骤4O方案步骤2I信息步骤3D说明步骤5S选择凡事预则立，不立则废完整的问题解决者22创造力策略思维直觉判断力推销方案的能力左脑思维。逻辑，演绎推理，解决问题的分步模型影响力企业氛围缺乏问题意识的征兆23“我们的公司没有问题”缺乏危机感“好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”对目标或现状了解不清“反正大家都是这样。，何必为这事伤脑筋？”问题意识的培养24迫切感目标意识使命感资讯感受与处理能力（整合能力）对不调和状态的认知能力扩大视野主动探求发掘问题学习与掌握解决问题的方法问题的收集25事实？看法？想法？感觉？谣言？真相、真正的真相、推定出来的真相事实、真正的事实（瞎子摸象的故事）直接性情报、间接性情报收集问题的资料26问题是什么？要解决问题需要什么样的资料？资料是否可以获得？若有，是谁拥有资料？要如何才能得到资料？是否要自己去收集资料 若是，会用什么方法？为什么用这方法？由谁去进行？时间及金钱上是否有制约？收集问题的资料（续）27所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？会如何去分析所获得的资料？会用此资料做什么？何时会应用此资料？会如何把此资料呈交给有关决策者？确定问题：4W 与 1H28The problem is 问题是The problem is not 问题不是What什么？Where何处？When何时？Who何人?How如何?Why？法29通过打破沙锅问到底的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面。可以用这个方法帮助我们寻找问题的“根”（真相）；也可以帮助我们重新定义问题。力场分析法30由 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断所谓“力场”就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态。力场分析法进行步骤31了解现状与确定应有（或期望）的状况找出促成目前平衡状态的各种正负力量 （可通过脑力激荡法得到后再加以分类）对各力进行评估改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度）决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及行动方案例：引进TQM的力场分析32平衡状态（）作用力（）作用力独断式管理缺乏工作保证没有所需技能各自为政的部门怀疑的心态强调产量的奖赏被兼并的危机盈利的减少不满的客户偏高的员工流失率认识TQM的好处落后的公司形象力的法则33阻碍变革因果分析图法34 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。程序：1.选择作为问题的结果2.列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等）3.整理分析因果关系4.突出主要原因关系图法35适合在个人或团体解决问题时应用的技法在界限并不分明或关系不是单纯的因果关系时，可以弥补鱼骨图、因果法的不足当问题牵涉到个人活动及集体单位的层面时，关系图发挥的作用更大矩阵图法36个人或集体都可用的技法是采用行和列的矩阵这种网络来掌握分析复杂的多维问题，由此而掌握各个要素间的相互关系，从而解决问题的思考方法柏拉多图分析结果37 原因1：客户投诉没有得到圆满的解决原因 2:客户问题没有尽快得到解决原因 3:客户对产品的质量不满柏拉多图3818752次数原因1原因2原因3原因4根据资料的数量大小依次排列以突出重要因子找出最关键的问题点39要点可用的工具重新分析造成问题的各个主要原因 不妨连续的问“为什么”?Whys1.WHY?为什么 2.WHY?为什么3.WHY?为什么4.WHY?为什么5.WHY/为什么例1：投诉没有得到圆满解决40为什么？因为客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援为什么？因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新没有兴趣为什么？因为最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力为什么？因为公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系例2:问题没有尽快得到解决41为什么？因为客户服务工程师不能处理技术问题为什么？因为从技术支援人员处得到资讯需时太长为什么？因为技术支援人员并不重视客户服务为什么？因为公司管理层并没有把技术支援列为重点考虑为什么？因为管理层并不知道这是一个管理重点例3:客户对产品的质量不满42为什么？因为生产部门没有得到客户对产品问题的投诉为什么？因为客户服务人员与产品供应者缺乏有效的沟通为什么？因为缺乏完善的市场反馈系统为什么？因为管理层不知道这会造成问题为什么？因为产品的设计与生产有问题脑力激荡法43两个基本原则延迟判断量变引起质变四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎自由奔放追求设想的数量巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）脑力激荡法44主题会议前两天主持者严格遵循四条规则保持会议的热烈气氛鼓励全体参加者的参与记录员1 至 2人参加者5 至 10 人不同背景；不是专家或领导时间1 至 2 小时设想/点子评价冷却后635 法45为德国人引进脑力激荡法后改进而成的一种默写激荡法此法由6个人参加，每人在5分钟内提3个设想，故称 635 法开始时首先由会议主持宣布议题，并对到会者提出的疑问进行解释。之后给每人发设想卡，卡上标上1、2、3。编号进行时到会者在5分钟内在设想卡上写下自己的3个设想，把自己的设想卡传给右边的成员，同时从左边成员接过他的设想卡，从他的设想中得到启发，再写下自己的3个新设想利用此法，在30分钟后，可以得到108个设想属性列举法46由 RP Crawford 所提倡的一种分析问题以及刺激创意火花的技法要点是：“如果问题区分得越小，就越容易得出设想”，以及“各种事物都有其属性”可用在改良产品：先列举产品属性，再检讨导入新技术的可能性或产品开发：如水壶，钟表，铅笔，烟灰缸等属性列举法程序47将考虑对象的特征或属性全部罗列出来。例如，把一台机器的所有组成零件，各零件的功能，特性，及与整体的关系如何，全部列举及记录下来。分门别类加以整理。按 a.名词的特性：性质、材料、整体、部分、制造方法等 b.形容词的特性：颜色、形状、感觉等 c.动词的特性：有关功能及作用的性能在各项目下试用可替代的因素加以置换，引出具有独创性的方案解决问题的计划48时间表/里程碑工作分段人力资源状况物质资源要求及供应者所需技能及培训财务预算对现有物流及服务流程的影响沟通计划可能遇到的阻力及克服方法在控制程序，说明书，工作标准，工作准则等方面需要进行的修改需要保留的档案及资料需要获得的支持需要进行的检讨/考核需要进行的控制可能问题分析49列出希望达到的各个目标考虑各种可能出现的障碍及问题尝试了解这些可能出现的问题的本质评估各可能问题所带来的风险找寻促成这些问题的可能导因估计这些导因可能发生的机率寻找避免这些导因发生的方法拟定发生最坏状况时的应变计划不同级别的责任50不同管理者解决问题高层解决中层解决基层解决自己解决自己解决有资源无资源有资源无资源有资源无资源有资源无资源无资源哪种方法更能显示出员工的责任或技巧？短期？短期？长期？长期？短期？短期？长期？长期？短期？短期？长期？长期？短期？短期？长期？长期？等级结构责任结构目标结构信息结构企业文化例外事项需要回答的基本问题51Why 为什么？What 需要做什么？How 如何进行？When 在什么时候做？Who 由谁来做？Where 在何处进行？执行与评估52收集行动计划进展的资料必要时实施应变计划考核结果产品销售流程53与客户合作，寻找市场机会根据计划安排和生产能力评估机会比较竞争对手分析竞争态势根据交易成本、利润贡献率，初步确定业务对象考虑所有因素决定优先顺序，保证资源用于最佳机会上组建团队（技术、工程、营销、财务等）与客户进行深入探讨，对需求去粗取精对各种风险和不确定性进行预谋和管理最终确定业务对象报送管理层，进行战略审视并最终批准再次和客户一起复查，纠正不一致的认识针对开发解决方案，分配所需要的额外资源开发并评估替代解决方案，选择正式的提议方案针对竞争对手的可能利用，开发出相应的分析方法使风险管理计划跟上环境变化，防止计划失误成本制定出经过修正的损益说明提出正式的报价单，并进行论证和检查检查客户正式的建议要求，（应变变化，亦可取消）检查建议书提出的技术设计和服务支持保证与建议相符完成投标书用正式建议的形式将标书解释清楚经过有关部门的检查和首肯，将建议递交给客户合同内容谈判区分有偿服务和免费服务对项目进行事后剖析向其它部门报告信息结束通通 力力 合合 作，寻作，寻 找找 机机 会会挖挖 掘掘 需需 求，追求，追 求求 一一 致致解解 决决 方方 案，风案，风 险险 管管 理理结结 束束 项项 目目 完完 成成 项项 目目练习与讨论54练习与讨论：1、高空作业车大梁为什么会出现裂缝？2、如何评价公司ISO9001质量体系的运转？3、库存过大如何减少？4、如何改进我们的计划预算体系？