《岗位职责说明范文》年初HR工作必备：岗位评估、薪酬与招聘技巧.ppt

将组织内之所有人力资源作最适将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、激励以及活用与当之获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发展；简单的力运用，促进企业之发展；简单的说，即为（人与事配合，事得其人，说，即为（人与事配合，事得其人，人尽其才）。人尽其才）。倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价值与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发特特 征征过过 程程责责利利权权+对经营管理现状对经营管理现状及人力资源情况及人力资源情况进行全面深入的进行全面深入的分析，为项目的分析，为项目的开展提供依据。开展提供依据。对已有的战略规对已有的战略规划进行继承性的划进行继承性的发展，进一步完发展，进一步完善集团的发展战善集团的发展战略，制定集团略，制定集团3-5年的战略目标体年的战略目标体系，让战略落到系，让战略落到实处。实处。分析集团现状，结合有效标分析集团现状，结合有效标杆，构建集团的主运作模式杆，构建集团的主运作模式（集团管理（集团管理/业务运营）。业务运营）。以此为基础建立完善的组织以此为基础建立完善的组织及部门体系，清晰界定各级及部门体系，清晰界定各级组织、部门的功能定位和职组织、部门的功能定位和职责责 。在新组织模式下，根据各级组在新组织模式下，根据各级组织、部门的功能定位和职责，织、部门的功能定位和职责，对各单位进行定岗、定编；并对各单位进行定岗、定编；并对设置的岗位进行工作分析，对设置的岗位进行工作分析，编写岗位说明书，明确岗位的编写岗位说明书，明确岗位的职责、管理关系和任职资格等职责、管理关系和任职资格等+设计好总部与中心、设计好总部与中心、子公司、部门之间子公司、部门之间的集权、分权关系，的集权、分权关系，以利于职责的履行。以利于职责的履行。设计基于岗位设计基于岗位价值评价模型价值评价模型上的薪酬体系，上的薪酬体系，同时明确各岗同时明确各岗位的考核指标，位的考核指标，根据考核结果根据考核结果支付绩效工资，支付绩效工资，保证员工得到保证员工得到有效的激励。有效的激励。企企业业目目标标战战略略规规划划组组织织设设计计人人力力资资源源规规划划人人力力盘盘点点训训练练体体系系训训练练需需求求训训练练规规划划训训练练实实施训训练练评评鉴鉴工工作作设设计计工工作作分分析析工工作作说说明明工工作作评评价价薪薪资资调调查查薪薪资资政政策策奖奖工工制制度度福福利利措措施施薪薪资资结结构构工工作作规规范范劳劳动动条条件件企企业业条条件件人人力力盘盘点点发发展展计计划划招招募募工工作作规规则则人人力力甄甄选选任任用用绩绩效效评评估估惩惩罚罚奖奖励励再再教教育育、去去职职职职涯涯发发展展训训练练 人力资源管理模块人力资源管理模块 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些专业分割越细，整合这些“工作工作”成为最终成成为最终成果的时间和精力就越大果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的同职位间的“协调协调”，降低运作成本，提高效，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。使一岗多能成为可能。 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响：组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以的以“领导者领导者”的面貌的面貌指出方向、制定目标、促成指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的绩效；而不仅仅是传统的“控制者控制者” 一只猫能同一只猫能同时抓几只老鼠？时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理人数就越小。如销售经理可以直接管理1717甚至更多个甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为销售员而总经理的直接汇报者常常为7-107-10个事业部或个事业部或职能部的负责人职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度下属工作的关联性和易衡量程度T y p e title h e r eT y p e title h e r e昨天昨天 T y p e title h e r eT y p e title h e r e今天今天 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面 纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。T y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r e 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分职能型职能型产品型客户型地理分布型矩阵型 职能型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分部门设置分职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型 产品型产品型的结构适用于的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFCKFC和袋装零食）和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型产品型的优点的优点有利于围绕该产品的业务发展有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型产品型的缺点的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型客户型 地理分布型 矩阵型 客户型客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型客户型的缺点 与产品型结构相似 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型地理分布型 矩阵型 地理分布型地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型地理分布型的优点 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型地理分布型的缺点 与产品型结构相似 部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型 矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源 矩阵型矩阵型的优点同时利用专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂的决策 矩阵型矩阵型的缺点双向的汇报关系复杂的信息流 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 4 4种形式的结构除种形式的结构除职能型为成本中心，职能型为成本中心，其他均可以利润中其他均可以利润中心或事业部的方式心或事业部的方式运作运作 职能型职能型 产品型产品型 客户型客户型 地理分布型地理分布型 矩阵型矩阵型 是否采用事业部式是否采用事业部式除了前面所列出的除了前面所列出的优势与劣势还应考优势与劣势还应考虑虑 经营规模经营规模 成熟度成熟度 成本与收益成本与收益 绩效管理绩效管理职能型职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式的企业采用职能式事业部式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽通用电汽部门小组岗位岗位岗位总监（模块负责人）总经理组织结构图组织结构图/ /机构岗位设置机构岗位设置总监管理范围总监管理范围/ /总监职责总监职责部门职责部门职责/ /部门组织结构部门组织结构部门小组职责部门小组职责工作说明书工作说明书定义：定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各岗位的定位、工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定的过程。什么是工作分析（什么是工作分析（job analysis)工作分析是人力资源管理的基础工作分析是人力资源管理的基础人力资源管理功能人力资源管理功能工作分析资讯之运用工作分析资讯之运用（一）人力规划（一）人力规划确定所需之人员的种类与资格条件确定所需之人员的种类与资格条件建立员工递补计划建立员工递补计划（二）招募与考选（二）招募与考选确定考选方法确定考选方法从事考选方法的效度考验从事考选方法的效度考验（三）训练与生涯发展（三）训练与生涯发展监定训练需求监定训练需求/选择训练方法选择训练方法评量训练效果评量训练效果/确立升迁管理与生涯路径确立升迁管理与生涯路径（四）绩效考核（四）绩效考核确立考核的标准确立考核的标准（五）薪资考核（五）薪资考核工作评价工作评价/奖金办法的给奖标准奖金办法的给奖标准（六）卫生与工作安全（六）卫生与工作安全安全防措施的分析安全防措施的分析意外及职业灾害的分析意外及职业灾害的分析（七）员工纪律（七）员工纪律建立工作规划与程序建立工作规划与程序（八）劳资关系（八）劳资关系工资谈判工资谈判/诉怨处理诉怨处理 工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：工作分析的结果表现形式工作分析的结果表现形式工作分析报告：工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。（1）工作说明书）工作说明书（2）工作分析报告）工作分析报告*公司工作说明书公司工作说明书 一、岗位资料一、岗位资料岗位名称： 岗位编号： 岗位人数： 职位等级： 所属部门/科室： 直属上司职位： 临时替代岗位： 可轮调岗位： 可升迁岗位： 二、岗位在组织中的位置岗位在组织中的位置三、汇报程序及督导范围三、汇报程序及督导范围直接汇报对象： 直接督导 个岗位，共 人间接督导 个岗位，共 人四、职位存在的目的四、职位存在的目的五、岗位职责：五、岗位职责：1、 六、权限范围六、权限范围七、使用设备七、使用设备 八、任用资格八、任用资格受教育程度： 年龄： 经验： 基本技能： 基本素质： 特殊要求： 九、九、业务联系业务联系部门（公司）外： 部门（公司）内： 十其他（工作环境、时间特征等）十其他（工作环境、时间特征等） 十一、绩效标准十一、绩效标准 撰写人 初审人 核准人 日期 （1 1）基本资料）基本资料职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等（2 2）工作描述）工作描述职位使命、工作活动内容、工作职责、工作时间分配、工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明（3 3）任职资格说明）任职资格说明所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好个性特征、体能需要工作说明书的内容（一）工作说明书的内容（一）（4 4）工作环境）工作环境工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间的特征、工作的均衡性（5）注意事项内容可依据职务分析的目标进行调整；可采用表格方式，也可采用文字叙述；应采用规范用语，力求简洁、准确；评分等级要依实际情况而定；运用统一格式，注意整体协调。职务说明书的内容（二）职务说明书的内容（二）1、观察法2、面谈法3、问卷法l实验法l参与法l当事人记录法4、紧要事件法5、工作写实法q问题应和职务分析目的有关。q问题应表达清楚，不可模棱两可。q所提问题不“引诱”对方做出回答。q问题不要太含蓄。q问题不要超出面谈对象的知识或信息范围。q问题不要涉及可能使对方不满的个人的或隐私的题材。q面谈过程中应保持友好、亲善的态度。q职务分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者所提供的信息是否真实。工作分析工作分析面谈法面谈法1.需先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。需先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。2.在无人打扰的环境中进行面谈。在无人打扰的环境中进行面谈。3.向面谈对象讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容。向面谈对象讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容。4.为了消除面谈对象的紧张情绪，工作分析人员可以轻松的话题开始。为了消除面谈对象的紧张情绪，工作分析人员可以轻松的话题开始。5.鼓励面谈对象真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。鼓励面谈对象真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。6.工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。7.营造轻松的气氛，使面谈对象畅所欲言。营造轻松的气氛，使面谈对象畅所欲言。8.注意把握面谈的内容，防止面谈对象跑题。注意把握面谈的内容，防止面谈对象跑题。9.在不影响面谈对象谈话的前提下，进行谈话记录。在不影响面谈对象谈话的前提下，进行谈话记录。10.在面谈结束时，应该让面谈对象查看并认可谈话记录；面谈记录确认无在面谈结束时，应该让面谈对象查看并认可谈话记录；面谈记录确认无误后，完成信息收集任务，向面谈对象致谢。误后，完成信息收集任务，向面谈对象致谢。工作分析工作分析面谈法面谈法l请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？l请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？l请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。l请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。l请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？l请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？l请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？l请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素质？么样的心理素质？l如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗？能正式上岗？l你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？到改善？l你觉得该工作的价值和意义有多大？你觉得该工作的价值和意义有多大？l你认为怎么样才能更好地完成工作？你认为怎么样才能更好地完成工作？l你还有什么要补充的？你还有什么要补充的？l你确保你回答的内容都是真实的吗？你确保你回答的内容都是真实的吗？面谈实例：面谈实例：类别类别工作要项使用表单备注每日例行每周例行每月例行每季例行每年例行临时业务工作行事历演练：请填写你的工作行事历演练：请填写你的工作行事历l第一步:写实前准备l第二步:实际观察记录l第三步:整理分析l写实前准备写实前准备 写实前应做好充分的准备,首先是选择合理的写实对象,为了分析和改进工时利用的情况,找出工时损失的原因,应选择优秀、普通和表现较差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等进行充分的了解。l实际观察记录实际观察记录 进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。l整理分析整理分析 完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析： 1、计算各活动事项消耗的时间。 2、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数， 编制工作写实汇总表。 3、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重。 4、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措 施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出写 实分析报告。下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）：时间：XXXX年X月X日 写实对象：刘*岗位：电解液配置 写实人：张*序号开始时间结束时间项目17：55到办公室28：128：23穿工衣38：238：45翻看上一个班的记录48：458：45和同事谈话59：039：22送电解液到生产线69：2210：27休息710：2710：39开领料单810：3911：30找经理审批911：3011：55领料1011：5511：58上洗手间1111：5812：00等待下班序号开始时间结束时间项目1313：27到办公室1414：0114：30送电解液到生产线1514：3014：55开动搅拌机并观察1614：5515：10加料1715：1015：33和同事谈话1815：3316：15装电解液1916：1516：25休息2016：2516：45清洗电解液设备2116：4517：00等待下班2217：00下班下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）：时间：XXXX年X月X日 写实对象：刘*岗位：电解液配置 写实人：张*工作记录表工作记录表星期一星期一 星期二星期二 星期三星期三 星期四星期四 星期五星期五 星期六星期六 星期天星期天8：008：309：009：3010：0010：3011：0011：3012：0012：3013：0013：3014：0014：3015：0015：3016：0016：3017：0017：3018：0018：3019：0019：3020：0020：3021：0021：30序号开始时间结束时间项目工作记录表工作记录表演练：请填写你昨天的工作记录演练：请填写你昨天的工作记录工作分析相关的几个概念工作分析相关的几个概念工作要素（工作要素（Job ElementsJob Elements）：）：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。任务（任务（TaskTask）：）：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。职责细分（职责细分（DutyDuty）：）：职责细分既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。职责（职责（ResponsibilityResponsibility）：）：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限（权限（AuthorityAuthority）：）：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。任职资格（任职资格（QualificationQualification）：）：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。接听电话 (工作要素工作要素)回答客户的电话咨询 （任务）（任务）处理客户的电话咨询与投诉 （职责细分）（职责细分）维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象 （职责）（职责）业绩标准（业绩标准（Performance StandardPerformance Standard）：）：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：销售经理的业绩标准常包括：销售额、回款率、市场占有率、新客户拓展率等。职位（职位（PositionPosition）：）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的 。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部经理职级（职级（ClassClass）：）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级职位簇（职位簇（FamilyFamily）：）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一阻的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。Results 结果结果Market Share Market Share 市场份额市场份额Profit Profit 利润利润Sales Sales 销售额销售额Quantity Quantity 数量数量Quality Quality 质量质量Service Service 服务服务.Policy 政策政策Principles Principles 原则原则Guidelines Guidelines 准则准则Supervision Supervision 监督管理监督管理Organize 组织组织Direct Direct 指导指导Recommend Recommend 推荐推荐Plan Plan 计划计划Operate Operate 操作活动操作活动With What Objectives 目标目标? ?Within Which Limits 限制限制? ?Why Does The Position Exist职位存在的理由职位存在的理由? ?为了为了做什么做什么在在$ 为为为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象, 在在在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下, 做做计划销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。“以何为目标以何为目标With What With What ObjectivesObjectives”l市场 Marketl业绩 Performancel利润 Profitabilityl效率 Efficiencyl生产率 Productivityl质量 Qualityl服务 Servicel期限 Deadlinesl安全 Safetyl持续性 Continuity“有何限制有何限制 Within Which Within Which LimitsLimits”法律 Laws价值观Values原则 Principles政策 Policies策略 Strategies方针 Guidelines模型 Patterns方法 Methods技术 Techniques体系 Systems作法 Practices习惯 Customs程序 Procedures条件 Conditions模式 Models规定 Rules常规 Routines指示 Instructions规则 Regulations准则 Criteria你本人职位存在的目的是什么？生产部经理职位描述生产部经理职位描述职位目的：职位目的：为了满足市场对产品的需求，在公司品质制度和成本政策的指导下，制定生产计划，妥善运用、培育人力资源，有效管理生产设备，以达产销均衡。工作职责：工作职责：1、依企划量、市场需求及库存状况管控生产流程，以达产销平衡；2、适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行；3、推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质；4、培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力；5、强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、 充分运用人力资源；6、定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全。例l任务 Rolel结果 Results动词动词 做什么做什么 为了为了 结果结果例一：例一：制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平例二：例二：适时调整，严格履行设备维护制度及管理规范，以利适时调整，严格履行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行生产顺利进行职责描述应遵循以下书写规则：职责描述应遵循以下书写规则：q必须采用“动词名词目标”或者“工作依据动词名词目标”的书写格式；q必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；q必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；q必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释。Administer 管理 Establish 建立 Advise 建议 Execute 实施 Analyze 分析 Follow-up 跟进 Approve 批准 Initiate 推动 Assign 指派 Issue 发出 Assist 协助 Maintain 维护 Audit 审核 Manage 计划组织控制 Authorize 授权 Motivate 激励 Consult 提议指导 Negotiate 协商 Contribute 提供 / 支持 Organize 组织 Control 控制 Participate 参与 Coordinate 统筹 Perform 履行 Delegate 委任 Plan 计划 Determine 决定 Provide 提供 Develop 发展 Recommend 提议 Direct 指导 Review 检讨 Ensure 保证 Supervise 指导监督 规划（规划（LAYOUTLAYOUT）：）：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划；维护（维护（MAINTAINMAINTAIN）：）：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系之维持拟订（拟订（CONSTITUTECONSTITUTE）：）：指负责此项工作项目相关制度、规章与办法之研制定；计划（计划（PLANPLAN）：）：批对此项工作中关于工作内容、进程安排、资源配置、产出结果等作如的 具体内容。组织（组织（ORGANIZEORGANIZE）：）：指对此项工作承担人员、时间、内容安排的工作；参与（参与（PARTICIPATEPARTICIPATE）：）：指对此项工作中涉及到的相关内容，须加入并完成属于自己部份的跟进（跟进（FOLLOW-UPFOLLOW-UP）：）：属于临时性的，在授权或能力范围内的，按组织者的要求，开展工作的执行（执行（PERTORMPERTORM）：）：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成控制（控制（CONTROLCONTROL）：）：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制动词解释动词解释督导（督导（SUPERVISESUPERVISE）：）：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用 使用的监督、指导与 管理协助（协助（ASSISTASSIST）：）：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙检查（检查（CHICKCHICK）：）：根据相关标准或目的要求，对工作的过程进行的考查评估（评估（evaluateevaluate）：）：指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析审核（审核（AUDITAUDIT）：）：对过程和结果的正确性、有效性、合理性进行考量批准（批准（APPROVEAPPROVE）：）：对提出的要求或产出结果进行的认可主持（主持（EMCEEEMCEE）：）：对具体工作负主要责任管理（管理（ADMINISTERADMINISTER）：）：对项目的所有资源进行合理调配支持（支持（CONTRIBUTECONTRIBUTE）：）：对项目过程和结果提供的协助和肯定动词解释动词解释 1、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移动产品的品牌进行有效的宣传； 2、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配计划，以达 3、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并评估广告投放效果，为G网和C网营销工作的开展提供依据； 4、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集，提交相关报告，为公司市场决策提供依据。 5、协助G网和C网产品策划岗完成产品的包装和推广； 6、负责宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发； 7、负责广告合同的管理、广告设计的归档； 8、负责落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况进行归档登记；某公司综合品牌管理岗某公司综合品牌管理岗工作职责工作职责演练：修改以下工作职责：直接上级职位本职位本职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位同级职位岗位在组织中的位置表述方法岗位在组织中的位置表述方法工作联系示例工作联系示例内、外联系对象（部门或单位）联系的主要内容与公司总部各部门的联系财务部薪酬预算、薪酬发放行政部文件、档案管理总部各部门人员招聘、培训、调动、考核与公司子公司的联系子公司人事部业务指导子公司总经理业务协商与公司外部单位的联系人才市场、高校、猎头公司人员招聘外部培训机构人员培训内、外联系对象（部门或单位）联系的主要内容练习：请完成招聘主管的工作协作关系练习：请完成招聘主管的工作协作关系l以工作为导向的任职资格推导方法以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职资格。l以人员为导向的推导方法以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点，然后，再将这样的素质要求与事先构造的素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言。l基于公共数据资源的任职资格体系基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。 l 显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能（1）正式教育程度）正式教育程度 对正式教育程度，存才着两种不同的度量方法：一种是用完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。（2）工作经验）工作经验 对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经验、工龄与公司内部职业生涯。（3）工作技能）工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类营销类营销类分析判断能力分析判断能力心理承受力心理承受力公关能力公关能力思维灵活性思维灵活性自律能力自律能力适应性适应性直线管理类直线管理类分析判断能力分析判断能力心理承受力心理承受力计划能力计划能力培养指导下属培养指导下属监督控制监督控制决策能力决策能力组织能力组织能力职能管理类职能