高级财务管理第5章.pptx

河南师范大学经济管理学院高级财务管理课程组高级财务管理高级财务管理PPT课件课件第五章第五章第五章第五章 集团公司财务管理集团公司财务管理集团公司财务管理集团公司财务管理第一节 集团公司概述第二节 集团公司财务管理体制第三节 集团母子公司财务控制系统第一节第一节第一节第一节 集团公司概述集团公司概述集团公司概述集团公司概述一、集团公司的组织与体制特征一、集团公司的组织与体制特征（一）集团公司的组织特征（一）集团公司的组织特征集团公司本身具有独立的法人地位独立的法人地位集团公司由一个母公司与若干个子公司组成 集团公司与子公司之间主要以股权、产权股权、产权为纽带（二）集团公司的体制特征（二）集团公司的体制特征主要取决于母公司的角色定位角色定位，以及由此决定的母公司与子公司的关系和组织结构模式。战略规划者、战略投资者和战略控制者。战略规划者、战略投资者和战略控制者。二、集团公司的组织结构模式二、集团公司的组织结构模式二、集团公司的组织结构模式二、集团公司的组织结构模式集团公司采用的组织结构模式，主要有以下三种：（一）直线职能制（一）直线职能制直线职能制的基本特征是：公司内部划分为直线职能制的基本特征是：公司内部划分为若干个职能部若干个职能部门门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部直接指挥各部门的运行，门的运行，各部门和下属单位均由公司最高领导直接进行各部门和下属单位均由公司最高领导直接进行管理。直线职能制实质上是一种按管理。直线职能制实质上是一种按专业管理职能划分专业管理职能划分部门部门的、的、高度集权高度集权的管理体制。的管理体制。（二）事业部制（二）事业部制（二）事业部制（二）事业部制事业部制把市场机制市场机制引入企业内部，按产品、部产品、部门、地区和顾客门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中领导下的分散经营分散经营的一种管理组织模式。事业部制的基本特征是：在产销每个事业部都是每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一管理；算、自负盈亏和统一管理；分立的公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售；事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，相当于分公司，可以下设职能部门下设职能部门。（三）控股制（三）控股制（三）控股制（三）控股制控股制组织结构，是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股控股，承担有限责任承担有限责任。1纯粹控股公司2混合控股公司（1）全资控股子公司，简称全资子公司，即母公司持有该公司100%的股份。（2）优势控股子公司，简称控股子公司，即母公司持有该公司大于50%且小于100%的股份。（3）质量参股子公司。（4）任意参股子公司，指母公司持股比例低于25%的子公司。三、集团公司财务的特征三、集团公司财务的特征三、集团公司财务的特征三、集团公司财务的特征1财务主体多元化2产权关系复杂化3财务决策多层次化4投资领域多元化5母公司职能双重化6关联交易经常化第二节第二节第二节第二节 集团公司财务管理体制集团公司财务管理体制集团公司财务管理体制集团公司财务管理体制一、一、财务管理体制的焦点：集权与分财务管理体制的焦点：集权与分权的权衡权的权衡如果采用集权管理集权管理，则其成员公司的决策权决策权集中于集团最高管理层。在集团内部需要一个能及时、准确地传递信息的系统及时、准确地传递信息的系统，同时还要考虑传递过程中的控制问题，保证信息传递的及时性和真实性，但集权过度会使子公司缺乏主动但集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性、丧失活力；性、积极性、丧失活力；分权管理分权管理就是把决策权决策权适当地下放到比较接近比较接近信息源信息源的各成员公司，避免了信息传递和传递过程中的控制问题，但分权过度又会使集团财但分权过度又会使集团财力分散和管理失控，削弱集团的整体实力。力分散和管理失控，削弱集团的整体实力。二、二、二、二、财务管理体制的制约因素财务管理体制的制约因素财务管理体制的制约因素财务管理体制的制约因素（一）（一）集团公司的发展战略集团公司的发展战略（二）（二）集团公司总部的控制素质集团公司总部的控制素质总部的控制素质包括两方面的因素：总部的控制素质包括两方面的因素：公司总部的公司总部的决策机制决策机制 公司总部的公司总部的管理能力管理能力（三）（三）成员企业对母公司财务战略影响的重要程成员企业对母公司财务战略影响的重要程度度（四）（四）企业集团的不同发展阶段企业集团的不同发展阶段（五）（五）管理文化结构的差异管理文化结构的差异三、三、三、三、财务管理体制模式的选择财务管理体制模式的选择财务管理体制模式的选择财务管理体制模式的选择（一）（一）集权模式集权模式在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理 1所有重大财务决策事项的决策权2 对子公司所有财务机构设置财务机构设置与财务经理财务经理任免权任免权（一）（一）（一）（一）集权模式集权模式集权模式集权模式集权模式的主要优点有三个：1财务管理效率较高效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为。2 便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置。3 通过集团产品结构和组织结构的整体优整体优化化，有利于降低成本，取得规模效益。（一）（一）（一）（一）集权模式集权模式集权模式集权模式其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：1因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层（母公司）远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策效率低甚至失误。2制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。3难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。（一）（一）（一）（一）集权模式集权模式集权模式集权模式适用情况：1企业集团的规模不大，且处于组建初期组建初期，需要通过集权来规范规范子公司的财务行为子公司的财务行为。2 子公司在集团整体的重要性重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象。3子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。（二）（二）（二）（二）分权模式分权模式分权模式分权模式在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务重大财务事项的决策权或审批权事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策将决策结果提交母公司备案结果提交母公司备案即可 分权模式主要涉及三方面内容：1 分权管理的重心在于强化对结果的评价结果的评价2 母公司对子公司拥有重大财务事项决策权重大财务事项决策权 3 子公司财务机构具有相对独立性（二）（二）分权模式分权模式主要优点有：1有利于调动各子公司的积极性和创造性积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。2财务决策周期短，应付市场变化能力较强。财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：1各子公司间资源调动资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置。2影响规模经济效益的发挥影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因此，分权模式主要适用于资本经营型企业集团资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。（三）（三）（三）（三）集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式这种模式强调结果的重要性结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这种模式不同于集权模式，它不是过程控它不是过程控制，而是点控制；制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。第三节第三节第三节第三节 集团母子公司财务控制系统集团母子公司财务控制系统集团母子公司财务控制系统集团母子公司财务控制系统集团母子公司财务控制系统由下列内容构成：一、一、财务人员控制系统财务人员控制系统财务人员控制是通过建立有效的财务人员财务人员管理体制管理体制来实现的，它主要解决集团内部母公司对子公司财务人员的配备与管理问配备与管理问题。题。财务总监委派制财务总监委派制财务总监委派制财务总监委派制 它是集团母公司为了维护集团整体利益集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并将其纳入母公司财务部门的人员编并将其纳入母公司财务部门的人员编制，制，实行统一管理与考核奖惩制度（一）（一）财务监事委派制财务监事委派制（二）（二）财务主管委派制财务主管委派制（一）（一）（一）（一）财务监事委派制财务监事委派制财务监事委派制财务监事委派制财务监事委派制是指母公司作为子公司的所有者所有者或主要出资人或主要出资人，向子公司派出财务监事，专门履行母公司对子公司财务活动进行监查与控制监查与控制职能的一种财务人员控制制度。（二）（二）财务主管委派制财务主管委派制财务主管委派制是指母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公由子公司董事会聘任。司董事会聘任。财务总监委派制财务总监委派制财务总监委派制财务总监委派制财务监事委派制存在的主要问题有：财务监事委派制存在的主要问题有：（1）子公司是独立的法人主体，有独立的利益目标，财务总监的工作与子公司管理层工作产生冲突难以避免。（2）财务总监不属于子公司管理层，对子公司财务决策后果不承担直接的行为责任，因此母公司很难考核其业绩。财务主管委派制存在的主要问题是：财务主管委派制存在的主要问题是：（1）财务主管的双重身份在逻辑上存在着矛盾，使其很难同时扮演好这两个角色。（2）财务主管的双重身份也导致了对其工作业绩评价的难度。二、二、二、二、财务制度控制系统财务制度控制系统财务制度控制系统财务制度控制系统以以财务权力财务权力和和责任责任为核心的内部财务制度为核心的内部财务制度，是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团母子公司财务控制的基础。第一层是从集团公司出资人利益目标出发制定的集团母公司的财务制度；第二层是集团公司作为出资人，要求其子公司制定与母公司相对应的内部财务制度，以达到统一统一财务政策财务政策和统一重大财务行为统一重大财务行为的目的。内部财务制度内部财务制度内部财务制度内部财务制度 1公司财务管理体制；2财务管理基础工作；3筹资管理制度；4投资管理制度；5成本费用管理制度；6收益分配管理制度；7全面预算制度；8财务分析和业绩评价制度；三、三、三、三、资金控制系统资金控制系统资金控制系统资金控制系统集团母子公司资金控制的模式有许多种，不同公司可根据自己的需要选择适当的模式。其中，行之有效的控制模式是建立集团公司内部财务结算中心内部财务结算中心。财务结算中心财务结算中心财务结算中心财务结算中心主要职能有：1是内部结算中心结算中心2是内部信贷中心信贷中心3是内部资金调剂中心资金调剂中心4是信息反馈中心信息反馈中心在条件成熟时，集团公司可通过设立财务财务公司公司来实现资金的控制。四、四、四、四、筹资控制系统筹资控制系统筹资控制系统筹资控制系统集团公司权益资本的筹集，无论采用发行发行股票筹资股票筹资，还是通过吸收直接投资筹资直接投资筹资，或是通过留存收益留存收益内部筹资；亦无论是公司设立时的初始筹资初始筹资，还是增资筹资增资筹资，都属于公司重大财务事项，一般由最高权力机构股东会决议解决。集团公司的筹资控制主要是对外负债（主负债（主要是借款）筹资控制要是借款）筹资控制和资本结构控制资本结构控制。（一）借款筹资控制（一）借款筹资控制（一）借款筹资控制（一）借款筹资控制集团公司与其成员公司之间的资本血缘关系资本血缘关系在很大程度上决定了子公司的筹资风险最终会影响母公司的财务风险。具体体现在两个方面：1子公司借款以其自身的资产向银行抵押取得（1）子公司的债务最终通过清算资产清算资产来解决。（2）子公司由于借款产生的实际筹资风险，在一定程度上会通过市场而影响母公司的形象 2 子公司的借款以母公司的资信或财物作担保或抵押（二）（二）（二）（二）资本结构控制资本结构控制资本结构控制资本结构控制集团公司资本结构控制的总体原则是：应充分考虑集团公司抵御风险的能力抵御风险的能力，适度利用负债，提高自有资本的使用效率。自有资本的使用效率。五、五、五、五、收益控制系统收益控制系统收益控制系统收益控制系统（一）统一会计政策（一）统一会计政策保证保证收益质量收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计政策，而，集团公司不仅要选用恰当的会计政策，而且要求母公司与各层次子公司所选用的会计政策达到一致且要求母公司与各层次子公司所选用的会计政策达到一致（二）适度的（二）适度的盈余管理盈余管理策略策略集团公司盈余管理策略是集团公司目前股东和经营者对财集团公司盈余管理策略是集团公司目前股东和经营者对财务报告收益在一定程度上的控制行为。其主要手段是选用务报告收益在一定程度上的控制行为。其主要手段是选用适当的会计政策，通过对公司内部生产经营的调控，更多适当的会计政策，通过对公司内部生产经营的调控，更多地通过地通过关联交易关联交易和和内部转移价格内部转移价格的方式，旨在通过的方式，旨在通过盈余管盈余管理理获取最佳节税利益，以实现集团整体利益的最大化。获取最佳节税利益，以实现集团整体利益的最大化。六、六、六、六、财务信息控制系统财务信息控制系统财务信息控制系统财务信息控制系统集团母子公司财务信息控制的主要内容包括：（一）（一）财务信息报告制度财务信息报告制度（二）集团内部审计制度（二）集团内部审计制度（三）财务信息网络化（三）财务信息网络化302023/10/9