（重点报告资料）企业全面预算管理流程.pdf

资源ID：96290447 资源大小：1.57MB 全文页数：55页
资源格式： PDF 下载积分：30金币

快捷下载

会员登录下载

微信登录下载

三方登录下载：

微信扫一扫登录

下载资源需要30金币

邮箱/手机：
温馨提示：	快捷下载时，用户名和密码都是您填写的邮箱或者手机号，方便查询和重复下载（系统自动生成）。如填写123，账号就是123，密码也是123。
支付方式：
验证码：	换一换

账号：
密码：
验证码：	换一换
当日自动登录忘记密码？

友情提示

1、下载资料失败解决办法

2、PDF文件下载后，可能会被浏览器默认打开，此种情况可以点击浏览器菜单，保存网页到桌面，就可以正常下载了。

3、本站不支持迅雷下载，请使用电脑自带的IE浏览器，或者360浏览器、谷歌浏览器下载即可。

4、本站资源下载后的文档和图纸-无水印,预览文档经过压缩，下载后原文更清晰。

5、试题试卷类文档，如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案，请知晓。

网站客服

侵权投诉

（重点报告资料）企业全面预算管理流程.pdf

“从编制到评估”企业全面预算管理流程第 1 页共 55 页01全面预算的定义及管理目录 C O N T E N T02全面预算管理中的常见问题03全面预算作业流程与管理04全面预算审查与评估05全面预算管理的组织保证第 2 页共 55 页全面预算的定义及管理01第 3 页共 55 页整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求业业务务计计划划(年年度度目目标标设设定定)根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算预预算算编编制制（围围绕绕目目标标及及业业务务计计划划进进行行资资源源配配置置）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规规划划(中中长长期期目目标标设设定定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟跟踪踪、分分析析、报报告告（目目标标完完成成情情况况跟跟踪踪分分析析）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预预测测（目目标标预预测测）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层绩绩效效考考核核（目目标标考考核核）全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。规规划划业业务务计计划划预预算算编编制制跟跟踪踪分分析析报报告告绩绩效效考考核核预预测测沟沟通通协协调调目标第 4 页共 55 页确保集团公司战略目标一致性集团公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制公司战略经营战略产品战略战略控制、管理控制与经营控制第 5 页共 55 页全面预算管理：管理控制不可或缺的一环战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统第 6 页共 55 页全面预算管理的作用战略执行的工具资源配置的手段业务流程的规范绩效管理的依据第 7 页共 55 页公司战略有效执行的工具战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势第 8 页共 55 页点击输入标题内容预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划第 9 页共 55 页资源合理配置的手段公司战略战略目标预算行动计划预算实施预算是为确保公司战略目标实现的组织手段。第 10 页共 55 页业务流程的的行为规范全面预算管理是在公司治理结构下委托代理双方之间的“游戏规则”之一。通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。第 11 页共 55 页法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施第 12 页共 55 页绩效管理的依据愿景战略关键成功因素关键成功驱动力财务维顾客维流程维学习成长维公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些方面做得成功？我们用什么样的指标来评估？第 13 页共 55 页全面预算管理中的常见问题02第 14 页共 55 页中国企业预算管理中的常见问题轻预算的观念预算制定问题预算执行问题第 15 页共 55 页全球最佳实践预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。预算与企业战略相联系降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。预算是关于企业在一定时期内经营、财务等方面的总体业务管理的预测第 16 页共 55 页预算的意义与功能预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。预算的目的在于表达:企业的主要目标执行工作计划的各种活动执行工作计划必需的支出。第 17 页共 55 页整合的计划流程框架战战略略活活动动业业绩绩评评价价与与报报告告经经营营计计划划财财务务预预算算战战略略形形成成经经营营活活动动战战略略计计划划AnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划CapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&Expense Budget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核/推行全全局局性性的的、集集成成的的管管理理流流程程第 18 页共 55 页战略计划全面业务计划的基石战略计划通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。战略计划的制定：将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。定性、定量目标举例：定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标定量的目标：“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等第 19 页共 55 页战略计划全面业务计划的基石战略计划流程:需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。第 20 页共 55 页经营计划战略计划和预算的桥梁经营计划目的：战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。经营计划重点：选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来第 21 页共 55 页目标导向的预算制度目标营运计划预算第 22 页共 55 页全面预算作业流程与管理03第 23 页共 55 页全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算新增固定资产预算预计损益表预计资产负债表长期投资及投资收益预算经营预算资本预算财务预算第 24 页共 55 页年度预算编制的基本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会第 25 页共 55 页预算编制程序自上而下模式自下而上模式上下结合模式第 26 页共 55 页完整的预算管理制度年初编制公司及各部门预算审查公司及各部门预算年中月份实际与预算差异分析及对策上半年检讨，修正下半年预算年度预算绩效（准确度）评估预算不只是年初编审预算轰轰烈烈一鼓作气年中执行预算有气无力再而衰年度评估置若罔闻、一问三不知衰而竭让预算制度产生真正的效益，年初、年中、年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。第 27 页共 55 页全面预算审查与评估04第 28 页共 55 页预算审查、检讨与评估董事局预算管理委员会各责任中心预算管理部门制定集团预算方针下达至各级财务部门制定预算组织方案编制责任中心预算草案汇总各责任中心预算草案审核预算草案，提出调整意见审核预算汇总表YN审批预算草案，提出调整意见是否通过YY确定年度预算案年度预算案年度预算案N注：预算编制方针包括：（1）企业利润规划；（2）生产经营方针；（3）部门费用预算编制方针；（4）投资与研究开发方针；（5）资本运营方针；（6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准第 29 页共 55 页预算执行与检讨预算执行预算检讨第 30 页共 55 页预算执行组织实施协调经营活动强化现金流量的预算管理按照授权审批程序执行预算第 31 页共 55 页（1）组织实施紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。第 32 页共 55 页（2）协调各项经营活动将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。12691231月预算2季度预算3季度预算4季度预算第 33 页共 55 页（3）强化现金流量的预算管理细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。利用收支两条线制度实现现金控制按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。第 34 页共 55 页（4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算日常控制中：健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。第 35 页共 55 页预算执行的全过程管理预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。预算的实际使用应经过一定的程序：立项签订合同支付决算考核反馈建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。第 36 页共 55 页立项的审批流程第 37 页共 55 页预算检查每月进行预算检讨预算执行与检讨的要点按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10以上者，均应作差异说明及改善对策。当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警(prewarning)信号，避免预算失控；当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。第 38 页共 55 页定期完成差异报告管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保预算各项目标的顺利实现。根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。现金预算每周一次销售预算每月一次行政管理预算每季一次一般把差异超过10的情况定为“重大差异”现象，预算执行者必须对发生的问题作出具体分析和说明。第 39 页共 55 页滚动预测性质又称“连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。1.1 4.1 7.1 10.1 (X2)1.1 4.1 7.1 10.1预测数实际数实际数预测数预测数实际数第 40 页共 55 页预算调整控制预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容调整申请文件化调整审批流程化调整责任明确化第 41 页共 55 页预算的调整（1）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化：致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的（2）预算内调整内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。（3）预算外调整之程序财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。（4）预算调整事项应当遵循的原则：不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。第 42 页共 55 页预算变更预算变更是指根据实际工作需要或情况变化，对董事会域相关机构）批准的预算按照一定的程序规定进行调整或更改。企业运作的实际情况与计划难免会有所不同，所以，对预算进行适当的变更也是很正常的事情。第 43 页共 55 页预算变更的条件立项、签约（采购合同、订单）或支付时有关预算科目内某一责任中心的累计预算使用额超过原批准预算额。虽然立项、签约或支付时有关预算科目内的累计使用额少于预算额，但加上新立项或支付后的总金额可能超过原批准预算新增加的项目预算管理部门或有关责任中心建议按预算变更处理的项目。第 44 页共 55 页预算变更的申请和审批预算变更主要是解决超预算或没有预算而又必须实施的项目的预算问题。预算变更的表格设计主要包括以下内容：申请部门（责任中心）。预算变更的理由申请增加预算的科目编码和科目名称、项目的名称、申请增加的预算金额和货币如果是预算在不同科目或不同责任中心之间的调整，要列出调出预算的科目编码和名称、调出金额和货币、相应的责任中心。审核和审批的部门、环节。第 45 页共 55 页预算变更的申请和审批第 46 页共 55 页预算分析与反馈报告系统定期召开预算执行分析会议开展预算执行分析定期组织预算审计预算报告制度预算考核第 47 页共 55 页预算评估体系预算评估目前存在的问题：编一套，做一套原因：未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施预算评估的对策：设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。收入完成费用节省预算编制错误（编制及时性和准确性考核）预算调整次数等进行全面、系统考核预算执行情况分析的考核结果：控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性第 48 页共 55 页全面预算管理的组织保证05第 49 页共 55 页（1）企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。第 50 页共 55 页（2）预算委员会预算决策机构预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。职责：根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；审议、确定预算目标、预算政策与程序；审定、下达正式预算；根据需要，调整甚至修订预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度；仲裁有关预算冲突第 51 页共 55 页（3）企业财务管理部门预算组织机构在预算委员会的领导下，负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并汇总各部门预算，对所有的调整事项作出书面说明，并报预算管理委员会，以确定公司的整体预算。编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；编制本部门的费用预算；汇总预算执行数据，进行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告；对超出预算的支出项目进行初步审核。提出改进管理的措施和建议。第 52 页共 55 页（4）企业内部职能部门预算编制与执行机构根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算；对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；定期提供预算实际执行数据；预算冲突上报。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。第 53 页共 55 页（5）企业所属基层单位是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。第 54 页共 55 页谢谢！第 55 页共 55 页

注意事项

本文（（重点报告资料）企业全面预算管理流程.pdf）为本站会员（君****）主动上传，淘文阁 - 分享文档赚钱的网站仅提供信息存储空间，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对上载内容本身不做任何修改或编辑。若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私，请立即通知淘文阁 - 分享文档赚钱的网站（点击联系客服），我们立即给予删除！

温馨提示：如果因为网速或其他原因下载失败请重新下载，重复下载不扣分。