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企 业 战 略管 理 概 述企 业 核 心管 理 战 术企业战略企业战略管理培训管理培训企业战略管理培训 PPT战略简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题。企业战略 企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。主讲：XXX时间：202X目录目录CATALOG02.02.01.01.03.03.企业战略企业战略管理概述管理概述企业核心企业核心竞争力竞争力企业战略企业战略管理技术管理技术P A R TP A R TP A R T01企业战略企业战略管理概述管理概述战略简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题。企业战略 企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业战略管理概述战略简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题企业战略 企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业战略管理概述财务、市场营销、人力资源、产品研发等1）企业战略的构成要素经营范围：企业从事生产经营活动的领域；资源配置：企业资源和技能配置的水平和模式；竞争优势：由资源配置模式和经营范围决定的、与其竞争对手不同的市场竞争地位；协同作用：从资源配置和经营范围决策中得到的共同努力的综合结果。2）企业战略的层次总体(高层)战略：揭示企业的愿景、使命和目标；确定重大方针与计划、经营业务和组织类型、企业贡献等；经营(中层)战略：经营行业选择和竞争地位的确定；职能(基层)战略：对各项关键职能活动的具体安排。企业战略管理概述对企业战略的制定、实施、控制和修正的动态管理过程。（传统管理与战略管理的比较）比较内容传统管理管理战略管理战略管理工作内容根据操作和制度要求，更好地执行日常管理任务。根据未来的预期结果，制定战略目标、设置目标体系。管理目标满意的财务业绩。满意的战略业绩与满意的财务业绩。工作重心提高规范化程度和效率，获取短期利润，更好地生存。培育核心竞争优势，获取长期利润，生存与持续发展。时间跨度1年，关注眼前。3-5年，关注未来与发展。环境适应需求与竞争相对稳定的环境。需求与竞争复杂多变的环境。管理者专业知识和能力。专业、创新和应变能力。企业战略管理概述企业经营战略制定程序企企业业使命战战略略框架企企业业环环境境机会威胁战战略略目目标战战略略重点战战略略部署战战略略实施明确构想考察分析确定拟定制定组织优势与劣势-机遇与挑战战企业战略管理概述企业愿景对企业长期成长的作用愿景 即愿望、前景，是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向。简言之，愿景就是企业想干什么，想往哪个方向发展。企业愿景必须回答三个问题：企业存在的理由、如何达成企业存在的理由和企业的价值观。通过愿景，能有效培育与鼓舞组织成员、激发个人潜能、提高生产力，达到顾客满意度目标；良好的愿景传递能力是首席执行官的重要特征。企业战略管理概述1.企业愿景愿景说明企业将来的发展目标，目标具有激励作用.海尔的长远目标是创造中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位员工在实现海尔世界品牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。摘自海尔研究被全体员工所接受的愿景能够向外传播，使供应商、广告商和客户所接受；通过制订超过竞争对手的愿景，可增强竞争优势。研究表明：哪些具有持续竞争优势的企业，都有明确的愿景，引导企业沿正确的方向不断发展；愿景通过高远的目标来激励企业的追求，使各级管理者沿着具有前瞻性的理想不断前进；愿景能够最大限度地发挥每个人的潜能和价值观，使人们工作更加积极有效；企业战略管理概述2.企业使命使命 说明企业的业务是什么？是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。如学校的使命是“教书育人”，医院的使命是“救死扶伤”。3.战略目标战略目标 企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。现代管理大师德鲁克在管理实践一书中提出了八大战略目标。彼得德鲁克（Peter F.Drucker,1909-2005）。美籍奥地利管理学家，经验学派代表人物，对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为“现代管理之父”，“当代不朽的管理思想大师”，“大师中的大师”，“改变世界的管理大师”。2002年荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。强调管理的人性和实践性，提出目标管理理论。企业战略管理概述企业的愿景、使命与战略目标（德鲁克）利润目标社会责任人力资源员工积极性技术发展生产力目标物资金融市场目标企业战略管理概述企业的愿景、使命与战略目标01所有者；债权人；消费者；政府；社区；激励；报酬；配置；获得；培训；考核；总利润；利润率；渠道建设；渠道利用；原料利用；产品数量；产品质量；技术创新；产品研发；新型服务；市场占有率；市场覆盖率；竞争地位；0203040506070802企业核心竞企业核心竞争力争力战略简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题。企业战略 企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业核心竞争力1.核心竞争力的提出寻求企业竞争优势的根源。1990年，普拉哈拉德（Parahalad）和哈默尔在哈佛商业评论发表了“企业的核心能力”一文，受到了企业界和理论界的热捧；核心能力 是指累积性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合众多技术流的学识；核心竞争力是一种扎根于组织内部的、能够获得超额收益并不断使自己立于竞争优势地位的能力，使一种巨大的战略性资源核心能力是企业竞争优势之根源，因而企业应大力地培养核心能力以促进企业的持续发展。例如，本田的引擎设计制造技术、西门子的液晶显示技术、惠普的光学成像技术、麦当劳的标准化。企业核心竞争力2.核心竞争力的特征价值性能够为消费者和企业带来价值；稀有性极少数企业能够拥有的能力；难于模仿性其它企业不能较易地建立起来；不可替代性其它能力无法替代，不可或缺。3.核心竞争力的评估从市场、技术和管理三个层面上进行评估（了解）市场层面核心业务和核心产品技术层面核心技术或创造核心技术的能力管理层面企业发展核心竞争力的能力企业核心竞争力核心竞争力及其评估刘翔和2008奥运冠军Competitive AdvantageStrategic Assets and Market AchievementsCore and Distinctive CompetenciesCompetitive CapabilitiesCompany Resources企业核心竞争力创新和核心竞争力培育核心竞争力是企业竞争优势的根源创新则是核心竞争力的形成途径，包括技术创新、管理创新和文化创新。1）技术创新提高企业核心竞争力自我催化剂技术创新提高核心技术水平；低成本与高收益；增强企业整体实力。2）管理创新提高企业核心竞争力理念创新从一般性产品生产转向核心产品生产；组织创新建立现代企业制度、完善法人治理结构；控制创新确立控制标准、应用先进控制理论与方法；战略创新从纯竞争战略向合作性竞争战略转变；人力资源管理创新。3）文化创新提高企业核心竞争力建设开放合作的文化、学习型文化等。企业核心竞争力制定战略的本质是应对竞争，增强竞争优势，需要选择合理的竞争战略。简单地说：比竞争对手分析更好地满足消费者。1当今全球竞争理论的权威专家美国哈佛大学的迈克尔波特在其名著竞争战略和竞争优势中提出了企业的一般竞争战略（三种基本竞争战略）。21983年，迈克尔波特应邀出任美国总统里根的产业竞争委员会主席，2000年12月获得哈佛大学最高荣誉“大学教授”资格。曾担任过杜邦、宝洁、壳牌、英特尔、爱德华、琼斯等多家著名跨国公司的顾问。320世纪80年代以来，先后出版了三本在全球范围内有重要影响的巨著竞争战略、竞争优势和国家竞争优势，称为波特竞争三部曲。4企业核心竞争力核心是要取得并维持比竞争对手更低的成本。成本领先战略两个主要作用：在价格相同时获得高于行业平均利润；在获得行业平均利润时，低成本带来的低价格能扩大市场份额，将部分竞争对手驱逐出市场。适用条件：市场中有大量对价格敏感的顾客；产品难于实现差异化；消费者不重视品牌差别。企业核心竞争力核心向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色。差异化战略两个主要作用：顾客产生品牌忠诚，降低价格敏感性，削弱讨价还价能力;带来较高的价值。适用条件：企业具有较强的技术优势和管理优势；企业具有特色的宣传、灵活的推销和周到的售后服务；差异化与成本领先有一定冲突。企业核心竞争力核心把经营重点集中在一个特定的目标市场，满足特定领域的特定需求。专一（目标集中）战略适用条件：在目标市场上取得成本优势，成本专一战略;在目标市场上形成差异化形象，差异化专一战略。企业核心竞争力战略管理是一个决定企业生存与发展的重大问题；影响企业生存与发展的一个重要因素是所在行业的平均盈利水平行业吸引力；同类企业的总称，如汽车行业、服装行业等。同行业内的企业相互竞争：原料、能源、人才、市场等.平均盈利水平取决于行业竞争的激烈程度；迈克尔.波特认为，行业中存在着五种力量(五力)，其大小决定了竞争的激烈程度；五力：现有竞争者间的竞争、潜在竞争对手的进入、替代品的威胁、客户和供应商的讨价还价能力；五力综合作用，影响行业的价格、成本和投资，进而影响行业的长期盈利能力。企业通过改变五力，或进入五力较低的行业，提高盈利能力和竞争优势。企业竞争分析方法企业核心竞争力五力竞争模型 01现有企业企业间的竞争竞争潜在竞争竞争对手用户供应商替代品生产者新进入者的威胁讨价还价的能力讨价还价的能力替代品或服务的威胁企业核心竞争力五力的影响因素行业竞争结构因素021.进入行业的成本越高壁垒越高威胁越小；2.现有产品差异性越明显壁垒越高威胁越小；3.进入行业资本需求量越多壁垒越高威胁越小；4.顾客更换供应者的成本越高壁垒越高威胁越小；5.建立销售渠道的难易越难壁垒越高威胁越小；6.政府批准的难易越难壁垒越高威胁越小。1）潜在竞争对手新进入者威胁的大小，取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和支付的代价，称为进入壁垒。显然，进入壁垒越高越难进入威胁越小竞争激励程度越低行业平均利润率越高企业越能长期生存与发展。进入壁垒受以下因素的影响。企业核心竞争力五力的影响因素行业竞争结构因素02第二步，计算得分,得分各项得分的平均值第7项得分(3+4+5+2+1+3+2)/726得分越高，越有利？不利？新进入者威胁大小的计算：第一步，由有关专家采用模糊打分法，确定每一影响因素的分值（5分制），见表。影响因素坚决同意坚决反对实际得分分1）进入这个行业的成本很高1532）我们的产品有很大差异性1543）进入该行业需要大量资本1554）顾客更换供应者的成本高1525）取得销售渠道十分困难1526）很难得到政府批准1537）新进入者对我们威胁不大152企业核心竞争力生产同类产品，相互争夺原料、能源、人才、市场等，竞争程度受如下因素的影响：现有竞争者数量越多竞争越明显；竞争者力量对比越相同竞争越明显；产品市场增越慢竞争越明显；行业的固定成本越高竞争越明显；消费者转换成本越低竞争越明显；增加生产能力难易越易竞争越明显；退出壁垒 越高竞争越明显。现有竞争者间竞争程度大小计算同上。2）行业现有竞争者企业核心竞争力替代品功能与现有产品相类似的产品，如猪肉与牛肉、面包与蛋糕等，对现有产品的威胁受如下因素的影响3）替代品威胁替代品种类和数量越多威胁越大；替代品功能相似度越高威胁越大；消费者转变费用越低威胁越大。客户要求产品价格更低廉、质量更好、服务更周到，从而加剧现有企业间的竞争。4）客户讨价还价能力客户集中度 越高砍价能力越强竞争越明显；客户对企业依赖度越低砍价能力越强竞争越明显；企业对客户依赖度越高砍价能力越强竞争越明显。03企业战略管企业战略管理技术理技术战略简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题。企业战略 企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。企业环境分析技术任何系统都有特定的环境，系统的环境影响系统的功能。系统具有环境适应性。企业环境指影响企业战略的各种外部环境因素和内部条件因素的总和。宏观、中观和微观环境；客观物质条件；主观工作状况；1.环境分析是科学制定企业战略的重要依据，包括外部和内部分析；2.不断变化的外部环境给企业带来潜在的可用机会；3.抓住机会、抓住商机是企业经营活动利用外部环境的具体表现；4.良好的内部条件则是将机会转为现实的基本保证；5.外部分析解决的是社会需求问题；内部分析解决的是满足需求的可能性问题。6.外部分析包括政治、经济、社会和技术等方面；7.内部分析包括管理活动、市场营销、财务活动和产品研发等方面的优势与弱点。企业环境分析技术1.企业内部分析内部分析是认真把握经营管理的各种要素，运用内部因素分析矩阵（Internal Factor Evaluation，IFE）,定量地反映内部条件的优势和弱点，为战略决策做准备。内部因素评价加权平均法1.按照先优势后弱点的顺序，确定10 20个内部关键因素；2.确定每个因素的权重；权重反映各因素的重要程度，取值在01之间，所有因素的权重之和等于1。3.有多种确定权重的方法。4.根据各因素的现行状况对其打分（1 4分），1分为重要弱点；2分为次要弱点；3分为次要优势；4分为重要优势；5.把各因素的权重与其评分相乘，得到加权分数；6.把所有因素的加权分数相加，得到企业内部因素的总加权分数。总加权分数在1 4之间，平均2.5分。企业环境分析技术1.结论：总加权分数2.39，不足平均值，企业内部条件略低于平均水平。例，某汽车厂内部因素的评价内部关键因素权重打分加权分数优势有明确的中远期发展规划0.1030.30财务状况好转0.0820.16领导班子大胆起用新人0.1240.48与国外合作，引进新技术0.0920.18改革管理流程和研发机构0.0930.27弱点无新产品技术储备0.1010.10坏帐较多、融资难0.0420.08缺乏前瞻性，营销渠道老化0.1630.48售后服务差、产品交货期长0.2020.40信息技术利用不充分0.2020.40合计1.02.39企业环境分析技术1.外部环境内容PEST2.企业外部环境分析（宏观环境）政治环环境境(P)经济环环境境(E)社会环环境境(S)技术环技术环境境(T)技术、专利、工艺流程和基础理论的研究成果及其应用情况，竞争对手的产品研发(R&D)投资等。社会结构：包括人口、职业、民族等构成；社会风尚：包括风俗习惯、宗教信仰和时代潮流等。经济结构（产业、分配、交换、消费等）经济发展水平（国民生产总值、国民收入、居民人均收入等）经济政策（分配、价格、流通、货币、外贸等政策）政局是否稳定直接影响企业的长期投资意愿。包括社会制度、经济体制、政治风险、国际关系等。企业环境分析技术1.外部环境给企业带来机会或威胁。2.类似于内部因素评价，采用外部因素分析(EFE)矩阵和加权平均分。外部因素评价企业环境分析技术与产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。3.企业外部环境分析（微观环境）企业与同盟者优势互补性、资源共享、合作双赢。竞争对手也可能成为同盟者。竞争对手分析包括对手的产品状况、市场份额、销售渠道、经营战略、生产计划技术力量、财务状况发展动态等。供应者分析包括：供应品的质量、价格以及供应者的信誉、交货及时性等。企业与供应商建立战略合作伙伴关系。顾客分析包括：顾客需求的内容、特点及趋势；顾客的规模、结构、心理、习俗、层次和偏好。既要满足需求更要引导消费。供应者竞争竞争对手同盟者顾客战略匹配分析技术SWOT：Strengths(S)、Weakness(W)、Opportunities(O)Threats(T)，将内部因素中的优势与弱点以及外部环境中的机会与威胁结合起来，综合考虑内部条件和外部环境，以更加科学地制定企业战略。SWOT的核心思想：将企业的独特能力与行业竞争环境紧密结合，明确自身的优势和不足、把握面临的机会和威胁。SWOT分析的步骤：第一步，罗列企业的优势和劣势、机遇和威胁；战略匹配分析技术1.SWOT分析战略匹配分析技术例：某自行车生产企业的SWOT分析内部条件劣势(Weakness)劣势(Weakness)外部环环境境威胁(Threats)劣势(Weakness)1.加入WTO后，不能限制外国产品进口2.国内生产厂家竞争激烈3.钢材涨价4.城市老型号自行车滞销1.入世后，可以扩大自行车出口2.入世有助于引进技术和设备3.城市新型自行车需求量扩大4.农村载重型自行车需求量稳定1.专业技术力量强，管理得当2.产品知名度高3.与协作企业有长期合作关系4.有一批年富力强的工人1.设备落后、资金不足2.产品老型号多3.生产厂区限制企业扩大规模4.销售环节不适应产品更新的需要战略匹配分析技术第二步，内外组合，形成四种战略 机会O劣势WSO发展战略利用外部机会发挥内部优势WO扭转战略利用外部机会克服内部劣势WT紧缩战略规避外部威胁减少内部劣势ST多种经营战略发挥内部优势规避外部威胁威胁T优势S第三步，针对企业自身状况，进行甄别和选择，确定相应战略并组织实施。战略匹配分析技术2.波士顿矩阵波士顿矩阵分析法，又称BCG分析法，由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团于1960年提出。企业的产品和业务活动较多，每种产品或业务活动对企业发展的贡献不同，所处的战略地位不同，投资策略不同，应加以区别和选择基本思想反映企业某种产品的成长性，以10为界，划分为低速和高速销售增长率以产品的销量增长率和相对市场占有率为标准形成矩阵。针对不同区域采用相应的策略核心企业某种产品的市场份额与最大竞争对手的市场份额的比，以1.0为界限，分为高低两个区域。相对市场占有率战略匹配分析技术第一步，绘制波士顿矩阵销量增长率相对市场占有率10%瘦狗明星金牛低高1.0高低野猫战略匹配分析技术第二步，根据每项业务或经营单位的两个指标数据，确定其在矩阵中的区域和相应战略。发展战略加大投资，扩大生产量和市场分额，主要针对明星业务维持战略维持现有投资规模，稳定市场分额，主要针对金牛业务收获战略又称榨取战略，尽可能在短期内获得最大的收入，针对处境不佳的金牛业务和野猫业务放弃战略尽快出售和清理相关业务，将其资源转移到更有利的业务，主要针对瘦狗业务战略匹配分析技术3.GE矩阵GE矩阵：20世纪70年代，麦肯锡咨询公司为通用电气集团（General Electronic，GE）制定多元化经营战略进行咨询时提出的分析方法。基本思想：企业的竞争优势取决于两方面：所在行业的吸引力和企业在行业中的地位。基本步骤第一步，用纵坐标表示行业吸引力，横坐标表示企业所在行业的竞争地位；第二步，将行业吸引力和竞争地位各分为高、中、低三档，组合成九象限矩阵。第三步，根据实际，在GE矩阵中标出企业位置，并采取相应策略。战略匹配分析技术市场规模行业潜力盈利水平竞争结构企业竞争力盈利能力、管理能力营销能力、员工素质高中低 低 中 高选择性投资发展性投资成长、渗透有控制性的退出或剥离细分市场或选择性投资选择性收获或投资快速退出或作为攻击性业务有控制性的退出或剥离收获现金行业吸 引力企 业 战 略管 理 概 述企 业 核 心管 理 战 术企业战略企业战略管理培训管理培训企业战略管理培训 PPT战略简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题。企业战略 企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。主讲：XXX时间：202X