[人力资源管理案例方案]企业人力资源规划.ppt

企企业业人人力力资资源源规规划划人力资源管理的开展阶段一人力资源管理的开展阶段一第一阶段：事务处理中心第一阶段：事务处理中心办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。人力资源管理的开展阶段二人力资源管理的开展阶段二第二阶段：绩效管理中心第二阶段：绩效管理中心人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的人事部。任，这是一个需要时才觉得重要的人事部。人力资源管理的开展阶段三人力资源管理的开展阶段三第三阶段：企业的业务伙伴第三阶段：企业的业务伙伴从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。人力资源管理的演化：从优化到创新事务处理HRM：事务处理中心招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价HRM：卓越绩效中心企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：公司业务伙伴 创新 优化第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革组织设计的根本原那么组织设计的根本原那么P21、任务与目标原那么。组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标效劳的。这是一条最根本的原那么。2、专业分工与协作的原那么3、有效管理幅度原那么。管理幅度与管理层次二者成反比例的关系4、集权与分权相结合的原那么5、稳定性和适应性相结合的原那么新型组织结构模式新型组织结构模式P4一多维立体组织结构一多维立体组织结构一多维立体组织结构一多维立体组织结构又又又又称称称称多多多多维维维维组组组组织织织织、立立立立体体体体组组组组织织织织或或或或多多多多维维维维立立立立体体体体矩矩矩矩阵阵阵阵制制制制等等等等，它它它它把把把把矩矩矩矩阵阵阵阵组组组组织织织织结结结结构构构构形形形形式式式式与与与与事事事事业业业业部部部部制制制制组组组组织织织织结结结结构构构构形形形形式式式式有有有有机机机机地地地地结结结结合合合合在在在在一一一一起起起起。它它它它考考考考虑虑虑虑了了了了产产产产品品品品、地地地地区区区区与与与与职职职职能能能能参参参参谋谋谋谋机机机机构构构构，形形形形成成成成了了了了三三三三类类类类主主主主要要要要的的的的管理组织机构系统，管理组织机构系统，管理组织机构系统，管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部一是按产品划分的事业部一是按产品划分的事业部一是按产品划分的事业部二是按职能划分专业的参谋机构二是按职能划分专业的参谋机构二是按职能划分专业的参谋机构二是按职能划分专业的参谋机构三是按地区划分的管理机构三是按地区划分的管理机构三是按地区划分的管理机构三是按地区划分的管理机构这这这这种种种种组组组组织织织织结结结结构构构构模模模模式式式式把把把把产产产产品品品品事事事事业业业业部部部部经经经经理理理理、地地地地区区区区经经经经理理理理和和和和总总总总公公公公司司司司专专专专业业业业职职职职能能能能参参参参谋谋谋谋部部部部门门门门很很很很好好好好地地地地统统统统一一一一协协协协调调调调起起起起来来来来，由由由由三三三三方方方方代代代代表表表表共共共共同同同同组组组组成成成成产产产产品品品品事事事事业业业业委委委委员员员员会会会会，对对对对各各各各类类类类产产产产品品品品的的的的生生生生产产产产与与与与销销销销售售售售进进进进行行行行领领领领导导导导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。二模拟分权组织结构二模拟分权组织结构P5是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成局部的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位，并将看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性的盈亏责任，实现“模拟的独立经营、独立核算，以调动其生产经营的积极性和自主性，到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。三分公司与总公司三分公司与总公司 P5分分公公司司与与总总公公司司结结构构模模式式较较多多地地出出现现在在由由横横向向合合并并而而形形成成的的企企业业中中，合合并并后后各各分分公公司司保保持持了了较较大大的的独立性。独立性。分分公公司司是是总总公公司司的的分分支支机机构构或或附附属属机机构构，在在法法律律上上和和经经济济上上均均无无独独立立性性，不不是是独独立立的的法法人人企企业业。分分公公司司没没有有自自己己独独立立的的名名称称，没没有有独独立立的的章章程程和和董董事事会会，其其全全部部资资产产是是总总公公司司资资产产的的一一局局部部。如如果果发发生生资资不不抵抵债债的的情情况况，总总公公司司必必须须以以其其财财产产对对分分公司的债务负责。公司的债务负责。四子公司与母公司四子公司与母公司P5子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业特点：子公司不是母公司本身的一个组成局部或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。五企业集团五企业集团P6是是一一种种以以母母子子公公司司为为主主体体，通通过过产产权权关关系系和和生生产产经经营营协协作作等等多多种种方方式式，与与众众多多企企业业法法人人组组织织共共同同组组成成的的经经济济联联合合体体，如如托托拉拉斯斯、辛辛迪迪加、跨国公司等。加、跨国公司等。依托型组织职能机构是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构见图15五企业集团五企业集团P6独立型组织机构独立型组织机构是是指指在在各各成成员员企企业业之之上上建建立立一一套套独独立立的的企企业业集集团团的的专专门门职职能能机机构构，负负责责集集团团的的管管理理工工作作，指指导导协协调调各各成成员员企企业业的的生生产产经经营营活活动动，具具体体可可采采用用事事业业部部制制、超超事事业业部部制制等。等。智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团效劳，实现企业集团的经营战略目标的机构。这些业务公司和专业在中心一般是独立核算、自负盈亏、自求开展的法人实体，它们为集团和集团成员企业所提供的效劳，要计价结算，收取报酬五企业集团五企业集团P6非常设结构是指为了完成某项重要技术改造或根本建设任务，或者某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调假设干人员，组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥、开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。组织结构设计的程序组织结构设计的程序P81、分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结构模式企业环境企业规模企业战略目标信息沟通 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合企业，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构部门结构不同模式的选择P8P81 1、以工作和任务为中心来设计部门结构、以工作和任务为中心来设计部门结构其其设设计计结结果果是是直直线线制制、直直线线职职能能制制、矩矩阵阵结结构构任务小组等组织结构模式。任务小组等组织结构模式。优点：具有明确性和高度稳定性。优点：具有明确性和高度稳定性。缺缺点点：组组织织中中的的每每一一个个人人往往往往只只了了解解自自己己的的工工作作和和任任务务，很很难难了了解解整整体体的的任任务务并并把把自自己己的的工作和它联系起来。工作和它联系起来。适用于规模小、外部环境变化不大的企业适用于规模小、外部环境变化不大的企业部门结构不同模式的选择2 2、以成果为中心来设计部门结构、以成果为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。一一个个企企业业由由假假设设干干个个自自治治性性或或模模拟拟的的自自治治性性单单位位所所组组成成，每每个个单单位位须须对对自自己己的的工工作作成成绩绩和和成果负责并对整个企业做出奉献。成果负责并对整个企业做出奉献。模拟分权制结构模拟分权制结构部门结构不同模式的选择3 3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构、以关系为中心的组织设计形成的系统结构从从本本质质上上说说，只只是是将将其其他他组组织织设设计计原原那那么么加加以以综综合合应应用用，它它通通常常出出现现在在一一些些特特别别巨巨大大的的企企业或工程之中，如某些跨国公司。业或工程之中，如某些跨国公司。这这种种结结构构模模式式的的实实用用性性较较差差，因因为为它它缺缺乏乏明明确确性，也缺乏稳定性。不常用性，也缺乏稳定性。不常用企业战略与组织结构的关系P9P91 1、组组织织结结构构的的功功能能在在于于分分工工和和协协调调，是是保证战略实施的必要手段。保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过研究得出一个著名的结论：组织结构服从战略。企业战略与组织结构的关系2 2、根据企业开展阶段的战略特点、根据企业开展阶段的战略特点当当企企业业开开展展到到一一定定的的阶阶段段，其其规规模模、产产品品和和市市场场都都发发生生了了变变化化。这这时时，企企业业应应采采用用适适合合的的组组织织开开展展战战略略，对对组组织织结构做出相应的调整。结构做出相应的调整。1 1增增大大数数量量战战略略。行行业业处处于于开开展展阶阶段段，只只需需采采用用简简单单的的结构。结构。2 2扩大地区战略。要建立职能部门结构扩大地区战略。要建立职能部门结构3 3纵纵向向整整合合战战略略。行行业业增增长长阶阶段段后后期期，竞竞争争更更剧剧烈烈。组组织应运用事业部制结构织应运用事业部制结构4 4多多种种经经营营战战略略。行行业业进进入入成成熟熟期期。可可采采用用矩矩阵阵制制结结构构或经营单位结构。或经营单位结构。企业组织结构变革的程序P10P10(一一)组织结构诊断组织结构诊断1 1、组织结构调查、组织结构调查反映组织结构的主要资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2 2、组织结构分析、组织结构分析 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3 3、组织决策分析、组织决策分析决策应放到哪个部门层次应考虑的因素有决策影响时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力 决策的性质。4 4、组织关系分析、组织关系分析企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序(二二)实施结构变革实施结构变革P12P121 1、组织结构变革的前兆、组织结构变革的前兆企企业业经经营营业业绩绩下下降降、组组织织结结构构本本身身病病症症的的显显露露、员工士气低落员工士气低落2 2、企业组织结构变革的方式、企业组织结构变革的方式改进式变革改进式变革爆破式变革爆破式变革方案式变革方案式变革3 3、排除组织变革的阻力、排除组织变革的阻力让让员员工工参参加加组组织织变变革革的的调调查查、诊诊断断和和方方案案，使使其认识到变革的必要性和责任感其认识到变革的必要性和责任感大大力力推推行行与与组组织织变变革革相相适适应应的的人人员员培培训训方方案案，使使员员工工掌掌握握新新的的业业务务知知识识和和技技能能，适适应应变变革革后后的工作岗位的工作岗位 大大胆胆启启用用年年富富力力强强和和具具有有开开拓拓创创新新精精神神的的人人才，从组织方面减少变革的阻力才，从组织方面减少变革的阻力(三三)企业组织变革评价企业组织变革评价企业组织结构的整合企业组织结构的整合P13P13组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种方案式变革。(一)组织结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求(二)新建企业的结构整合新建企业结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除那些互相重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。企业组织结构的整合企业组织结构的整合(三三)现有企业的结构整合现有企业的结构整合P14企业组织结构不协调的表现企业组织结构不协调的表现：1、各部门间经常出现冲突2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。企业组织结构的整合企业组织结构的整合P14P14(四四)企业结构整合的过程企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段(执行规划阶段)4、控制阶段 组织结构变革要注意的问题组织结构变革要注意的问题P21P211、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，防止出现“心血来潮“早令夕改的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，防止“限期完成的运动方式。3、除了要在事前做好准备外，在初步完成整合后，还要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第二节第二节 企业人力资源规划的根本程序企业人力资源规划的根本程序企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容P22(一)狭义的人力资源规划(按年度编制的方案)1、人员配备方案2、人员补充方案3、人员晋升方案晋升方案的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标完成。广广广广义义义义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭狭狭狭义义义义的人力资源规划是特指企业人员规划。一般来说五年以上的规划可以称之为长期规划。企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容P22(二)广义的人力资源规划1、人员培训开发方案2、员工薪酬鼓励方案3、员工绩效管理方案4、其他方案企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用P23(一)满足企业总体战略开展的要求(二)促进企业人力资源管理的开展(三)协调人力资源管理的各项方案(四)提高企业人力资源的利用效率(五)使组织和个人开展目标相一致企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境P24(一)外部环境在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构1、经济环境经济形式 劳动力市场的供求关系2、人口环境社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等3、科技环境4、文化法律等社会因素法律因素有政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、平安生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境P24(二)内部环境1、企业的行业特征2、企业的开展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统制定企业人力资源规划的根本原那么制定企业人力资源规划的根本原那么P25(一)确保人力资源需求的原那么(二)与内外环境相适应的原那么(三)与战略目标相适应的原那么(四)保持适度流动性的原那么人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题制定企业人力资源规划的根本程序制定企业人力资源规划的根本程序P261、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划的评价与修正。人力资源规划的核心局部包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作。企业各类人员方案的编制企业各类人员方案的编制P28(一)人员配置方案包括每个岗位的人员数量、人员职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补方法等。(二)人员需求方案预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的局部。(三)人员供给方案(四)人员培训方案(五)人力资源费用方案(六)人力资源政策调整方案(七)对风险进行评估并提出对策第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测人力资源需求预测人力资源需求预测P29n人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。n人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司开展规划和年度预算人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容P30(一)企业人力资源需求预测(二)企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量主要是指企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动；企业人力资源增量主要是指随着企业规模扩大、行业调整等开展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)企业人力资源结构预测(四)企业特种人力资源预测人力资源预测的作用人力资源预测的作用P31(一)对组织方面的奉献1、满足组织在生存开展过程中对人力资的需求2、提高组织的竞争力3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的根底(二)对人力资源管理的奉献1、是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调发动工的积极性人力资源预测的局限人力资源预测的局限P32(一一)环境的不确定性环境的不确定性(二二)企业内部的抵抗企业内部的抵抗(三三)预测的代价高昂预测的代价高昂(四四)知识水平的限制知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素P321、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力本钱趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、矿工趋向8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会平安福利保障人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤P33一、一、准备阶段准备阶段(一一)构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统由由企企业业总总体体经经济济开开展展预预测测系系统统、企企业业人人力力资资源源总总量量与与结结构构预预测测系系统统和和人人力力资资源源预预测测模模型型与与评评估估系系统统等等三三个个子子系系统构成统构成(二二)预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析1 1、SWOTSWOT分析法分析法2 2、竞争五要素分析法、竞争五要素分析法对对新新参参加加竞竞争争者者的的分分析析、对对竞竞争争策策略略的的分分析析、对对自自己己产产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供给商的分析品替代品的分析、对顾客群的分析、对供给商的分析(三三)岗位分类岗位分类(四四)资料采集与初步处理资料采集与初步处理1 1、数据的采集、数据的采集2 2、数据的初步处理、数据的初步处理人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤P36二、二、预测阶段预测阶段1 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2 2、进进行行人人力力资资源源盘盘点点，统统计计出出人人员员的的缺缺编编、超超编编以以及及是是否否符合职务资格要求；符合职务资格要求；3 3、将将上上述述统统计计结结果果与与部部门门管管理理者者进进行行讨讨论论，修修正正并并得得出出统统计结果计结果(现实的人力资源需求量现实的人力资源需求量)；4 4、对对预预期期内内退退休休的的人人员员、未未来来可可能能发发生生的的离离职职的的人人员员进进行行统计，得出统计结果；统计，得出统计结果；5 5、根根据据企企业业开开展展战战略略规规划划，以以及及工工作作量量的的增增长长情情况况，确确定定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；6 6、将将现现实实人人力力资资源源需需求求量量、未未来来的的人人员员流流失失状状况况和和未未来来的的人人力力资资源源需需求求量量进进行行汇汇总总计计算算，得得出出企企业业整整体体的的人人力力资资源源需需求预测。求预测。人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测的步骤P37三、三、编制人员需求方案编制人员需求方案方方案案的的关关键键就就是是正正确确确确定定方方案案期期内内员员工工的的补补充充需需要要量量，其其平平衡公式如下：衡公式如下：方方案案期期内内人人员员补补充充需需求求量量方方案案期期内内人人员员总总需需求求量量报报告告期期内员工总人数方案期内自然减员总人数内员工总人数方案期内自然减员总人数补充需求量主要包括两局部：补充需求量主要包括两局部：一是由于企业各部门之实际开展的需要而必须增加的人员；一是由于企业各部门之实际开展的需要而必须增加的人员；二二是是原原有有的的员员工工中中，因因年年老老退退休休、退退职职、离离休休辞辞职职等等原原因因发发生了生了“自然减员而需要补充的那一局部人员。自然减员而需要补充的那一局部人员。人力资源需求预测的原理人力资源需求预测的原理P381 1、惯性原来、惯性原来2 2、相关性原理、相关性原理3 3、相似性原理、相似性原理人力资源需求预测的对象指标和依据人力资源需求预测的对象指标和依据指标指标P381 1、对象指标、对象指标是是指指人人力力资资源源需需求求预预测测的的对对象象，可可以以是是总总量量需需求求预预测测指指标标，也可以是结构需求预测指标也可以是结构需求预测指标2 2、依据指标、依据指标就就是是影影响响需需求求预预测测的的变变量量因因素素。这这些些因因素素主主导导着着企企业业的的活活动动，决决定定着着人人才才的的需需求求，是是对对预预测测进进行行定定量量分分析析的的关关键键因因素素，它它表表达达在在企企业业的的开开展展战战略略和和开开展展方方案案中中，或或者者在在已已经经分分解解给给各各个部门的指标中。个部门的指标中。人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法P40(一一)经验预测法经验预测法(二二)描述法描述法(三三)德尔菲法德尔菲法 1 1、第第一一轮轮：提提出出预预测测目目标标和和要要求求，确确定定专专家家组组，准准备备有有关关资料，征求专家意见资料，征求专家意见2 2、第第二二轮轮：简简明明扼扼要要地地以以调调查查标标方方式式列列出出预预测测问问题题，交交付付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理3 3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见4 4、第第四四轮轮：进进行行最最后后预预测测，在在第第三三轮轮统统计计资资料料根根底底上上，请请专家提出最后意见及根据。专家提出最后意见及根据。该法适合对人力需求的长期趋势预测。该法适合对人力需求的长期趋势预测。人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法P41(一)转化比率法这是一种适合于短期需求预测的方法。例题(二)人员比率法例题(三)趋势外推法又称时间序列法。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随着时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申 y=a+b t人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法P43(四)回归分析法(五)经济计量模型法(六)灰色预测模型法(七)生产模型法(八)马尔可夫分析法人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法P41(九)定员定额分析法1、工作定额分析法例，方案期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计为125%，出勤率为90%，计算该工种每班的定员人数。2、岗位定员法某车间有一套制氧的别离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度因素，规定个人需要休息宽放时间60工分，计算岗位定员人数。人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法(九)定员定额分析法P463、设备看管定员法例，某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管两台，出勤率为96%，那么该工种定员人数为4、劳动效率定员法5、比例定员法(十)计算机模拟人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法A企业案例分析P47P47第四节第四节 企业人力资源企业人力资源供给预测与供求平衡供给预测与供求平衡P63一、内部供给预测必须考虑因素：企业内部人员的 自 然 流 失、内部流动、跳槽等二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素地域性因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好。户籍制度也影响2、企业外部人力资源供给的主要渠道大中专院校应届毕业生复员专业军人失业人员、流动人员其他组织在职人员 企业人员供给预测的步骤企业人员供给预测的步骤P641、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测内部供给预测的方法内部供给预测的方法P64(一)人力资源信息库 人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面信息。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：1技能清单 技能清单(表)的设计应针对一般员工(即非管理人员)的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。2管理能力清单 管理能力清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格工程的主要内容包括：(1)管理幅度范围；(2)管理的总预算；(3)下属的职责；(4)管理对象的类型；(5)受到的管理培训；(6)当前的管理业绩。内部供给预测的方法内部供给预测的方法P65二管理人员接替模型书案例补案例内部供给预测的方法内部供给预测的方法P65三马尔可夫模型书案例企业人力资源供不应求采取措施p70p701将符合条件，而又处于相对充裕状态的人调往空缺职位2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求应拟定外部招聘方案3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，那么可以根据有关法制定延长工作时适当增加报酬的方案，这只是一种短期应急措施4提高企业资本技术有机构成；提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时工方案，如返聘巳退休者，或聘用小时工等。6制定聘用全日制临时工汁划；企业人力资源供大于求采取措施1、永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2合并或精简某些臃肿的机构：；3对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，鼓励提前退休。4提高员工整体素质，如制定全员轮训方案，使员工始终有一局部在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5，加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励局部员工自谋职业，同时，可拨出局部资金，开办第三产业。6，减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。7采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的方法。组织结构的类型组织结构的概念：组织结构的概念：是组织内部各单位是组织内部各单位之间关系、界限、之间关系、界限、职权和责任的沟职权和责任的沟通框架，是组织通框架，是组织内局部工协作的内局部工协作的根本形式。根本形式。类型类型直线制直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制子公司和分公司子公司和分公司直线制概念：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军概念：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。机构，自上而下形同直线。优点：优点：1结构简单，指挥系统清晰、统一；结构简单，指挥系统清晰、统一；2责权关系明确；责权关系明确；3横向联系少，内部协调容易；横向联系少，内部协调容易；4信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求缺点：缺乏专业化分工，经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才。但这是很难做到的，尤企业领导人必须是经营管理全才。但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制适用范围是有限的适用那些规模较小或业务活此，直线制适用范围是有限的适用那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。动简单、稳定的企业。直线制直线制直线职能制概念：是一种以直线制结构为根底，在厂长经理领导下设置相应概念：是一种以直线制结构为根底，在厂长经理领导下设置相应的职能部门，实行厂长经理统一指挥与职能部门参谋、指导相的职能部门，实行厂长经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。结合的组织结构形式。直线职能制的特点：直线职能制的特点：1 1厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线厂长或经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权，并对此承担全部责任；部责任；2 2职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能职能部门是最高层的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部是向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，它和业务部门只是一种指导关系，而非领导关系。门只是一种指导关系，而非领导关系。优点：是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又优点：是一种集权与分权相结合的组织形式，即能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人在专业管理知识和能力方面的缺乏。能力方面的缺乏。缺点：随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复缺点：随着职能部门的增多，各部门之间的横向联系和协作将变得复杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾杂和困难；由于要处理来自各部门的汇报，厂长、经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。及企业面临的重大问题。最适用的情况：在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部最适用的情况：在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。直线制职能制直线制职能制事业部制又称分权制结构，首创于20世纪20年代的通用汽车公司。事业部制的主要特点是：1、它是在总公司领导下,按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客市场等来划分部门，设立假设干事业部。2、在纵向关系上，按照“集中决策，分散经营的原那么，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算、自负盈亏。这就是说，实行事业部制，那么意味着把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原那么，结成商品货币关系。4、企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供给和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业局部设还是按照职能局部设。事业部制事业部制的优点是：1、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。2、有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳假设干经营特点有很大差异的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：1、各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，无视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。事业部制的使用范围:事业部制结构主要使用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。总总总总 经经经经 理理理理 市市市市 场场场场 采采采采 购购购购人人人人 事事事事 财财财财 务务务务 甲产品部甲产品部甲产品部甲产品部乙产品部乙产品部乙产品部乙产品部工程技术工程技术工程技术工程技术生生生生 产产产产 会会会会 计计计计 工程技术工程技术工程技术工程技术生生生生 产产产产 会会会会 计计计计事业部制事业部制产品产品事业部制事业部制总总 经经 理理市市 场场采采 购购人人 事事财财 务务澳洲澳洲非洲非洲工程技术工程技术生生 产产会会 计计俏俏 售售北美洲北美洲亚洲亚洲欧洲欧洲人事人事事业部制事业部制区域事业部区域事业部矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的工程小组系列组成。在矩阵式组织中，纵向功能型的职能部门是稳定的，横向是由各功能型职能部门派员参加成立起来的多产品开发生产工程小组或者多项管理技术革新、改造研究工程小组。专项小组是不断变动的机构。小组负责人由企业高层领导人选定并授权，他们直接向高层领导人负责。工程小组的成员在完成工程研究或者产品开发之后，又回到原职能部门或者参加新的工程小组。“阿波罗登月行动方案有42万人参加的协同研制组织就属于这种类型。IBM公司就采用此类型 矩阵制矩阵结构的主要特点是：矩阵结构的主要特点是：1 1、一一个个职职工工或或部部门门有有两两位位领领导导。职职能能制制结结构构遵遵循循的的是是一一个个职职工工或或部部门门只只有有一一个个上上级级领领导导的的管管理理原原那那么么，矩矩阵阵结结构构那那么么突突破破了了这这一一原原那那么么。例例如如，为为开开发发某某种种新新产产品品，从从各各职职能能部部门门调调集集有有关关的的不不同同专专业业人人员员，组组成成工工作作小小组组或或委委员员会会，由由产产品品经经理理负负责责。参参加加该该工工程程的的有有关关人人员员，就就要要接接受受双双重重领领导导。在在执执行行日日常常工工作作任任务务方方面面，接接受受原原部部门门的的垂垂直直领领导导；在在执执行行具具体体规规划划任任务务方方面面，接接受受产产品品经经理理的的领导。领导。2 2、组组织织内内部部有有两两个个层层次次的的协协调调。在在集集权权的的职职能能制制结结构构体体制制下下，职职能能部部门门之之间间产产生生分分歧歧而而无无法法解解决决，要要靠靠上上级级主主管管人人员员进进行行协协调调。在在矩矩阵阵结结构构中中，为为了了完完成成某某一一特特定定任任务务，首首先先由由产产品品经经理理或或工工程程经经理理和和职职能能部部门门经经理理之之间间，以以及及工工程程小小组组内内部部各各成成员员之之间间进进行行直直接接接接触触，到到达达彼彼此此协协