人才培养与发展技术分享.pptx

人才人才培养与发展技术案例分享培养与发展技术案例分享 高潜人才高潜人才误误区区重重要要性性：让管理者们学会如何就员工的职业目标 与员工开展深入、坦诚、并着眼于未来的对话，十分重要。“人才对话”需要进行多次。方方法法一一：在组织内部对“高潜人才”做出简 单清晰的定义，能够被管理者毫不费力地理 解并加以应用。方法二方法二：采采用用识识别别“高高潜潜人人才才”的的科科学学化化评评估方法。估方法。指员工的当下表现将将“髙潜髙潜员员工工”与与“高高绩绩效效员员工工”混混为为一一谈谈1未能开未能开诚诚布公地沟通布公地沟通员员工抱工抱负负2绩效预测员工未来的工作表现潜能未能清晰一致地定未能清晰一致地定义义“髙潜人才髙潜人才”3高高绩绩效效员员工未必能成工未必能成为为好好的候的候选选人人，来承担职责更广、更具战略意义的角色错误地将高绩效员工标榜成高潜员工会导致 财务问题和员工流失风险评评估一个估一个员员工是否有可工是否有可能能成成为为一一名高名高潜潜人才人才 的的时间时间越早越好。越早越好。一旦招聘到新员工，需要开始评估他们是否 具备领导公司的潜力，并且马上采取措施。评定高潜人才的根本关键在于避免管理者未根据 规范的评估标准进行主观判断、提名或评价高潜 人才，如开发出一个清晰、一致、简单的高潜人 才评估标准 2定定义义高潜人才高潜人才的的3A模型模型Agility (敏敏 捷捷)成成长长性性Aspiration (抱抱负负)成成长长意愿意愿Ability能力能力高潜力高潜力定定义义高潜人才的高潜人才的3A模型模型认认知能力知能力适适应应性性风风格、格、积积极性和极性和自自知性知性变变革准革准备备度度/灵活性灵活性敬敬业业度度进进取心取心/驱动驱动力力动动机和价机和价值观值观领导力技能、胜任力和风格专业的技能和胜任力情商 3在高在高潜潜的的3A模模型型中，中，成成长长性性和和成成长长意意愿具愿具有有较较高高的的共性共性，不不 同同组织组织的高潜的高潜标标准差异准差异重重点在点在于于能力能力成长性与成长意愿两个维度建议采用标准化工具能力可根据企业实际进行客制化设计Agility (敏敏 捷捷)成成长长性性Aspirati on(抱抱负负)成成长长意愿意愿Ability能力能力高潜力高潜力 4提升人才潜力提升人才潜力时时有两种有两种可可选选方案方案能力能力成成长长意愿意愿成成长长性性潜力潜力员员工工潜潜 力力的的改改 进进水平水平1通通过过提升提升中等水平中等水平的的能力来提升能力来提升员员工潜力工潜力能力能力成成长长性性成成长长意愿意愿潜力潜力员员工工潜潜 力力的的改改 进进水平水平2通通过过大幅大幅提升提升员员工的成工的成长长意愿意愿和成和成长长性提升性提升员员工潜力工潜力潜力提升方潜力提升方案案I：提升：提升领导领导能力能力潜力提升方案潜力提升方案II：提升成：提升成长长意愿意愿/成成长长性性 5高潜人才高潜人才评评估：分步估：分步实实施施，循，循序序渐进渐进考虑到预算、资源、时间的限制，我们建议组织采用一种阶段式的高潜人才评估流程：从大量的候选人开始逐渐缩小高潜人才库直至目标越来越明朗分析洞察和改进反馈人才培养缩小了高潜人才库，需对候选人进行更多层面的客观评估，特别 是那些更加受评估人主观因素驱动的维度，以进一步确认候选人 对岗位和环境的适应性，作为人才发展谈话和辅导的基础。找到适用于某一情境的合适工具，并调整评估方法或报告结果，抑或对两者同时进行调整，而且评评估估方式方式要要能适用能适用于目于目标标角色、角色、岗岗位和情位和情境境，以以 回答回答“被被评评估者具估者具备备哪哪方方面的面的潜潜能能”这这个个问题问题。1提名 高潜人才 提名工具测评和识别 360度反馈、性格测试、认知测试23评估 汇总报告 和洞察45确认及发展情景模拟、面试和角色扮演6 6测评测评与与测评测评方式：方式：我们推荐使用自动化的心理测试和360度反馈，以尽早识别出潜能；鼓励通过测评报告、与 管理者对话、线上分享的方式提供评估反馈，帮助参与者了解 他们的评估结果。测测评评结结果果运运用用：获得大量有关高潜人才库的有价值的数据，并以汇总报告 和热力图呈现，帮助您更加有的放矢地投资于人才培养及其他高潜人才发 展举措。无论是通过情景模拟测试还是其他方法，这些测评能够让员工超 越目前甚至未来的岗位要求发挥，以充分了解他们的潜能。时时点：点：提名的同时或之后。识别识别、反反馈馈及及评评估估管理者根据与目标岗位相匹配的标准化准则 或评分要求，评估每个员工的潜能。在大多数情况下，管理者是观察一个 员工绩效表现、并针对其潜能做出推荐的最佳人选。多元方法法律和专 业指导高潜人才高潜人才评评估使用的工具估使用的工具怡安观察到与评估潜力相关的最佳实践关注于5个核心元素，一流的评估实践的基本起点是匹配组织战略。为了取 得成功，评估必须关注企业的使命，价值观和挑战；支持长期发展和所期望的改变；通过确保领导梯队的构建使企 业基业长青100%82%80%77%50%64%66%59%61%38%领导风格分析行为事件访谈性格测试360度反馈价值观分析评估潜力最佳实践关注于5个核心元素被评估的技能和能力必须反映所需的能力，与企 业文化一致，强调使曲线回归关键职业过渡点的 必要能力，与法律和专业指导一致输入方法必须包括那些具有最强效度的衡量相关 能力的评估方法，而且应该使用多元方法评估最 关键的能力（适当使用基于容积的障碍）评估过程应该是灵活的，平衡远程和面对面管理需 求，而且应该适当的定制到组织的能力，语言和商 业环境中为了确保评估过程具有成本效益，候选者和管理 者之间的管理过程有效地设计和最小化不能给评 估过程带来价值的差旅费用灵活成本效益促进持续 的发展通过提供可以用于反馈和开发的信息，一个模范的 评估工具促进持续的发展，它可以被参与者感知到 是积极、有用的，并链接到开发资源全球顶尖企业其他企业评评估工具的使用因估工具的使用因领领8 导导者者级别级别而异而异测评测评工具工具为了确保获得一副完整的高潜力候选者图谱，全球顶尖企 业比其他企业更有可能使用各种独特的评估领导力级别的 方式领导风格分析行为事件访谈性格测试360度反馈价值观分析 9高潜力人才校准的最佳高潜力人才校准的最佳实实践践几个关键元素产生了校准顶尖人才的最佳流程 多方面评分校准应该注重定义“高潜力人才“的多个方面因素，应该按以下每个维度给个体打分潜力（绩效，特征，能力和动机）以及准备度等级（当前准备，即将准备，未来准备）多资源输入企业应该要求多方面评估和输入来同各级管理者一起校准人才校准会议校准讨论应该最大限度地集中在人才图谱上，花更多的时间在讨论具体的员工细节上。为了确保人才评估过 程中不会发生个人偏见，需要教导管理者设置开放性对话的舞台，而不是主导讨论。在这个过程中，对话必 须植根于客观指标和行为观察上。为了避免“人不犯我我不犯人”的问题，引导员应该鼓励参与者间的建设 性冲突。会议开始时的过去绩效回顾环节给予了参与者衡量个人进步的标尺。在校准评估阶段不应该讨论薪 酬；相反，薪酬决策应该搁置到稍后阶段多元评估有远见的企业每年至少开展两次人才评估和校准会议行动计划最后，随着贯穿全年的后续事项的确定，校准和评估过程应该产生一个积极的个人发展计划。这些计划应该是设计简单，但执行有力而有针对性的 高潜人才培养的五个步高潜人才培养的五个步骤骤高潜人才定高潜人才定义义拥拥有有领导领导能力、商能力、商业业敏敏锐锐度和度和眼眼光的光的个个人，人，能能成成为为企企业业成成功功的的领领导导者。者。在亚太地区，97%的公司称已实施了正式的高潜人才策略，然而其中只有超过半数（54%）的公司表示他们拥有 充足的人才梯队作为企业未来的领导者。意愿和结果之间的脱节说明，仅仅有有高高潜潜人人才才项项目目并并不不足足以以为为企企业业带带来来竞竞 争争优优势势。怡怡安安通通过过具具领领导导力力公公司司的的调调研研，总总结结了了顶顶尖尖企企业业的的共共性性，揭揭秘秘他他们们如如何何通通过过高高潜潜人人才才的的识识别别、培培养养和和保保 留，打造持留，打造持续稳续稳健的人健的人才才梯梯队队。1高潜人才高潜人才发发掘当与掘当与业务业务战战略保略保持持一致一致2验证验证人才人才发发掘流程的有掘流程的有效效性以性以确确保高保高绩绩效效顶尖企业致力于实现高潜人才发掘过程（例如人才评估、发展）和领导力能力模 型的高度结合。保持人才管理策略与企业发展战略的一致性是实施有效的人才管理措施的基础。顶尖企业更倾向于在个人职业发展的初期 发掘高潜人才。更倾向于在员工入职 初期对其进行正式的 评估不断地调整其高潜人才 储备，从当前的高潜人 才储备中移除个别员工其他企业顶尖企业60%37%80%50%80%40%45%21%29%25%25%21%0%20%40%60%80%100%以能力为基础的测评领导力风格调研认知能力测评 顶尖企业性格测评 其他组织顶尖企业和其他企业识别高潜人才的测评工1具0 类型对比图本工具差别最显著，说明顶尖企业很清楚驱 动业务成功所需要的具体能力。但真正切实 有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公 司业绩来验证。在亚太地区，95%的公司通过人才盘点来评估员工。但是顶尖企业（80%）与其他企业（49%）相比更倾 向于通过心理测评的方式来识别高潜人才。测评的有效实施能使顶尖企业洞察一个人的特质、能力、动机（或者潜力）等综合素质是否与公司的战略需求 相一致。高潜人才培养的五个步高潜人才培养的五个步骤骤验证测评工具效度的最佳流程细化 测量范围选择测量维度进行测量分析进行提高测评效度的目的是为了确定识别高潜人才的 测量是否具有预测效度（比如测评准确预测未来 相关的结果，如在职绩效）。对绩效或者工作相关成果进行测量而不考虑外部因 素（比如教育背景）。选择一个涵盖了低中高绩效员工的代表性样本，应 用于测评以识别高潜力人才，注意样本选择需建立 在佛那个是绩效考核真实可信且有效的前提上。利用统计技术来判断测评分数与所选测量维度之间的相关性。一旦出现明显的相关性，那么就有理由效度分析推荐使用这个测评工具进行高潜人才识别。要成功的识别高潜人才，最后需要对测评流程进行 持续的评估。顶尖企业75%的顶尖企业会评估他 们的测评流程是否有效。顶尖企业更注重测评流程 的结果（比如填补关键领 导职位的能力，员工和领 导者的敬业度，领导者和 继任者的留任）。其他企业49%的其他企业会评估他 们的测评流程是否有效。其他企业倾向于衡量测评 的投入（比如测评年度成 本）。10高潜人才培养的五个步高潜人才培养的五个步骤骤亚太区顶尖企业用于培养不同领导层级高潜人才的措施职位级别顶尖公司高潜质人才培养的五大措施高层管理者1.外部导师的辅导2.专属发展项目3.发展性任务4.CEO 接触交流5.流动性高的特殊任务：培养更广泛的管理能力中层管理者1.专属发展项目2.特别项目/团队3.公司内部跨职能、部门及地域轮岗4.结构化建立平级人际网络的机会5.CEO/高层管理者接触交流一线管理者1.特别项目/团队2 公司内部跨职能、部门及地域轮岗3.专属发展项目4.发展性任务5.内部培训3让员让员工通工通过积过积累累经验经验达达到到“准准备备就就绪绪”的状的状态态 11一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。通常来说，顶尖企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识？”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关的技能、经验和知识？”一旦确定个人的技能差距，公司一旦确定个人的技能差距，公司倾倾向向 于根据于根据“70/20/10”原原则则作作为为框框架架 来推来推动动高潜人才的高潜人才的发发展。展。在顶尖企业中，针对所有职业等级 的发展，70%的举措主要涉及轮岗、特别项目和机动作业等。顶尖企业 用于发展高潜人才的特定活动也因职 业等级不同而变化。顶尖企业更倾向于提供个性化的发展 计划。对个人发展的关注取决于公司对个人 能力的差距分析，以及整合这些成果 以投入一个加速发展计划。高潜人才培养的五个步高潜人才培养的五个步骤骤顶尖企业和其他企业对高潜人才影响最大的奖励举措占比对照图134通通过过有区分度的全面薪有区分度的全面薪酬酬方案方案保保留高留高潜潜人才人才根据怡安全球 2015 年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。那么，顶尖企业应如 何保留他们最有价值的员工？为了肯定高潜人才给企业带来的价值，大多数企业会使用有区分度的薪酬机制。2.理解高潜人才的个性偏好在构建高潜人才的薪酬奖励方案时，需要考虑个人偏好。企业应了解颇受员工青 睐的因素，关注有最佳回报的领域，并针对少数的奖励因素进行 设计，以确保人才保留机制的有效性。3.沟通高潜人才 全面薪酬方案想要为高潜人才创造一个有吸引力的工作体验，还要与他们有效地沟通全面薪 酬的方案。如图所示，顶尖企业发现培训和发展对奖励高潜人才有最强的影响力。此，除了薪酬，为高潜 人才提供培训和发展机会是顶尖企业保留人才的重要战略，并契 合企业的员工价值主张（EVP）。1.优化高潜人才 的报酬85%80%50%30%15%10%68%71%53%42%13%21%0%80%60%40%20%100%顶尖企业其他组织培训/发展晋升基于基本工资可变薪酬（如奖金/其 的绩效奖励他激励）股票期权特殊激励（如现金/物品/旅行等）高潜人才培养的五个步高潜人才培养的五个步骤骤顶尖企业和其他企业高潜人才项目有效性的 评估指标对比5评评估方案的有效性估方案的有效性正式评估指标顶尖企业 其他组织绩效评分75%42%高潜人才晋升比率70%26%高潜人才反馈30%29%经理反馈50%39%高级经理岗位高潜人才占 比50%26%不同职能、业务和地区间 的人才流动45%32%高潜人才的保留率80%34%首次进入关键职位的机会 40%16%高潜人才池中多样性的候 选人占比25%13%高潜人才的敬业度50%26%评估是成功实施高潜人才战略的最后一步。2014年怡安最具领导力公司的调研揭示，企业使用 不同的方法来评估领导力发展项目的投资回。顶顶尖企尖企业业有以下有以下值值得借得借鉴鉴的的经经验验，来，来确确保高保高潜潜人才人才预预算能算能够够获获得理得理 想的投想的投资资回回报报(ROI)：更倾向于评估他们高潜人才 项目的有效性其他企业顶尖企业85%57%高潜人才的 晋升和保留 率 13顶尖企业的领导者更有可能对他们所管理的高潜人才的领导者的职业抱负持负责态度。责任心 例如，顶尖企业在高潜人才的保留率、绩效、人员内部流动以及管理反馈方面显著高于其它企业。与其他企业相比，顶尖企业更倾向于使用晋升率和保留率 作为高潜人才的 评估机制。顶尖企业更关注测量结果，以此判断高潜人才战略是否可 行。75%的顶尖企业会通过个人绩效来确定高潜人才项目的有 效性。这要求，需要参考 个人在岗绩效对高潜人才重新分类，以 确保识别出的高潜人才和在岗绩效合理关联。高潜人才 的绩效量、量、质质量、量、结结构与供构与供应应的的规规划划，适适应应不同不同业务业务当前及未来的当前及未来的发发展需求展需求人才人才规规划要打造使能划要打造使能创创新新、前、前进进的的创创造造力量力量以开放吸以开放吸纳纳、灵活善用、灵活善用外外部行部行业业的的顶顶尖尖和和优优秀秀人人 才，形成人才制高点才，形成人才制高点要以我为主，共创分享、以捆绑一切优秀人才，用全球人才使用广度和专业水准高度来构筑公司 未来竞争力的新制高点沿着全球前沿技术领域高端人才分布区域制定策 略。实现“基础理论为我所知、为我所用；关键 能力为我所用、为我所有；核心控制能力必为我 所有”的能力诉求主主动动升升级级、多多样样化化人人才才队队伍伍结结构构及及来来源源，构构建建激激 发创发创新的融合型新的融合型创创造造队队伍伍优化应届生招收政策要包容那些在新技术、新业务领域努力探索但失 误失败的员工，大胆地放开对于外部“歪瓜裂枣 ”的社招拥有前沿技术能力及商业模式实践经验，仅因发 展平台受限而不能充分发挥才智的人才，应成为 公司人才队伍能力提升的重要来源人才人才规规划要匹配不同划要匹配不同业业务务/发发展展阶阶段段业务业务实实质质人才人才规规划匹配不同划匹配不同业务业务特特点点以创新优势获胜的业务，要侧重构建好领军 人才加精兵式的队伍以规模成本获胜的业务，要侧重构建蚂蚁雄 兵式的低运作成本队伍，并积极、有序地采 用自动化、数字化、智能化技术对部分岗位 上人才队伍的替代人才人才规规划要匹配划要匹配业务业务不不同同发发展展阶阶段的段的需需求求使成熟业务人才队伍与业务发展现实相匹配，快速成长及新发展新业务人才队伍与业务 追求相匹配人才人才规规划要匹配不同划要匹配不同责责任任贡贡献献的的团队团队特特点点差异化不确定性业务、确定性业务作战队形 48识别识别不同人才群体的不同人才群体的贡贡献献性性质质与与管理管理特特点不点不同同，用，用科科学人学人才才分分类类构构建差建差异异化管化管 理基理基础础主主官官的主要的主要责责任是聚焦任是聚焦业务业务、夺夺取取胜胜利利，对不确定性环境变化下的业务决策负责专专家家的的主主要要责责任任是是解解决决问问题题、专专业业创创造造，对于不确定性环境变化下的业务开展提供专业能力，主官与专家的管理重在发挥其决断力和创造性职职员员的主要的主要责责任是任是认认真真执执行、高效行、高效支支撑撑，负责确定性工作准确、及时和高效运作New操操作作类类人人员员的的主主要要责责任任是是保保质质保保量量、精精心心操操作作，负责按确定的规则完成基础操作工作，职员与 操作类人员的管理重在强调责任心和经验积累外外部部合合作作人人才才的的主主要要价价值值是是公公司司业业务务能能力力的的无无边边界界扩扩展展与与弹弹性性补补充充，帮助公司快速汇聚业务能 力、增强面向业务周期的组织规模弹性要要避避免免过过于于静静态态、单单一一的的方方式式来来进进行行不不同同人人才才的的价价值值定定位位。不同人员在不同业务及发展不同时 期，其承担的责任性质及重要性将相应变化。要根据业务发展实际，不断审视各类人员在价值 创造中的作用变化，调整人才分层分类，为差异化的人才管理提供符合实际的分类基础 49差异管理：差异管理：坚坚持持贡贡献大献大于于成本成本的的人才人才管管理理理理念念，用，用差差异化异化人人才管才管理理让让各各类类人才人才“在最佳在最佳时间时间、最佳角、最佳角色色，做，做出出最佳最佳贡贡献，献，获获得合得合理理回回报报”以以动态动态的的业务变业务变化化牵牵引引人人才才队队伍伍能力能力与与结结构构的的打造打造，用人用人才才队队伍伍的的自我自我更更新和新和 新新陈陈代代谢谢来保障持来保障持续创续创造造的活力的活力发挥发挥人才流人才流动动“三三类类循循环环机制机制”的的能能力力“提提升器升器”作用作用基基层员层员工开展工开展“认认知型知型“周周边边流流动动，知晓工作场景、掌握岗位必备技能，熟悉周边岗位技能中中层层骨干骨干员员工开展工开展“赋赋能能型型”前前后流后流动动，专家按需到一线作战、中基层干部按需在一线与机关间轮岗高高层领导层领导开展开展“领导领导力力发发展型展型”流流动动，以任期及继任计划为牵引，进行跨业务、区域、职能流动，或通过阶段性承担重大项目的方式，促使高层领导了解一线，拓展业务视野、积累复合型领导经验发挥发挥人人员员招招调调、绩绩效管理和人效管理和人员员退退出出等各等各项项机制机制联联动动的的综综合合“调调节节器器”作用作用内部多向流内部多向流动动管理，管理，让外部优秀人才能进得来、内部不合格人员能流得出、关键人才能流得动，以使人才 队伍始终保持创造活力摸索与制定摸索与制定“降落降落伞伞”式式机机制制，比如循环导师制、华大讲师制、部门辅导顾问制等，让曾为公司作出突出贡献的人才能通过辅导新人、教育后人、辅助业务等岗位发挥余热制定合理的制定合理的员员工退出与工退出与补补偿偿政政策策，让曾为公司做出贡献但个人意愿及能力跟不上业务发展的员工主动、体 面地退出公司，有序实现人才群体的吐故纳新 50能力能力转换转换：人才：人才队队伍只有不断伍只有不断自自我更新、新我更新、新陈陈代代谢谢，才能，才能成成为为适适应业务应业务发发展、不展、不 断断创创造价造价值值的活力之水的活力之水高潜人才高潜人才发发展技展技术术与案例分享与案例分享 93业务发业务发展展 主主题题聚焦聚焦组织组织关关键键 战战略主略主题题分析面分析面临临的的 主要挑主要挑战战+能力培养能力培养 重点重点人才能力人才能力 现现状状盘盘点点企企业业能力要求能力要求12归归纳纳各各 阶阶段段的的 设设计计目目 的的和和内内 容容匹匹配配适适 当当培培养养 方式方式设设计计培培 养养项项目目 框架框架456培养方式培养方式学学员员需求需求学学员员需求需求调调研研3+94领导层访谈领导层访谈/战战略与略与业务资业务资料分析料分析人才能力人才能力评评估估结结果果问问卷卷调调研研/学学员员代表交流代表交流针对针对性高潜人才性高潜人才发发展方展方案案设计设计需需要从要从企企业战业战略略、人、人才才能力能力现现状和状和员员工需工需求求三个三个维维 度出度出发发 95“领导领导力力发发展循展循环环”，通，通过过数月的数月的发发展方案展方案实实施，施，加加速速领领导导者成者成长长第1个月领导自我关注成为有效领导 者所必须具备的能 力、风格和自我认 知领导团队关注吸引、保留和 激励人才所必须具 备的能力、工具方 法、心态和行为模 式领导业务关注领导业务所必 须具备的能力、理 论框架、心态和行 为模式领导变革关注发起和管理变 革所必须具备的能 力、工具方法、思 维风格和心态领导力测评1对1辅导团队辅导团队辅导行动学习行动学习高管汇报2-3天2-3天2-3天2-3天FWTLLCALALALSIM WTLLCFWTLLCSIMLLC第2个月第5个月第8个月第11个月第12个月A*通常，在发展周期内，受训者全职培训时间仅为8-12天，其他学习内容均需在工作岗位上完成。中高中高层领导层领导力力发发展的关展的关键键点是：通点是：通过过行行动动学学习习等等手手段，段，将将中高中高管管领导领导力力提升提升与与业务业务问问题题的的解解决决 相相结结合合；根据成人学；根据成人学习习特点，特点，综综合合运运用用多多种种发发展展手手段段WTLL学习实验室(理论/案例学习/实践)FSIMA评估/自我反省反馈商业模拟C智慧传递指导AL 行动学习行行动动学学习习要解决要解决实际实际商商业业问题问题，并从并从实实践中践中学学习习行动学习项目：以团队协作的方式来解决企业的实际商业问题，结合了领导力发展与解决实际挑战解决解决实际实际商商业问题业问题项目课题由高管提出，怡安顾问确认。主题是公司面临或将要面临的实际挑战让学员能够将课堂所学应用到解决真实商业问题中学员有参与影响战略的机会，而且解决方案有可能真正落地实施从从实实践中学践中学习习从实践中学习是最有效的学习方式以团队形式一起解决问题，学习借助团队资源发挥协同效应挑战自我，走出个人舒适圈（职能、地域、能力）形成解决方形成解决方案案行行动动学学习习满满足个人学足个人学习习需求需求 96行行动动学学习习需要学需要学员员的充的充分分投入投入，并以并以能能力提力提升升与与业业务务问题问题解解决决为为目目标标97能力项目 业务需求行行动动学学习项习项目（目（6-8人每人每组组）小小组组 辅导辅导小小组组 辅导辅导小小组组 辅导辅导项项目目汇报汇报 总结总结反思反思选题选题启启动动业务领导提 出当前真实 面临的2-3 个业务难题顾问提供支 持，确定行 动学习最终 课题 97行动学习小组对课题进行研究、探讨 并提出解决方案由辅导员进行过程辅导小小组组 辅导辅导采用行动学习项目的方式，在以小组为单位解决实际业务问题的过程中，突破旧有 思维模式，尝试运用创新方式产出解决方案，拓宽思维边界，增强洞察力采用内部导师+外部辅导并行的形式，由业务领导担任导师、外部顾问担任辅导员，业务命题相关人员作为学员，共同进行思维碰撞和引导 行行动动学学习项习项目中的角色目中的角色和和职责职责高管提出项目课题怡安顾问对课题进行 确认行动学习项目分组（通常5-6一组）准准备阶备阶段段启启动动介绍行动学习项目，分组介绍并分发指导 手册与项目发起人以及相 关专家见面，设定行 动学习项目目标信息信息分享分享项目发起人/专家与项目小组分享相关资 源、信息，及时跟进 进度发现和解决方案执行计划学习心得汇报汇报小小组组辅导辅导由外部顾问主导，监督项目 进度提供问题解决工具，协助解 决团队合作问题解决方案汇报演练向项目发起人/高管汇报解决方案总结及下一步计划辅导辅导者者Facilitator专专家家SME发发起人起人Sponsor发起人是提出项目课题的人，是项目的所有 者。由他来明确项目期望。发起人会：参与启动会，向项目小组介绍项目期望参加中期回顾，并给出个人反馈听取项目小组汇报，评估项目解决方案有 效性辅导者会引导小组会议，可能来自内 部或外部，辅导者会：参加启动会，安排项目发起人、专家和小组成员见面参与项目小组会议，辅导小组一起 回顾进度并引导其解决遇到的问题（包括项目课题方案以及团队合作挑 战等）专家是可以对项目课题相关业务和技术非 常熟悉，可以帮助项目小组更好理解项目 并给予一定的指导，专家会：和项目小组分享技术和业务信息提供个人对项目的见解对小组的方案给予评价和反馈，并就可 行性给予意见项项目内容和活目内容和活动动角色及其角色及其职责职责98Aon Hewitt|May 2018一一对对一一辅导辅导能能显显著提升著提升领领导导力力发发展效展效果果，将，将领领导导力力提提升融升融入入日常日常工工作作1个月1个月4个月1个月对对核心成核心成员进员进行行一一对对一一辅导辅导（通常（通常每每人每人每一一个半个半月月辅导辅导1次，次，共共辅导辅导约约4次次，为时为时约约半年）半年）高高层层担任担任辅导辅导教教练练，在，在辅导辅导他他们们成成长长中推中推动动自我自我提提升升起始起始阶阶段段计计划划阶阶段段操作操作阶阶段段结项阶结项阶段段测评测评360度反度反馈馈目的：明确被目的：明确被辅导辅导者的者的 领导领导力特点及需力特点及需转变转变点点结结果反果反馈馈更具体的更具体的测评结测评结果反果反 馈馈设设定个人定个人发发展目展目标标 及行及行动计动计划划一一对对一一辅导辅导（1+1模模 式）式）每每1.5个月教个月教练练与被与被辅辅 导导者者进进行行1次次辅导辅导，共，共3 次；次；共持共持续续4个月个月总结总结反思反思被被辅辅导导者者对对辅辅导导 效效果果、自自我我发发展展 变变化化程程度度进进行行总总 结结和反思和反思主主题题内容内容时长时长辅导辅导学学员应对员应对挑挑战战内省 与 转化帮助领导者进行深度的内省，把握自己最核心的发展环节，并通过个性化辅导支持协助 内在的转化，加速领导力的 提升。根据需求，可加入行为改善 的辅导。90-120分钟/次-正在面临内在外在转型-需要提升内省力，或有较强内省意识的-面临领导力瓶颈，但尚无法找到突破口，需要深度探索的-需要外部力量支撑进行内在转化的-有强烈发展动机和发展需求的-从业务重要性上的商业考虑9999Aon Hewitt|May 2018100在一在一对对一一辅导辅导方面，启方面，启发发学学员员思思考，考，触触动动学学员员成成长长XXX 问题问题与挑与挑战战工作复杂度提升：从BU到BG，服务的业务范围更为广泛，工作复杂度提升。需要重新适 应。新团队的管理：团队新组建，如何快速融合，发挥彼此特长？教教练练建建议议工作复杂度提升：围绕着经营分析与经营改进支持的定位，收集各个业务的经营信息，建立各业务的分析框架、分析模型。同时开展外部标杆企业的运营实践研究，从而为各 业务提供经营改进支持。新团队的管理：明确团队定位和目标后，与成员开展沟通。与团队成员制定团队规则，明晰团队倡导的行为和反对的行为，统一思想。了解各个成员能力和经验的优劣势，进 行岗位的配置，以发挥彼此特长。开展团队建设，加速团队融合。下一步行下一步行动动快速构建各个业务的分析框架与模型，以开展经营分析。开展团队的管理，加速团队融入。一一对对一一辅导辅导目的：目的：保证与被辅导者间的紧密沟通，辅导其成长，提升团队绩效主要主要职责职责：辅导方式：一对一面谈辅导内容：了解个人及工作近况，提供必要的个性化的辅导、指点，帮助和督促被辅导者的个个人人发发展展计计划划 的制定和完成是什么？是什么？强调对人的领导力素质、心理和行为关注启发式辅导，引导被辅导者看到自身的优势与不足以有效的提问为主进行引导，倾听被辅导者的观点提供tips，与被辅导者共识后续改善行动，形成清晰的计划不是什么？不是什么？不是对事的关注，不涉及具体业务决策与运作不是所有问题与困惑答案的提供者不是沟通中主要的发言者、回答者不是简单的一次性谈话 101根据怡安的根据怡安的领导领导力力发发展展调调研与研与项项目目经经验验，最，最高高层层与与学学员对员对发发展展项项目目的重的重视视与投入与投入 是是项项目成功的关目成功的关键键发发展展计计划制划制定期定期从战略与业务角度提出能力发展要求从战略与业务实际需求提出行动学习选题对整体发展方案进行决策发发展展计计划划实实 施期施期发发展展计计划划结结 束期束期担任班级管理者（如班长），监督班级纪 律决定各模块发展实施计划担任行动学习小组内部导师，进行行动学 习辅导担任行动学习成果汇报评委通过参与、观察发展计划实施过程担任学 员能力改变评价者按班级管理规则履行奖励承诺参与发展调研，对发展主题、发展方式等 表达意见做出参与发展的精力与时间投入承诺做一个积极投入的学习者，在授课中吸取 与分享做一个积极投入的行动者，优质完成主题 任务、实践项目等行动学习内容平衡好工作、学习与生活，保障对发展的 精力与时间投入将学习内容运用于日常管理中，不断提升评估能力的改变学学员员最高最高层层与学与学员员需要需要发挥发挥的角色与做的角色与做出出的承的承诺诺领导层领导层 102案例分享：国案例分享：国际领际领先高先高端端汽汽车车Q公公司司结结合合人人才才测测评评与与盘盘点点结结果果和和干部干部提提升升诉诉求求设设 计计和和实实施施发发展中心，提展中心，提高高干部干部能能力力通通过过人人才才测测 评评与与盘盘点点，明明确确了了中中层层 干干部部目目前前能能 力力现现状状和和与与 目目标标的差距的差距通通过过与中与中层层 干部的干部的访谈访谈，进进一步收一步收 集了其自身集了其自身 的培的培训训提升提升 诉诉求求123阶阶段段知知识识点点互互动动任任务务对应对应素素质质点点设设计计中中层层干干部部发发展展 中中心心，内内容容覆覆盖盖了了 所所有有领领导导力力素素质质要要 求求，其其中中特特别别关关注注 重重要要且且存存在在差差距距的的 素素质质（战战略略规规划划，人人际际沟沟通通，关关系系建建 立立，客客户户导导向向），并并适适当当考考虑虑中中层层干干 部近期培部近期培训训关注点关注点第一期第一期 规规划运划运营营篇篇素质模型及内涵图片游戏战略规划商业敏感大局意识财务控制成就动机流程管理客户导向关系建立战略规划与执行（战略 规划工具介绍以及战略 解码）情景模拟任务1：新工厂搬迁选址及搬迁规划方 案设计如何有效决策情景模拟任务2：未来3年销售目标确立及实施 规划制定影响力9大策略以及如 何用于对客户的管理情景模拟任务3：大客户投标思路设计第二期第二期情商情景模拟任务4：协调公司内各部门分工与合作团队建设组织协调人际沟通大局意识发展他人授权监控危机应对情景模拟任务5：媒体危机应对管理管理协调协调篇篇领导风格盖塔游戏组织氛围情景模拟任务6：人员保留案例分享：国案例分享：国际领际领先高先高端端汽汽车车Q公公司司发发展展中中心心项项目目通通过过短短期授期授课课和和训训练练，提，提升升参参 与者的能力素与者的能力素质质战战略略规规划与划与战战略分解工具的略分解工具的应应用用参与者使用课程教授的战略规划工具解决情境模 拟任务4（大客户投标），运用战略分解与执行 工具解决经营情景模拟任务2（经营计划分解）1.学以致用：学以致用：快快速速掌掌握握各各类类工工具具与与方方法法，并并在在完完成成情情境境模模拟拟任任务务时时 灵灵活活应应用用。在在情情境境模模拟拟任任务务中中，参参与与者者讨讨论论出出来来的的点点 子都很有前瞻性子都很有前瞻性2.互助反互助反馈馈：反反馈馈既有既有优优点，又有缺点，又有缺点点，帮，帮助助个体个体有有效提效提升升自我，自我，参与者都愿意接受参与者都愿意接受优势优势：1.积极组织、带动团队、流程管控能力强2.思维清晰、头脑灵活 需要进一步提升提升的：1.多一点授权给他人“天使天使”的反的反馈馈“这样的反馈方式让我意识到自己没有注意过的问题，比如我也想在组内推动，可是当没有按照我的期望 推动的时候，我就自己上手了。”自我体会与感悟自我体会与感悟 103案例分享：案例分享：国际领先高端汽车国际领先高端汽车B公公司司测评结果运测评结果运用用培训、培训、辅辅导及导及认认证证战战略的本略的本质质运运营营的本的本质质执执行的本行的本质质6个个课课程模程模块块2种种辅导辅导方式方式两门以上必修课程 面对面辅导两门及以下必修课程 建议安排电话辅导时长：每门必修课程1.5小时认证认证流程流程检查认证学员必须参加的培训课程所涉及的内 容及其需要的发展方面检查学员是否能够学以致用由两位经验丰富的 评估师一起执行：外部：汽车行 业高管/人力资 源专家内部：大区经理或区域经理“业务检查”：转变的实例讨论检查文件检查实际的进步情况通过案例讨论进行检查检查培训和 辅导的出勤情况结构化面试STAR 方法结构化的综合评估和反馈认证团队认证团队根据评估结果安排6个模块的培训课程，兼顾面对面辅导和电话辅导，再遵循严格的认证流程。104案例分享：案例分享：某跨国高科技公司中国某跨国高科技公司中国领领导导力力发发展展计计划划A公司是一家拥拥有百年有百年历历史史的制造型跨制造型跨国国企企业业，处于其所在化工与高科技行业中的领领先先 地位地位，其所有主营业务条线在大中华区均设设有独有独立立工厂工厂A公司在大中华区业务的持续增长，创造了巨巨大大的的职职业业发发展展机机会会，也对内部具有关关键键性性 领导领导力人才的持力人才的持续续供供给给及及储备储备提出了巨大巨大的的挑挑战战A公司现有中层经理由于晋晋升升速速度度过过快快，缺缺乏乏公公司司所所要要求求的的管管理理技技巧巧和和领领导导能能力力，海外 总部所提供的领导力发展项目，适适用用于于中中国国人人才才发发展展路路径径的的可可用用性性非非常常有有限限，企业内部 逐渐产生了领导领导力梯力梯队队的缺口和断的缺口和断层层A公司大中华区高层领导最早采用外籍外籍员员工外工外派派制制，其在内部管理及外部业务拓展方面，均面临文化文化衔衔接及接及执执行方案落地行方案落地的问题A公司采用外聘及内部晋升挖掘的“高潜”人才急需从真真实实的的A公司领领导导力力案案例中例中展展开行开行 动动学学习习，形成符符合合A公司大中大中华华区企区企业业文文化的化的的的领导领导力力风风格格及及方式方式人才人才现现状无法状无法满满足快速足快速发发展展带带来的巨大挑来的巨大挑战战，急需搭建内部急需搭建内部领导领导力梯力梯队队的的“黄金黄金桥桥梁梁”105 项目框架及内容基于基于“70-20-10学学习习法法则则”为为A公公司司设计设计领领导导力力发发展展项项目目行行动动学学习项习项目目群群组组 辅导辅导个人反思及成个人反思及成长长：记录记录学学习习日志日志在在实际实际工作中，通工作中，通过过不断解决不断解决问题问题和自我反思和自我反思获获得成得成长长与提升与提升多角度多角度测评测评模模块块化化 专业专业培培训训真真实业务实业务的的 行行动动学学习项习项目目群群组辅导组辅导与反与反馈馈自我反思自我反思 与提高与提高公司高公司高层层参与参与 分享案例分享案例行行动动学学习汇习汇 报报基于基于领导领导力模型力模型 的深度的深度评评价中心价中心