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0战略管理体系培训1一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录21.战略是企业的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划。6.战略是一项动态方案企业战略的一些论述亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同战略大师论战略的本质3管理的本质的思考：通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现 决定组织效率-组织成本费用-收入或份额 决定任务资源分配管理控制 决定任务效率-任务成本费用-有效任务结果任务控制 战略规划 决定企业方向 决定资源来源 决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人41.战略管理中的稀缺资源1.机会2.时间3.实现企业目标最重要的资源4.与其他资源相比严重短缺的资源2.需要战略的企业1.广义的说，任何企业都需要战略2.详细周密的战略更多地适合发展到一定阶段，在竞争领域中寻求位置的企业3.企业需要战略的理由1.外部环境变化难以把握，必须预先制定对策（越大，危机越大）2.获得发展的奋斗目标3.保证目标与资源的协调性战略关注的问题：战略管理中的稀缺资源是什么？哪些企业需要战略？为什么需要战略？5战略管理的理论体系经历了三个阶段阶段阶段核心内容核心内容第一阶段第一阶段1960年起年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段第二阶段1980年起年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系体系）体系为核心的产业组织理论体系第三阶段第三阶段1990年起年起格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系6安德鲁斯的战略规划理论体系战略制定战略制定战略实施战略实施1.你可以做什么：确定机遇与你可以做什么：确定机遇与风险风险2.你能够做什么：内部资源与你能够做什么：内部资源与能力（确定公司的物资、财能力（确定公司的物资、财务、技术与管理资源）务、技术与管理资源）3.你想做什么：管理层的个性你想做什么：管理层的个性与抱负与抱负4.你应该做什么：社会责任你应该做什么：社会责任1.组织结构与关系组织结构与关系分工分工协作协作信息系统信息系统2.组织过程与行为组织过程与行为标准标准激励激励控制系统控制系统招募与开发招募与开发3.最高领导最高领导公公司司战战略略7波特的动态战略体系：产业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的相对地位诱人的相对地位诱人的行业结构诱人的行业结构（5力）力）持久的竞争优势持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件8资源基础理论的主要观点确定企业资源：确定它相对于竞争对手的优势和劣势确定企业能力（有效利用资源的技能）：确定什么能力使企业做得比竞争对手更好确定资源与能力的潜力：确定企业的竞争优势选择有吸引力的行业：利用企业的资源和能力可以开发的商业机会选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略123459一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录10做战略就是做选择！一个公司战略必须要做的选择选择什么样的目标和目标体系选择什么样的目标和目标体系选择以何种方式达到目标选择以何种方式达到目标选择如何调配资源以保障达到目标选择如何调配资源以保障达到目标11战略的实质就是：明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后，选择恰当的路径，并，通过资源的筹划和配置来达到目标纵向指标横向指标选择未来到选择未来到达的位置达的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3公司战略规划原理图明确当前明确当前的位置的位置所需的资源配置所需的资源配置12一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录13集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面企业层面做什么？不做什么？如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战业务战略略企业战略企业战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法如何保障战略的落实保障体保障体系系保障层面战略金字塔模型战略金字塔模型成为什么？发展指标按照按照“战略金字塔模型战略金字塔模型”，企业战略体系分析企业战略、，企业战略体系分析企业战略、业务战略、保障体系三个层面业务战略、保障体系三个层面14企业的愿景和使命愿景愿景1.希望未来成为什么样的公司，它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前希望未来成为什么样的公司，它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力2.愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化长远目标，在一定时间段内可以变化使命使命1.公司的客户是谁？将为客户提供什么样的服务？公司的客户是谁？将为客户提供什么样的服务？2.它描述的是公司现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的它描述的是公司现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求需求15集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法包涵：包涵：远景战略十年、十五年远景；远景战略十年、十五年远景；战略期规划五年目标及其体系；阶战略期规划五年目标及其体系；阶段（第一三五年）目标步骤；段（第一三五年）目标步骤；年度计划近期定量、远期定性、滚年度计划近期定量、远期定性、滚动制定；动制定；常见问题：常见问题：目标论证缺失；过高、过低、偏差、风目标论证缺失；过高、过低、偏差、风险险目标体系缺失；过度单一，体系化、分目标体系缺失；过度单一，体系化、分解化不够解化不够执行信息不对称；各层次理解不一、执执行信息不对称；各层次理解不一、执行不匹配、执行冲突行不匹配、执行冲突企业的战略目标企业的战略目标16集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法总体发展战略：总体发展战略：1.1.又称为公司战略又称为公司战略(Corporate(Corporate Strategy)Strategy)，研究对象是一个由一些相，研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位对独立的业务或事业单位(Strategic(Strategic Business UnitsBusiness Units，简称，简称SBU)SBU)组合成的组合成的企业整体企业整体 2.2.公司战略是一个企业的整体战略总纲，公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领一切行为的最高行动纲领 3.3.解决两个层面的问题解决两个层面的问题“我们应该做什么业务我们应该做什么业务?”，即确定，即确定企业的使命与任务，产品与市场领企业的使命与任务，产品与市场领域域“我们怎样去管理这些业务我们怎样去管理这些业务”，即，即在企业不同的战略事业单位之间如在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向何分配资源以及采取何种成长方向等等企业的总体发展战略企业的总体发展战略17集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法业务发展战略：业务发展战略：1.1.又称为竞争战略、事业部战略又称为竞争战略、事业部战略(SBU(SBU Strategy)Strategy)，或者是分（子）公司战略，或者是分（子）公司战略2.2.是在企业公司战略指导下，各个战略是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位事业单位(SBU)(SBU)制定的部门战略，是公制定的部门战略，是公司战略之下的子战略司战略之下的子战略3.3.竞争战略主要研究的是产品和服务在竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。市场上的竞争问题。企业的业务发展战略企业的业务发展战略18集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法管控模式管控模式组织架构管控模式、组织架构模式、组织架构管控模式、组织架构模式、职责、权限职责、权限内控制度公司管理制度、机制及约束内控制度公司管理制度、机制及约束安排、纠偏管理安排、纠偏管理业务流程流程图，所有规章制度的运业务流程流程图，所有规章制度的运行基础行基础常见问题：与战略不匹配、内部相互不配常见问题：与战略不匹配、内部相互不配套、部分制度老化、自我良性优化机制缺套、部分制度老化、自我良性优化机制缺失失职能战略职能战略人力资源、营销（品牌）、财务（预算）、人力资源、营销（品牌）、财务（预算）、生产（低成本）、采购（供应商管理）等生产（低成本）、采购（供应商管理）等战略实施战略实施为实现目标体系而制定的具有长期性、连为实现目标体系而制定的具有长期性、连贯性以及滚动性的行动计划贯性以及滚动性的行动计划战略体系当中的保障模块：保证企业战略与业务战略落地战略体系当中的保障模块：保证企业战略与业务战略落地所制定的企业内部的管控模式、职能战略以及战略实施计所制定的企业内部的管控模式、职能战略以及战略实施计划划19一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录20战略制定的5 5个任务之间逻辑关系确确定定企企业业愿愿景景和和使使命命任务任务1 1行行业业及及竞竞争争环环境境分分析析任务任务3 3制制定定战战略略任务任务5 5任务任务2 2建建立立企企业业的的目目标标体体系系公公司司资资源源及及竞竞争争能能力力分分析析任务任务4 421任务1 1：确定公司的愿景、使命、价值观，这是战略体系中的具有高屋建瓴作用的核心内容企业的经营理念企业的经营理念愿景愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化使命使命使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（产品、市场、价值、核心能力）价值观价值观价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则22确定公司的愿景就是讨论和研究5 51010年之后公司业务是什么IntelIntel在8080年代中期从存储器业务向微处理器业务转折（阅读材料:p37):p37)如何定位公司愿景？(公司愿景的驱动因素）市场上出现的新机会顾客新的需求新技术的发展进入有吸引力的国外市场的机会还在某种程度上来源于公司管理者的敏锐的直觉和洞察力如何展望企业的愿景23企业愿景的价值1.使公司高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识2.可以降低公司的管理部门缺少战略展望和制定对策时指导的风险3.它传递着公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的愿景作出贡献4.底层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略5.有助于为公司规划未来做好充分的准备24企业的使命应该包含三个要素公司尽力满足的客户需求是什么？公司定位的购买人群是什么？公司在满足目标市场时所采用的技术和开展的活动是什么？企业使命应该尽量简洁、清晰如何描述企业的使命麦当劳的企业使命麦当劳的企业使命在全球范围内向一个广泛的的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的环境里以合理的价值提供有限系列的、美味的快餐食品25立足于服务领域，以重大技术装备和机电产品贸易为主业，通过全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务，实现主业的经营内涵向项目管理及商品供应链管理转型的战略调整；同时，通过战略投资和业务延伸，培育和发展医药、金融等新的核心业务，最终成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。某跨国公司的愿景与使命描述某跨国公司的愿景与使命描述分辨企业的愿景与使命分辨企业的愿景与使命26任务2 2：建立企业的战略目标体系 任务：将公司的战略展望和前进方向转化为具体的业绩目标。任务：将公司的战略展望和前进方向转化为具体的业绩目标。目标必须用一种可以计算或者测量的方式表达出来，同时必须有一个完成目标必须用一种可以计算或者测量的方式表达出来，同时必须有一个完成的最后期限的最后期限公司的目标体系分类公司的目标体系分类财务目标与竞争目标财务目标与竞争目标长期目标与短期目标长期目标与短期目标整体目标与分部目标整体目标与分部目标27财务目标与竞争目标财务目标财务目标收入增长收益增长提高股东红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）提高信用评价提高现金流股票价格上升获得有吸引力和持久 的市场附加值（MVA）被公众认为”蓝带“公司提高公司收入的多元化程度在经济萧条时期稳定公司收益竞争目标竞争目标提高公司的市场份额拥有比竞争对手更短的设计市场周期公司产品的质量比竞争对手更高与关键的竞争对手相比，公司总成本更低产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象卓越的客户服务地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领导者顾客满意度水平比竞争对手更高28长期目标与短期目标之间的平衡当前中短期中长期战略定位1 1成为什么？成为什么？2 2走什么路？走什么路？3 3需要什么？需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程公司战略分析框架图中短期目标中短期目标中长期目标中长期目标公司目标公司目标29整体目标与分部目标之间的分解过程案例案例：一家公司多元化经营，有五种业务，公司短期的财务目标是下一年度利润额达到500万元利润额500万A产品利润额100万销售量10万个生产量10万个平均销售价格50元平均成本40元北销售区5万个，其中A1产品2万个，A2 产品2万个 A3产品1万个南部5万个，其中A1产品2万个，A2产品2万个，A3产品1万个A1销售价格18元A2销售价格14元 A3销售价格90元A1产量4万个 A2产量4万个A3产量2万个30任务3 3：行业及竞争环境分析行业及竞争分析所要解决的行业及竞争分析所要解决的7 7大问题大问题1.行业的首要经济特性是什么？2.竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？3.行业变革的驱动因素有哪些？它们各自有何影响力？4.竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？5.下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？6.决定在行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？7.公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？分析工具分析工具产业链分析PEST模型五力分析31产业环境分析 PEST要素分析+产业链分析认识宏观产业环境的主要经济特征识别/评估产业驱动要素评价产业发展周期预测谁可能引起下一轮的什么样竞争指出产业关键的成功因素关于产业环境中的不确定因素 行业及竞争环境分析的过程和结果 竞争环境分析竞争环境分析波特五力模型+自我商业模式总结评估公司在产业内的竞争状况评估公司相关的组织状况目前公司是如何有效工作的，目前的业绩评价公司相关的成本位置和成本竞争力识别公司需要强调的战略性事项和问题改变使命？提高或降低目标？修正价值观？32任务4 4：公司资源及竞争能力分析公司资源及竞争能力分析公司资源及竞争能力分析所要解决的所要解决的5 5大问题大问题1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？3.公司的价格和成本是否具有竞争力？4.相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？5.公司面临哪些战略问题？分析工具分析工具SWOT分析BCG分析33特有资源分析特有资源分析公司能力和资源分析政府支持分析行业支配地位分析企业组织及管理企业组织及管理技术研发能力管理能力企业组织构架计划，信息和控制系统财务方面财务方面边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别人力资源方面人力资源方面员工经验,受教育程度团队协作产出，缺勤率工作满意程度工作士气对于公司竞争能力，应从人力、财力、物力、技术、市场、对于公司竞争能力，应从人力、财力、物力、技术、市场、无形资源六大方面来进行分析无形资源六大方面来进行分析34同时，应分析和总结竟争力来源以保持及发展这些能力核心竞争力核心竞争力表现形式表现形式依附载体依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观人、以及人所运用知识的对象操作工具人、组织和机制等独特的资源和能力整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的专长和能力人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来优越的组织结构体系和组织沟通体系核心竞争力来源核心竞争力来源35最后，利用“优势劣势机会威胁矩阵”，总结优势、劣势，以及面临的机遇和威胁强势强势/弱势分析关注点弱势分析关注点强势强势有关键领域内的技能和专门的技术财务状况良好，有充足的财务资源品牌认知度/公司生于很高有着忠诚的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线专有技术、专利成本优势强大的广告和促销能力产品的革新技能改善产品生产工艺的卓越技能良好的客户服务的声誉产品质量比对手优秀很强的地域覆盖能力和分销能力与其他公司的联盟关系弱势弱势没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能后者能力正在丧失公司盈利水平低于平均水平为内部的经营问题所困扰在新产品研究与开发方面落伍产品线过于狭窄品牌或者声誉很低经销商或者分销网络比竞争对手弱缺乏财务资源工厂产能浪费产品质量底下36利用“优势劣势机会威胁矩阵”，总结优势、劣势，以及面临的机遇和威胁机会机会/威胁分析关注点威胁分析关注点机会机会客户群体、新的地域市场或者细分市场前向或者后向整合市场进入障碍降低出现了从竞争对手那里获取市场份额的机会由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张出现购并对手的机会有机会充分利用新技术威胁威胁新竞争对手很可能会进入市场替代品的出现市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动政府有关管理部门新出台的不利政策经济萧条客户或者供应商的谈判能力提高购买者需求和品味的变化不利的人口特征的变动37任务5 5：制定战略公司公司战略战略业务战略业务战略职能战略职能战略业务业务战略战略职能战略职能战略多元化公司战略层次多元化公司战略层次单业务公司战略层次单业务公司战略层次多元化公司与单业务公司战略层次不同多元化公司与单业务公司战略层次不同38公司战略解决的问题1.多元化的范围：多元化的范围：“宽宽”与与“窄窄”2.多元化的程度：相关多元化还是非相关多元化多元化的程度：相关多元化还是非相关多元化3.进入新行业的方式：从头开张、购并还是联合运营？进入新行业的方式：从头开张、购并还是联合运营？4.提高业务单元业绩的方式：提供资金，增加生产能力，移植管理提高业务单元业绩的方式：提供资金，增加生产能力，移植管理能力，整合业务单元内的其他公司能力，整合业务单元内的其他公司5.如何建立相关业务之间的协同能力：协同建立分销渠道，采用共如何建立相关业务之间的协同能力：协同建立分销渠道，采用共同的供货渠道，共享生产能力，客服网络同的供货渠道，共享生产能力，客服网络6.公司不同业务间的投资优先关系公司不同业务间的投资优先关系39业务战略解决的问题1.采取何种竞争策略：低成本、差别化还是专注于特定市场采取何种竞争策略：低成本、差别化还是专注于特定市场2.是否同其他公司建立战略联盟是否同其他公司建立战略联盟3.如何确保竞争优势：加速研究开发，改善产品设计，增加新的产品如何确保竞争优势：加速研究开发，改善产品设计，增加新的产品特色，推出新技术，提高质量或者服务特色，推出新技术，提高质量或者服务4.竞争区域是什么：区域性、全国性还是全球性？竞争区域是什么：区域性、全国性还是全球性？5.垂直一体化程度多大：全部还是部分垂直一体化程度多大：全部还是部分6.如何协调职能战略如何协调职能战略40职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或者业务领域内的重要部门所制定的测率规划公司的每一个与竞争有关的业务活动或者组织单元都需要一个职能战略职能战略关注的要点是各项职能战略之间要协调一致、彼此支持、相互加强职能战略41基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略职能战略详细介绍1：市场营销战略市场细分战略市场细分战略市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。1.1.市场细分的模式市场细分的模式：按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场，即同质偏好、分散偏好、集群偏好2.2.市场细分的依据市场细分的依据：细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。3.3.市场细分的有效条件市场细分的有效条件：有效的市场细分应具备如下五个特征：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。42市场选择战略市场选择战略一般而言，企业有五种目标市场选择模式：1.1.单一市场集中化单一市场集中化：这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。2.2.选择性专业化：选择性专业化：这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场3.3.产品专业化：产品专业化：这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品4.4.市场专业化市场专业化5.5.全面进入：全面进入：这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品6.6.大规模定制：大规模定制：大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件职能战略详细介绍1：市场营销战略（续1）43市场进入战略市场进入战略进入方式进入方式：市场进入战略，根据不同情况和条件，可以采用不同的战略方式：A强化营销；B一体化营销；C多元化经营。进入顺序进入顺序：一般来说，企业进入某个市场，最好一次只进入一个细分市场，并隐藏自己的全盘计划，这样，竞争对手就无法知道企业要进入的下一个细分市场，从而有利于企业整个进入战略的实现。职能战略详细介绍1：市场营销战略（续2）44市场营销竞争战略市场营销竞争战略按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演扮演”四种不同的角色，即市场领导者、四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。（4 4）市场补缺者）市场补缺者市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺（2 2）市场挑战者）市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：A正面进攻B侧翼进攻C包围进攻D迂回进攻E游击式进攻（3 3）市场追随者）市场追随者市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：A寄生者B有限模仿者C改进者（1 1）市场领导者）市场领导者市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：A开发整个市场；B保持现有市场份额；C扩大市场份额。职能战略详细介绍1：市场营销战略（续3）45市场营销组合战略市场营销组合战略是企业对自己可控制的各种营销战备的优化组合和综合运用，这些营销战略包括：产品战略、是企业对自己可控制的各种营销战备的优化组合和综合运用，这些营销战略包括：产品战略、定价战略、分销战略和促销战略定价战略、分销战略和促销战略。促销战略促销战略A推式策略B拉式策略 定价战略定价战略A新产品定价策略B产品组合定价策略C折扣与折让策略D差别定价策略E心理定价策略分销战略分销战略A独家分销B密集分销C选择性分销产品战略产品战略A产品组合战略B新产品开发战略C产品生命周期战略D品牌策略职能战略详细介绍1：市场营销战略（续4）46所谓财务战略，就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略 职能战略详细介绍2：财务战略资金筹集战略资金筹集战略资金筹集战略关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持企业经济发展的战略。按照资金的时间特点，可以分为短期资金和长期资金1.长期资金筹集方式普通股优先股公司债券2.短期资金筹集方式商业信用银行信用应付费用3.长短期筹资结构战略低风险、安全战略低成本、冒险战略低成本、低风险战略47职能战略详细介绍2：财务战略（续1）资金运用战略资金运用战略资金运用战略是决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略资金运用战略是决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略1.1.长期投资战略：长期投资战略：长期投资战略是对有一定限度的资金来源在长期投放上规定其合理、有利和有效的运用的战略2.2.短期投资战略：短期投资战略：短期投资战略是对企业资金在短期投放上，规定其合理、有利和有效的运用的战略3.3.投资组合战略：投资组合战略：投资组合也称为长短期投资结构，是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例。48职能战略详细介绍2：财务战略（续2）利润分配战略利润分配战略利润分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配。企业的利润分配战略应遵循既有利润分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配。企业的利润分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。具体来说，有如下几点：利于股东又有利于企业的原则。具体来说，有如下几点：1.1.要满足企业利润的再投资：要满足企业利润的再投资：以利润作为资本来源，使企业自强自富，解除企业长期负债的苦衷2.2.稳定的股利战略：稳定的股利战略：稳定股利战略有利于稳定现有股东队伍，稳定股价。在正常的股市人们多从投资角度购买股票，而不把它视作一种投机。还可以吸引新股东入股3.3.合理的股利基金：合理的股利基金：在利润多的年份，拿出部分利润作为股利基金，既不分给股东，也不作其他的投资，以弥补未来股利的减少和企业的亏损，有利于塑造企业良好的信誉 49职能战略详细介绍3：生产战略生产战略生产战略生产战略的制定过程生产战略的制定过程:在制定生产战略时，必须遵照企业既定的总体战略和市场营销战略，采取以下步骤1.分析市场竞争地位，了解竞争者生产产品的特性、技术及采用的战略2.评估企业自身的资源、设备、人力、技术及产品战略3.决定企业应发挥的生产功能，如生产能力、产品数量、质量、投资收益等4.考虑产业的经济限制和技术限制。经济限制包括成本结构、产品组合、产业结构、产业政策及其未来发展趋势等；技术限制包括技术水平、技术开发、技术进步、机械化与自动化程度等，使企业了解自身的生产地位和技术突破的可能性5.制定生产战略及相关的计划与制度，如品种策略、采购策略、存货策略、生产计划、设备计划、技术计划、生产控制制度等6.执行生产战略，控制生产过程，衡量生产业绩和成效，并进行信息反馈，修改或调整生产战略内容。50职能战略详细介绍4：研究与开发战略研究与开发战略研究与开发战略1.对于企业来讲，研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，其中主要是技术、产品和生产工艺方面的研究与开发2.研究与开发战略的选择：研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响，处于不同的环境条件下，企业可采用三种不同的研究与开发战略基本型研究与开发战略基本型研究与开发战略a.为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略b.为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位的防御型研究与开发战略c.互换型研究与开发战略渗透型研究与开发战略渗透型研究与开发战略：当新技术已经开发出来，或者技术成为实施公司向新市场渗透战略的关键时，企业可以制定渗透型研究与开发战略，以满足各种战略上的需要。渗透战略主要有以下几种表现形式：a.高档战略b.空隙战略c.升级战略反应型研究与开发战略反应型研究与开发战略：在新技术革命时代，各行各业中经常会出现新技术、新工艺，对企业造成新的威胁，某些行业遇到的威胁更为严重。根据新技术威胁的性质和紧迫程度，企业可以选择消极和积极进取的反应战略。51职能战略详细介绍5：人力资源战略人力资源开发战略人力资源开发战略1.引进人才战略2.借用人才战略3.招聘人才战略4.自主培养人才战略5.定向培养人才战略6.鼓励自学成才战略人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略略 人才结构优化战略人才结构优化战略1.人才层次结构优化战略2.人才学科结构优化战略3.人才职能结构优化战略4.人才智能结构优化战略5.人才年龄结构优化战略人才使用战略人才使用战略1.任人唯贤战略2.岗位轮换使用战略3.台阶提升使用战略4.职务、资格双轨使用战略5.权力委让使用战略6.破格提拔使用战略52一、战略认识1、战略理念2、什么是战略二、战略规划1、战略体系2、战略制定三、战略实施1、战略分解2、战略保障3、战略评估4、战略纠偏目录53战略目标、经营计划、预算的转换关系年度经营计划中长期业务目标年度职能目标年度经营目标利润计划预算计划中长期职能目标战略规划营销部门制造部门研发部门财务部门人事部门供应部门年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算作业计划54战略规划三年规划1、公司上市2、销售总额达到24亿,成为齿轮行业本区域第一3、通过兼并成功进入卡车后桥齿轮箱配套行业4、开发齿轮业务国际市场中长期业务目标三年规划1、三年后股票公开发行,筹措资金46亿元2、销售总额达到24亿,每年在上年基础上上升50%,其中齿轮业务降至主业的50%,新业务的比例则三年中逐步上升到50%3、1年内通过兼并XX公司进入卡车后桥齿轮箱制造行业,三并实现销售12万个4、开发齿轮业务北美和日本市场,对销售额贡献度达到20%中长期职能目标三年规划1、投入生产厂房二期,规划实现齿轮产能500对2、员工人数增加到2000(不含兼并后桥齿轮箱业务),3、完成财务核算制度改革,股份制改革和激励制度改革,为股票发行做准备4、开发齿轮业务北美和日本市场,组建跨国营销团队和对外技术支持团队部分项目可通过项目计划书将业务目标和以保障作用的职能目标结合在一起部分项目可通过项目计划书将业务目标和以保障作用的职能目标结合在一起从战略规划到业务目标和职能目标的过渡从战略规划到业务目标和职能目标的过渡(示例示例)55中长期业务目标三年规划1、三年后股票公开发行,筹措资金46亿元2、销售总额达到24亿,每年在上年基础上上升50%,其中齿轮业务降至主业的50%,新业务的比例则三年中逐步上升到50%3、1年内通过兼并XX公司进入卡车后桥齿轮箱制造行业,三并实现销售12万个4、开发齿轮业务北美和日本市场,对销售额贡献度达到20%年度经营目标汽车配套齿轮业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6000万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元,行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.其它齿轮实现利润500万元出口业务(单列)1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：2.其中北美市场计划4万套NP-1齿轮,品种计划为:.后轿齿轮箱业务1.实现收购当年销售2万套,利润计划800万元法兰盘业务1.实现销售80万对,总额5000万,利润900万元.中长期计划转化为年度经营目标中长期计划转化为年度经营目标56中长期职能目标三年规划1、投入生产厂房二期,规划实现齿轮产能500对2、员工人数增加到2000(不含兼并后桥齿轮箱业务),3、完成财务核算制度改革,股份制改革和激励制度改革,为股票发行做准备4、开发齿轮业务北美和日本市场,组建跨国营销团队和对外技术支持团队年度经营目标汽车配套齿轮业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6400万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元,行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.增加三个新品种,其它齿轮实现利润900万元.出口业务1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：2.其中北美市场计划4万套NP-1齿轮,品种计划为:.后轿齿轮箱业务1.实现收购当年销售2万套,利润计划800万元.年度职能目标生产制造部门1.生产1100万个各种型号的齿轮,法兰盘80万套2.员工生产效率在上基础提高10%3.形成1600万套齿轮,法兰盘200万套,NP系列产品150万套的的生产能力4.为齿轮箱业务能力扩充研发部门1.NP系列齿轮增加六个新品,成熟3个2.对材料实验室进行检测能力提升200%3.形成年十六个新品的研发能力4.完成后桥齿轮箱研发平台的建设.人力资源部门1.组建后轿齿轮箱业务经营团队2.海外贸易部团队组建并形成北美和日本的销售能力.3.建立人力资源管理系统模块4.生产制造能力提升各级员工需求测算(按原生产作业效率)增加300人并培训5.年度职能保障能力提升的目标形成年度职能保障能力提升的目标形成57年年度度经经营营计计划划部门部门计划计划营销部门营销部门生产部门生产部门.利润利润计划计划1.产品利润构成计划明细表2.利润完成进度表.作业作业计划计划1.销售进度表2.业务培训进度表3.销售渠道建设进度表4.促销作业计划表5.新品推进计划表1.各项产品生产粗计划2.新品投产计划3.重大技改项目进度表4.员工培训计划.预算预算(费用费用)计划计划1.销售管理费用预算2.促销费用预算3.业务费用预算4.1.采购预算2.技改预算3.制造和管理费用预算4.工资预算.年年度度经经营营目目标标汽车汽车配套配套齿轮齿轮业务业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6400万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元,行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.增加三个新品种,其它齿轮实现利润900万元.出口出口业务业务1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：.年年度度职职能能目目标标生产生产部门部门12.员工生产效率在上基础提高10%3.形成1600万套齿轮,法兰盘200万套,NP系列产品150万套的的生产能力4.为齿轮箱业务