[精选]TPM丰田生产管理生产管理实务.pptx

生產管理實務生產管理實務vanson23yahoo.一一 製造業的地位與角色製造業的地位與角色 何謂製造業？何謂製造業？製造業是指將各種資源，透過經營者選定的生產技術，製造業是指將各種資源，透過經營者選定的生產技術，轉換成滿足顧客需求之有形產品的行業。轉換成滿足顧客需求之有形產品的行業。製造業之資源製造業之資源原料、機具、土地、廠房、人員原料、機具、土地、廠房、人員等等二二生產型態及管理的回顧生產型態及管理的回顧 生產管理理論的重要里程碑生產管理理論的重要里程碑v1776年年 亞當史密斯提出分工學說亞當史密斯提出分工學說v1780年年 工業革命展開機械化、動力化工業革命展開機械化、動力化v1890年年 泰勒及吉爾伯斯推動科學管理泰勒及吉爾伯斯推動科學管理 時間研究、方法研究時間研究、方法研究v1913年年 福特汽車發展連續生產線專業分工福特汽車發展連續生產線專業分工v1927年年 霍桑實驗發現人性因子工作績效霍桑實驗發現人性因子工作績效v1950年年 豐田生產系統豐田生產系統TPS實踐，消除浪費、實踐，消除浪費、提昇品質提昇品質v1960年年 麥克圭格定義、理論麥克圭格定義、理論v1968年年 富豪系統，尊重人性、工富豪系統，尊重人性、工作豐富化作豐富化v1980年年 零存貨生產系統零存貨生產系統v1990年年 世界級製造世界級製造WCMWorld Class Manufacturing 代表廠商擁有整合的製造系代表廠商擁有整合的製造系 統，統，不論設計、採購、製造、銷售、服不論設計、採購、製造、銷售、服務，皆為同業佼佼者，不斷從事改務，皆為同業佼佼者，不斷從事改善活動，將成果分享員工與顧客，善活動，將成果分享員工與顧客，具有全世界的競爭優勢。具有全世界的競爭優勢。2.生產管理的理論變革生產管理的理論變革將生產作業員看做生產設備的一種，可以設將生產作業員看做生產設備的一種，可以設定標準規範，只要管制所有作業員，以同業定標準規範，只要管制所有作業員，以同業作業標準實施，即可獲得同樣的作業成果。作業標準實施，即可獲得同樣的作業成果。3.近代生產管理重要演進近代生產管理重要演進4)生產管理理論應巨幅改善觀念有：生產管理理論應巨幅改善觀念有：1.不再強調生產因素的比較利益不再強調生產因素的比較利益 品質品質 成本競爭階段成本競爭階段 彈性彈性 競爭階段競爭階段 提升提升 時間時間2.生產系統不再追求規模經濟生產系統不再追求規模經濟Economic Of Scale“生產量之發展生產量之發展 重視客戶需求、重視客戶需求、朝向朝向 發展產品彈性作為發展產品彈性作為即生產系統設計能即生產系統設計能經濟經濟的掌握產品規模範疇的掌握產品規模範疇Economic Of Scale，使能在所設定的規格、數，使能在所設定的規格、數量範圍內充分滿足顧客不同的需求。量範圍內充分滿足顧客不同的需求。3.注重整合性生產系統的最正确化注重整合性生產系統的最正确化追求各個領域的最正确化追求各個領域的最正确化 朝向整體最正确化朝向整體最正确化 4.不再利用存貨解決問題不再利用存貨解決問題現場的外管理主要解決工具就是現場的外管理主要解決工具就是存存貨貨解決例外管理之工作，便減少解決例外管理之工作，便減少存貨存貨5.5.放棄假设的作業思考模式放棄假设的作業思考模式解決生產線問題解決生產線問題 配置配置額外或多餘的資源。額外或多餘的資源。如：設備、存貨、員工如：設備、存貨、員工6.6.合作代替對抗合作代替對抗未來生產管理，朝向組織內橫向部門未來生產管理，朝向組織內橫向部門整合，組織外成立虛擬的企業經營網整合，組織外成立虛擬的企業經營網路，將供應商、顧客與製造商結合成路，將供應商、顧客與製造商結合成完整的經營體系。完整的經營體系。5)生產管理觀念，導致了變革的障礙生產管理觀念，導致了變革的障礙1.財務導向的成本想法財務導向的成本想法企業追求持續改善，改善的成果不能真正反企業追求持續改善，改善的成果不能真正反應在員工工作績效上，造成推動改善實施的應在員工工作績效上，造成推動改善實施的障礙。障礙。2.管理人才訓練方法不對管理人才訓練方法不對q學校教學偏重於量化方法的分析學校教學偏重於量化方法的分析q掌握誘因，生產力自然提高掌握誘因，生產力自然提高q一般管理幹部，一旦就業後，就不再接觸一般管理幹部，一旦就業後，就不再接觸新知，而未能吸收他人經驗，造成整體管新知，而未能吸收他人經驗，造成整體管理能力的缺陷理能力的缺陷3.中小企業林立成長困難中小企業林立成長困難家族型中小企業，管理工作常集中少數家族家族型中小企業，管理工作常集中少數家族的成員，造成一種被動、中央集權式的特殊的成員，造成一種被動、中央集權式的特殊管理文化。管理文化。4.規劃期間太短無長期計劃規劃期間太短無長期計劃國內廠商由於資本少、規模小，大多國內廠商由於資本少、規模小，大多未能有完整的長期發展計劃，而政經未能有完整的長期發展計劃，而政經環境複雜各種投資計劃，又不切實際，環境複雜各種投資計劃，又不切實際，使得國內廠商缺乏向前奮鬥的朝氣。使得國內廠商缺乏向前奮鬥的朝氣。5.自我本位主義濃厚自我本位主義濃厚國人自我本位主義濃厚，年輕人好逸國人自我本位主義濃厚，年輕人好逸惡勞、追求短利、不合作心態，顯現惡勞、追求短利、不合作心態，顯現於工作崗位上組織管理能力薄弱，職於工作崗位上組織管理能力薄弱，職業倫理欠缺，作業不能授權負責。業倫理欠缺，作業不能授權負責。現今製造業所面臨的競爭環境現今製造業所面臨的競爭環境變遷變遷1 產業自身的變遷產業自身的變遷產品多樣化產品多樣化i.i.滿足顧客個人化產品的需求變化，更配合滿足顧客個人化產品的需求變化，更配合未來製造業面臨多樣少量的經營環境未來製造業面臨多樣少量的經營環境如：廠商產品設計能力缺乏，則採如：廠商產品設計能力缺乏，則採 OEMOEM生產生產ii.ii.Original Equipment ManufacturerOriginal Equipment Manufacturer如：廠商產品設計能力佳，則採如：廠商產品設計能力佳，則採 ODMODM生產生產 Original Design ManufacturerOriginal Design Manufacturer OBMOBM生產生產 Original Brand ManufacturerOriginal Brand Manufacturer2)生產技術快速發展生產技術快速發展i.i.製造業必須儘快展開產品設計和製製造業必須儘快展開產品設計和製程流程化，發展製造彈性，實施同程流程化，發展製造彈性，實施同步工程，定義共同的資料庫步工程，定義共同的資料庫 企業彈性化生產企業彈性化生產 彈性化製程彈性化製程 彈性化員工彈性化員工彈性化組織彈性化組織 未來產業變革未來產業變革3成本結構改變成本結構改變成本結構改變，影響成本效益分析成本結構改變，影響成本效益分析 1.何謂拉式生產管制？係指以成品存貨帶動的管制計劃 2.拉式管制運作方式 3.拉式排程與生產型態三生產型態三生產型態 1.1.拉式生產管制拉式生產管制 Pull-type Production ControlPull-type Production ControlPull-type Production ControlPull-type Production Control2.2.推式生產管制推式生產管制 Push-type Production ControlPush-type Production ControlPush-type Production ControlPush-type Production Control 1.何謂推式生產管制？係指以預測訂單帶動的管制計劃 2.推式管制運作方式4.轉換生產控制為拉式系統生產計畫與產能負荷計畫生產計畫與產能負荷計畫訂單管理客戶訂單管理客戶訂單訂單/銷售預測銷售預測製令製令/託外管託外管理製造命令建理製造命令建立作業立作業採購管理採購採購管理採購單單/請購單請購單庫存管理品號庫存管理品號資料建立作業資料建立作業瓶頸資源瓶頸資源建立作業建立作業基本資料基本資料建立作業建立作業每日產量每日產量修正作業修正作業每日產量每日產量作業作業MPS建立作業建立作業排程資料排程資料篩選作業篩選作業排程順序排程順序作業作業生產數量生產數量計算作業計算作業排程計畫排程計畫產生作業產生作業排程計畫排程計畫作業作業排程計畫排程計畫發放作業發放作業生產計畫程序作業生產計畫程序作業製令排程製令排程調整作業調整作業排程計畫排程計畫清除作業清除作業*排程中產能負荷排程中產能負荷分析表分析表資源別產能負荷資源別產能負荷分析表分析表訂單別生產排程訂單別生產排程表表資源別生產排程資源別生產排程表表排程加班排程加班/外包外包產能負荷計畫產能之定義產能之定義1.1.設計產能設計產能design capacitydesign capacity；DCDC：指在理想狀況下所：指在理想狀況下所 能達到的最大產出，所以又稱理想產能能達到的最大產出，所以又稱理想產能ideal capacityideal capacity2.2.有效產能有效產能effective capacityeffective capacity；EFCEFC：只將產品組：只將產品組 合、日程安排所面臨之困難、機器維護之問題及品質等因合、日程安排所面臨之困難、機器維護之問題及品質等因 素考慮之後期望最大之可能產出。素考慮之後期望最大之可能產出。3.3.實際產出實際產出actual outputactual output；AOAO：只實際達到的產出：只實際達到的產出 量。量。4.4.最大產能最大產能maximum capacitymaximum capacity：是指當生產資源用到極：是指當生產資源用到極 致時，所能達到的最大產出量。致時，所能達到的最大產出量。實際產出實際產出AOAO效率效率 -有效產能有效產能EFCEFC 實際產出實際產出AOAO產能利用率產能利用率 -設計產能設計產能DCDC例例：某機車生產製造商的設計產能為每天某機車生產製造商的設計產能為每天22002200輛；有效輛；有效產能是每天產能是每天20002000輛；實際產出是每天輛；實際產出是每天18001800輛，請計算出該製輛，請計算出該製造商的效率及產能利用率。造商的效率及產能利用率。解答解答：實際產出實際產出AOAO 18001800輛輛效率效率 -90 有效產能有效產能EFCEFC 20002000輛輛 18001800產能利用率產能利用率-81.82 22002200不同生產型態下的負荷管理要不同生產型態下的負荷管理要點點 生產系統中影響有效產能的因素以下生產系統中影響有效產能的因素以下六個因素：六個因素：1.1.設施因素設施因素Facilities FactorsFacilities Factors2.2.產品產品/服務因素服務因素Product/Service Product/Service Factors Factors3.3.製程因素製程因素Process FactorsProcess Factors4.4.人為因素人為因素Human FactorsHuman Factors5.5.生產作業因素生產作業因素Production/Operation Production/Operation Factors Factors6.6.外部因素外部因素External Factors External Factors 主生產排程主生產排程MPSMPS主生產排程又稱目程安排總表，顧主生產排程又稱目程安排總表，顧名思義，可知其乃利用一張總表將名思義，可知其乃利用一張總表將整体規劃所有產品項之需求，加以整体規劃所有產品項之需求，加以展開成個別產品項需求的方法，其展開成個別產品項需求的方法，其乃中期生產計劃與短期日程安排間乃中期生產計劃與短期日程安排間之橋樑之橋樑主生產排程之投入主生產排程之投入 主生產排程之主生產排程之展開必須有三項投入因素展開必須有三項投入因素:1.1.期初存貨期初存貨:前期持有之實際數量。前期持有之實際數量。2.2.預測需求量預測需求量:每時期之預測需求每時期之預測需求 3.3.顧客訂貨量顧客訂貨量:應交給顧客之數量。應交給顧客之數量。排程與生產作業管制技巧排程與生產作業管制技巧擬定生產排程需十項步驟：擬定生產排程需十項步驟：1 1估計與加總所有來源估計與加總所有來源 的需求的需求2 2將訂單分配於各時段將訂單分配於各時段3 3粗略產能規劃粗略產能規劃4 4主生產排程的擬定主生產排程的擬定月生產計畫月生產計畫5 5製造命令工作單發放製造命令工作單發放6 6現場生產排程現場生產排程週生產計畫週生產計畫7 7生產進度跟催生產進度跟催8 8生產異常處理生產異常處理9 9客戶訂單增加或刪除之處理客戶訂單增加或刪除之處理 週生產計畫的調整週生產計畫的調整1010製造命令工作單完工處理製造命令工作單完工處理 JIT JIT 生產方式生產方式 背景與理念背景與理念1.JIT1.JIT的基本精神的基本精神-1 1持續改善持續改善 2 2消除生產中各種浪費消除生產中各種浪費 3 3建立穩健的生產系統建立穩健的生產系統 4 4達到及時生產的目標達到及時生產的目標2.2.所有浪費中，所有浪費中，JITJIT生產系統認生產系統認 為存貨浪費，增加庫存成本為為存貨浪費，增加庫存成本為 最深。最深。以水流模式來探討以水流模式來探討原物料長成品寬深時間3.存貨之水流模式水流的長、寬、深及時間代表工廠的水流的長、寬、深及時間代表工廠的運作運作 長長 -長製程形成在製品的堆積長製程形成在製品的堆積 寬寬 -代表零組件種類的多寡代表零組件種類的多寡 深深 -代表存貨的水準代表存貨的水準時間時間-代表原物料至成品的代表原物料至成品的 產品時間產品時間水流盲點水流盲點長度長度-切斷流程生產線之設計，使得切斷流程生產線之設計，使得 迂迴、拖延、浪費製程時間迂迴、拖延、浪費製程時間寬度寬度-掩蓋了工廠應變能力的缺乏，掩蓋了工廠應變能力的缺乏，形成大量不同規格的零組件存形成大量不同規格的零組件存 貨，存貨增加競爭力減弱貨，存貨增加競爭力減弱深度深度-容易發生對設備及人力需求誤容易發生對設備及人力需求誤 判及對市場反應需求遲緩判及對市場反應需求遲緩理想中的水流模式理想中的水流模式原物料 窄窄 -共通零組件共通零組件 淺淺 -消除製程中浪費消除製程中浪費 短短 -扁平的扁平的BOMBOM 急急 -縮短製程中前置時間縮短製程中前置時間清澈清澈-實施目視管理實施目視管理1年0Q時間時間平均存量平均存量定量訂購法定量訂購法倘假设訂購量為倘假设訂購量為Q Q，則其平均存量應為，則其平均存量應為Q/2Q/2。倘假设。倘假设H H代表每單位存代表每單位存貨持貨持有成本，則年總存貨持有成本可用以下式子表現之：有成本，則年總存貨持有成本可用以下式子表現之：年總存貨持有成本年總存貨持有成本Q/2*HQ/2*H其中，其中，Q Q訂購量；訂購量；H H每單位存貨持有成本每單位存貨持有成本年總存貨持有成本係訂購量年總存貨持有成本係訂購量Q Q的線性函數。年存貨持有成本的的線性函數。年存貨持有成本的增減與訂購量的增減成正比的關係。增減與訂購量的增減成正比的關係。其中其中TCTC年總成本；年總成本；S S訂購成本訂購成本 Q Q訂購量；訂購量；H H每單位年存貨持有成本每單位年存貨持有成本dTC/dQdTC/dQdQ/2*HdQ/2*Hd dD/QD/QS SH/2H/2DS/QDS/Q2 2令令0 0H/2H/2DS/QDS/Q2 2，所以，所以Q Q2 22DS/H2DS/H或或Q Q 2DS/H2DS/HTCTCQ/2*HQ/2*HD/Q*SD/Q*S訂購量減少，則訂購次數增加，存量水準降低訂購量減少，則訂購次數增加，存量水準降低。訂購量增加，則訂購次數減少，存量水準增加。訂購量增加，則訂購次數減少，存量水準增加。4.4.經濟訂購量經濟訂購量 EOQ EOQ Economic Order QuantityEconomic Order Quantity 年年成成本本訂購量訂購量0 0Q Q0 0TCTCQ/2*HQ/2*HD/Q*SD/Q*S如圖所示，年總成本最低點處，為最正确的經濟訂購量之所在如圖所示，年總成本最低點處，為最正确的經濟訂購量之所在 長河五金公司每年銷售某類軸承長河五金公司每年銷售某類軸承2430024300只。該類軸承每只。該類軸承每只年存貨持有成本為只年存貨持有成本為2626，訂購成本為，訂購成本為8383。該公司每年營。該公司每年營業業280280天。天。1 1請計算經濟訂購量請計算經濟訂購量2 2請問，長河五金公司每年訂購該類軸承多少次？請問，長河五金公司每年訂購該類軸承多少次？3 3請計算該類軸承訂購週期的長度。請計算該類軸承訂購週期的長度。解答解答：1 1經濟訂購量經濟訂購量EOQEOQ2DS/H2DS/H2 2243002430083/26 83/26 394 394只只2 2每年訂購次數每年訂購次數D/EOQD/EOQ24300/394 24300/394 62 62次次3 3訂購週期的長度訂購週期的長度EOQ/DEOQ/D 394/24300394/243000.01620.0162 年或年或2800.01622800.0162 5 5天天ABCABC曲線或柏拉圖曲線曲線或柏拉圖曲線Pareto CurvePareto Curve1 1A A類：物料項目佔類：物料項目佔1010，年使用價值佔，年使用價值佔7070，其為重要之少數，其為重要之少數 物料。物料。控制重點：控制重點：1.1.需要嚴密控制，保持完整且精確之存貨紀錄。需要嚴密控制，保持完整且精確之存貨紀錄。2.2.盤點須注意訂購數量與訂購頻率，採購時須經盤點須注意訂購數量與訂購頻率，採購時須經 高級主管核准。高級主管核准。3.3.盤點誤差依美國物料管制學會盤點誤差依美國物料管制學會ASTMASTM之建之建 議，應控制在議，應控制在0.20.2以內以內。4.4.永續盤存與定量訂購方式管制此一物料永續盤存與定量訂購方式管制此一物料。2 2B B類：物料項目佔類：物料項目佔2020，年使用價值佔，年使用價值佔2020。控制重點：控制重點：1.1.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料 2.2.物料須有完整之存貨紀錄，採購時由中級主管物料須有完整之存貨紀錄，採購時由中級主管 核准即可。核准即可。3.3.盤點誤差依美國物料管制學會盤點誤差依美國物料管制學會ASTMASTM之建之建 議，應控制在議，應控制在11以內以內。3 3C C類：物料項目佔類：物料項目佔7070，年使用價值佔年使用價值佔 1010，其為不重要之多數物料。，其為不重要之多數物料。控制重點：控制重點：1.1.採用大量購買方式以獲得數量折扣及節省訂購採用大量購買方式以獲得數量折扣及節省訂購 成本。成本。2.2.可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料可使用定期盤存與定量訂購方式管制此一物料 3.C3.C類物料可直接交給現場保管使用。類物料可直接交給現場保管使用。4.4.盤點誤差依美國物料管制學會盤點誤差依美國物料管制學會ASTMASTM之建之建 議，應控制在議，應控制在55以內以內。價值百分比70201010A256510 20 30 406080100CA類存貨：項目佔類存貨：項目佔10價值佔價值佔70B類存貨：項目佔類存貨：項目佔25價值佔價值佔20C類存貨：項目佔類存貨：項目佔65價值佔價值佔10項目百分比B4.4.實施實施JITJIT生產系統的成果生產系統的成果1 1 降低存貨降低存貨 增加生產彈性配合市場增加生產彈性配合市場 降低製造成本降低製造成本 需求變化需求變化 縮短前置時間縮短前置時間 降低生產倉庫空間需求降低生產倉庫空間需求 提高品質提高品質 提高對顧客快速準時交貨服務提高對顧客快速準時交貨服務 提高生產力提高生產力 不必投入很多資金不必投入很多資金 減少人員減少人員 減少文書作業減少文書作業 簡化現場管理簡化現場管理2 2實施實施JITJIT之績效評估方式及成果之績效評估方式及成果存貨週轉率：存貨週轉率：定義為定義為消貨成本平均存貨消貨成本平均存貨存貨佔流動資產比率：存貨佔流動資產比率：定義為定義為存貨流動資產存貨流動資產銷貨對存貨比值：銷貨對存貨比值：定義為定義為銷貨淨額存貨銷貨淨額存貨我國製造業實施我國製造業實施JITJIT生產系統對存生產系統對存 貨科目的改善貨科目的改善 存存 貨貨 週週 轉轉 率：增加率：增加26.3%26.3%存貨佔流動資產比率：降低存貨佔流動資產比率：降低26%26%銷貨淨額對存貨比值：增加銷貨淨額對存貨比值：增加29.9%29.9%3 3、傳統成本轉傳統成本轉JITJIT生產系生產系 統成本管理統成本管理JIT生產系統成本管理 豐田式生產管理系統豐田式生產管理系統致力於致力於-製造完美的產品，同時節省時間、製造完美的產品，同時節省時間、付出的心力及原料，不浪費、保持高品付出的心力及原料，不浪費、保持高品質、專注於顧客需求，並且持續且不間質、專注於顧客需求，並且持續且不間斷的找尋改善的方法。斷的找尋改善的方法。舉例來說舉例來說豐田及時化生產豐田及時化生產豐田及時化生產豐田及時化生產Just Just in Timein Time、豐田標準化作業豐田標準化作業豐田標準化作業豐田標準化作業及及豐田自動化生產豐田自動化生產豐田自動化生產豐田自動化生產、豐田少豐田少豐田少豐田少人化生產人化生產人化生產人化生產 、豐田式看板管理豐田式看板管理豐田式看板管理豐田式看板管理 ，都已經建立在豐田式生產管理中。，都已經建立在豐田式生產管理中。1.豐田汽車改善活動中，現場豐田汽車改善活動中，現場8種種 可能發生之浪費可能發生之浪費1.1.過多或過早生產之浪費過多或過早生產之浪費2.2.等待的浪費等待的浪費3.3.搬運的浪費搬運的浪費4.4.加工的浪費：加工的浪費：部份作業未能增加產品之附加部份作業未能增加產品之附加 價值而言價值而言5.5.存貨的浪費存貨的浪費6.6.動作的浪費：動作的浪費：作業方法未能改善作業方法未能改善7.7.不良品的浪費不良品的浪費8.8.人力資源浪費：人力資源浪費：員工僅從事體力的貢獻員工僅從事體力的貢獻 標準化作業標準化作業 是一種從事生產的作業方式，利用各種方式是一種從事生產的作業方式，利用各種方式將人員的效率提高，進而增加生產效率。將人員的效率提高，進而增加生產效率。標準化作業的目標有以下三項：標準化作業的目標有以下三項：標準操作流程作業員在從事生產時，可以免除掉一標準操作流程作業員在從事生產時，可以免除掉一些不需要的流程，進而提昇工作效率。些不需要的流程，進而提昇工作效率。時間週期在生產過程中，每一個流程在時間上，必時間週期在生產過程中，每一個流程在時間上，必須達成生產線上各個流程的平衡須達成生產線上各個流程的平衡 。半成品庫存標準化將半成品的庫存量控制在最小庫半成品庫存標準化將半成品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標準作業程序中作業員所需的數量存量，也就是在標準作業程序中作業員所需的數量 。歸納為以下要點：歸納為以下要點：1.每一個流程，可以看做是一個計劃，這個計劃將會每一個流程，可以看做是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。是每一個工廠人員的目標。2.同一個流程必須用同樣的方式來進行。同一個流程必須用同樣的方式來進行。3.問題得以很容易去發現。問題得以很容易去發現。4.是一種保持品質、有效率及平安性高的方式。是一種保持品質、有效率及平安性高的方式。5.可以很快速的解決問題。可以很快速的解決問題。6.是由每一個小組或小組長所提的計劃是由每一個小組或小組長所提的計劃，因為他們最了解自身工作內容。，因為他們最了解自身工作內容。豐田的自動化豐田的自動化1.1.豐田的自動化不是只做到自動化，而是要在機器豐田的自動化不是只做到自動化，而是要在機器自動運轉時，並不需要人的介入，可是當機器發自動運轉時，並不需要人的介入，可是當機器發生異常狀況時，機器要自動停止，此時人前往查生異常狀況時，機器要自動停止，此時人前往查看即可。看即可。2.2.豐田的自動化目的有兩個：豐田的自動化目的有兩個：*無缺點製造；無缺點製造；*省人工。省人工。怎麼能做到這兩個目的呢？當發現不良品時，機器怎麼能做到這兩個目的呢？當發現不良品時，機器會自動停止，此時全生產線也跟著就同時停止，會自動停止，此時全生產線也跟著就同時停止，停止的目的在保障沒有一個不良品會進入下一個停止的目的在保障沒有一個不良品會進入下一個流程。在此同時，平安系統就發揮了功能。流程。在此同時，平安系統就發揮了功能。3.3.自動化如何能省人力呢？如上所述，設備及生產自動化如何能省人力呢？如上所述，設備及生產線會自律判斷而停止，而且會更明確的將人與機線會自律判斷而停止，而且會更明確的將人與機器的工作做徹底分離，所以就可以節省相當的人器的工作做徹底分離，所以就可以節省相當的人力。力。4.4.自動化必須配合標準化流程及下一個單元所說的自動化必須配合標準化流程及下一個單元所說的及時化生產及時化生產Just in TimeJust in Time，才能徹底發，才能徹底發揮其效能及目的。揮其效能及目的。豐田及時化生產豐田及時化生產豐田及時化生產豐田及時化生產1.1.必要的東西在必要的時間只生產必要的數必要的東西在必要的時間只生產必要的數量。其實就是當組裝需要用到量。其實就是當組裝需要用到A A零件時，零件時，A A零件才送達組裝地。如此一來，就不會產零件才送達組裝地。如此一來，就不會產生庫存的情形。生庫存的情形。2.2.豐田及時化的要素豐田及時化的要素 :*供給後續工程供給後續工程 所需要的量所需要的量 *小批量生產小批量生產 *所有工程必須流程化所有工程必須流程化 *必要的零件數量用規定的時間決定必要的零件數量用規定的時間決定3.3.及時化生產可以說更有效率的回應了顧客及時化生產可以說更有效率的回應了顧客所需，也可以說是一個拉所需，也可以說是一個拉pullpull的生產的生產系統。系統。豐田少人化豐田少人化1.1.在整個製造流程中，因生產量的不在整個製造流程中，因生產量的不同而調整工作人數。同而調整工作人數。2.2.適當的機器設備配置多種工作能力適當的機器設備配置多種工作能力且受過良好訓練的作業員，標準作且受過良好訓練的作業員，標準作業流程不斷評估及修正。業流程不斷評估及修正。舉例來說，舉例來說，U U型的機器配置是比一直型的機器配置是比一直線的配置好的多，其原因為，當產線的配置好的多，其原因為，當產能需要大增時，能需要大增時，U U型的機器配置可以型的機器配置可以一個人負責一邊；當產能大減時，一個人負責一邊；當產能大減時，一個人就可以很快及很有彈性的負一個人就可以很快及很有彈性的負責兩邊責兩邊圖豐田式生產體系圖豐田式生產體系168168，如此可以省去一直線配置人員所需如此可以省去一直線配置人員所需移動的時間及成本移動的時間及成本在產能需大減在產能需大減的情況下的情況下 。豐田及時化如何與豐田標準化、豐田豐田及時化如何與豐田標準化、豐田豐田及時化如何與豐田標準化、豐田豐田及時化如何與豐田標準化、豐田自動化配合呢？自動化配合呢？自動化配合呢？自動化配合呢？Answer:1.及時化可以說是一個團隊，包括工廠本及時化可以說是一個團隊，包括工廠本 身及上游工廠；身及上游工廠；2.2.自自動動化就是團隊裡面的小團隊或化就是團隊裡面的小團隊或 著是個人。著是個人。以球隊為例來說明以球隊為例來說明:*每個選手應當平時對於訓練程序及每個選手應當平時對於訓練程序及 方式方式與以了解與以了解標準化標準化 *教練則對每個選手在練習或比賽時的缺失教練則對每個選手在練習或比賽時的缺失加以指證加以指證自自動動化化 *在配合剛剛好封殺對手在配合剛剛好封殺對手及時化及時化，必定可以打一場勝戰，所以這三者有密不必定可以打一場勝戰，所以這三者有密不可分的關係。可分的關係。豐田式看板管理豐田式看板管理 豐田式生產管理中，看板是個長方形塑膠豐田式生產管理中，看板是個長方形塑膠套內的一個紙版，紙版內記載哪些資訊呢套內的一個紙版，紙版內記載哪些資訊呢？通常區分通常區分 1.1.領取的相關資訊領取的相關資訊 2 2.搬運搬運搬運搬運指示的相關資訊指示的相關資訊 3 3.生產指示生產指示的相關資訊。的相關資訊。看板管理如何運作呢？看板管理如何運作呢？舉例來說，在一超級市場內，如何將看板舉例來說，在一超級市場內，如何將看板管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個看板，當顧客挑選商品，去櫃檯結帳後，看板，當顧客挑選商品，去櫃檯結帳後，櫃檯就多了一張看板；如此一整天下來，櫃檯就多了一張看板；如此一整天下來，櫃檯可能累積成千上萬張看板，表示已銷櫃檯可能累積成千上萬張看板，表示已銷售商品數量的明細。超級市場訂購人員根售商品數量的明細。超級市場訂購人員根據這些看板向上游廠商進行訂貨，而廠商據這些看板向上游廠商進行訂貨，而廠商也只需要生產訂購數量即可，如此一來便也只需要生產訂購數量即可，如此一來便能實行及時化生產了。就如同之前所說明能實行及時化生產了。就如同之前所說明的一樣，看板管理是及時化的重要工具。的一樣，看板管理是及時化的重要工具。生產技術改善生產技術改善1.傳統生產系統設計觀念傳統生產系統設計觀念 功能式佈置：指要求將所有功能性質功能式佈置：指要求將所有功能性質 或操作方法類似的機具設備，予以或操作方法類似的機具設備，予以 安排佈置同一部門安排佈置同一部門 產品式佈置：指將機具設備，依照產產品式佈置：指將機具設備，依照產 品的生產流程予以安排佈置，而相品的生產流程予以安排佈置，而相 同的機械設備，安排於同一工作站同的機械設備，安排於同一工作站2.2.傳統生產系統設計之缺點傳統生產系統設計之缺點 市場走向，顧客滿意度及需求導向市場走向，顧客滿意度及需求導向 生產者面臨多樣少量之產品訂單生產者面臨多樣少量之產品訂單 各部門孤立化，個別追求效率最大化各部門孤立化，個別追求效率最大化 ，廠內在製品堆積如山，品質責任互，廠內在製品堆積如山，品質責任互 相推厄，高階人員必須參與日常調解相推厄，高階人員必須參與日常調解 、跟催、生產系統失去、跟催、生產系統失去創新創新改改 善善及及發展發展之能力之能力一、群組技術一、群組技術 Group Technology,GTGroup Technology,GT3.群組技術群組技術 目標是追求製造彈性，將產品依照目標是追求製造彈性，將產品依照 設計屬性或製造特質予以適當分類設計屬性或製造特質予以適當分類，組成，組成產品族產品族 而機械設備則依照類似產品族的生而機械設備則依照類似產品族的生 產流程分區配置，形成產流程分區配置，形成機具群機具群 實施前之要求：實施前之要求：1.1.促成各種零件組的標準化促成各種零件組的標準化檢視檢視 產品設計和製造特性產品設計和製造特性 2.2.去除沒有附加價值之作業去除沒有附加價值之作業分析分析 產品之生產流程產品之生產流程 3.3.明確增加及數字可靠性明確增加及數字可靠性找出全找出全 年生產之主要產品年生產之主要產品 群組技術之貢獻：群組技術之貢獻：1.1.生產力大幅提昇生產力大幅提昇 2.2.有關訂單規格、數量限制可以減有關訂單規格、數量限制可以減 少少 3.3.減少排程作業的時間減少排程作業的時間 4.4.減少文書作業減少文書作業 5.5.減少設定標準作業時間減少設定標準作業時間 6.6.減少機具設備故障減少機具設備故障 7.7.降低在製品存貨降低在製品存貨 8.8.減少在製品搬運次數減少在製品搬運次數 9.9.減少製程前置時間減少製程前置時間 10.10.降低成品存貨和降低總生產成降低成品存貨和降低總生產成 本本4.群組佈置與傳統式佈置之差異群組佈置與傳統式佈置之差異 產品式佈置產品式佈置 群組式佈置群組式佈置 功能式佈置功能式佈置說明：L-車床 M-銑床 G-磨床 D-鑽床1.1.快速換模快速換模可以說是追求降低存可以說是追求降低存 貨，消除在製品浪費之最重要手段貨，消除在製品浪費之最重要手段 ，也是投資最少，最容易達成具體，也是投資最少，最容易達成具體 目標之方式目標之方式2.2.單一分鐘換摸術單一分鐘換摸術Single MinuteSingle Minute Exchange of Die,SMED Exchange of Die,SMED指一般常將換指一般常將換 模時間能在十分鐘內完成者，稱之模時間能在十分鐘內完成者，稱之 單一動作換模術單一動作換模術One Touch ExchangeOne Touch Exchange of Die,OTED of Die,OTED指換模可以一個簡單動指換模可以一個簡單動 作即可完成者，稱之作即可完成者，稱之 週程時間換模術週程時間換模術Cycle Time ExchangeCycle Time Exchange of Die,CTED of Die,CTED二、快速換模二、快速換模 QUICK SETUPQUICK SETUP3.快速換模實施步驟快速換模實施步驟 做好整個整備動作之流程分析做好整個整備動作之流程分析 1.1.內部整備：指上、下模，定位或內部整備：指上、下模，定位或 調整等，需停機調整等，需停機 2.2.外部整備：指備料，存取模具或外部整備：指備料，存取模具或 決定治夾具，不需停機決定治夾具，不需停機 儘量將內部整備動作，轉換為外部儘量將內部整備動作，轉換為外部 整備動作整備動作 標準化模具標準化模具 減少調整的動作減少調整的動作 利用不同機械化設備，減少整備時利用不同機械化設備，減少整備時 間間 例：輸送帶協助上下模例：輸送帶協助上下模1.傳統式生產管理理論，認為平準化傳統式生產管理理論，認為平準化 生產的目的是一種追求數量式的平生產的目的是一種追求數量式的平 準準2.2.現代觀念在及時生產的理論中，良現代觀念在及時生產的理論中，良 品的平準化生產，不僅是追求數量品的平準化生產，不僅是追求數量 之平準，而且也必須達到種類上之之平準，而且也必須達到種類上之 平準，使客戶之需求皆能達到滿足平準，使客戶之需求皆能達到滿足3.3.追求數量與種類平準化及降低產能追求數量與種類平準化及降低產能 投資可實施單件移轉的混線生產投資可實施單件移轉的混線生產三、平準化生產三、平準化生產 Leveling ProductionLeveling Production1.何謂專注工廠？何謂專注工廠？專注工廠的目的是專注工廠的目的是 考量競爭環境，將考量競爭環境，將 工廠內的生產工作仔細評估，根據組工廠內的生產工作仔細評估，根據組 織結構性如產能、設施、製程選擇、織結構性如產能、設施、製程選擇、重直整合，以及相互結構性的因素如重直整合，以及相互結構性的因素如 系統、程序、組織，找出工廠的專長系統、程序、組織，找出工廠的專長 能力，使之於生產工作做一完整結合能力，使之於生產工作做一完整結合2.2.專注工廠效能專注工廠效能 使公司在本身競爭能力，最強的地方使公司在本身競爭能力，最強的地方 充分發展充分發展 促使原物料在最短的時間轉換為成品促使原物料在最短的時間轉換為成品 各個相關製程皆能清晰定義各個相關製程皆能清晰定義 組織與管理工作充分組織與管理工作充分分工四、專注工廠四、專注工廠 Focused FactoryFocused Factory3.專注工廠應用範圍專注工廠應用範圍 建立專注式的組織建立專注式的組織 1.1.即專注於水平組織或跨功能部門即專注於水平組織或跨功能部門 之整合之整合 2.2.即專注於垂直組織的整合，建立即專注於垂直組織的整合，建立 各種不同模組化生產線各種不同模組化生產線 3.3.專注化的組織可視為一獨立的工專注化的組織可視為一獨立的工 廠廠 前製程為供應商，後製程為顧客前製程為供應商，後製程為顧客 ，形