[精选]PMC生产计划物料控制实务.pptx

PMC-PMC-生产方案与物料管理生产方案与物料管理讲师：讲师：我们共同的课堂约定我们共同的课堂约定-请将请将 调到静音或关机状态调到静音或关机状态-请勿任意走动、交谈、接听请勿任意走动、交谈、接听 -保持教室宁静并按照座位就坐保持教室宁静并按照座位就坐-请准时到课，不要随便走出请准时到课，不要随便走出-感谢您的配合感谢您的配合 主题的导入主题的导入在您的企业是否经常出现这样的问题？在您的企业是否经常出现这样的问题？1 1、产能是凭经验估出来的；、产能是凭经验估出来的；2 2、生产方案达成率低；、生产方案达成率低；3 3、紧急订单特别多；、紧急订单特别多；4 4、排生产方案无依据，排程技巧不佳；、排生产方案无依据，排程技巧不佳；5 5、没有做物料方案；、没有做物料方案；6 6、欠料、断料频繁发生等、欠料、断料频繁发生等 课前考考你课前考考你一位顾客到马老板那里买了一台价值一位顾客到马老板那里买了一台价值700700美元美元的电视机，拿了一张一千美元的钞票付账。马老板的电视机，拿了一张一千美元的钞票付账。马老板没零钱，于是拿这张一千美元的钞票去隔壁小刘那没零钱，于是拿这张一千美元的钞票去隔壁小刘那里换了十张一百美元的零钞，然后找给顾客三百美里换了十张一百美元的零钞，然后找给顾客三百美元。后来小刘发现那张一千美元的钞票是假钞，找元。后来小刘发现那张一千美元的钞票是假钞，找马老板要退。马老板不相信，拿到银行去验证，果马老板要退。马老板不相信，拿到银行去验证，果然是假钞，那张假钞随后被银行没收了。马老板只然是假钞，那张假钞随后被银行没收了。马老板只好拿另一张一千美元的真钞赔给小刘。好拿另一张一千美元的真钞赔给小刘。请问这个可怜的马老板一共损失了多少钱？请问这个可怜的马老板一共损失了多少钱？了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产方案，协调内外部导向，制订合理的生产预测与生产方案，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织；资源，更加有效地进行生产组织；优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；力；平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源人、机、物利用效率；资源人、机、物利用效率；有效缩短生产周期，提高交期达成率。有效缩短生产周期，提高交期达成率。课程目标课程目标 本课程的主要内容本课程的主要内容第一局部第一局部现现代企代企业业生生产产管理管理创创新思新思维维第二局部第二局部生产的本质与生产方案制定与变更生产的本质与生产方案制定与变更第三局部第三局部产能分析与人力产能分析与人力机器负荷分析机器负荷分析第四局部第四局部生产异常的分析与交期管理生产异常的分析与交期管理第五局部第五局部物料方案与控制物料方案与控制第六局部、学员成功经验分享、你问我答第六局部、学员成功经验分享、你问我答第一局部第一局部现代企业生产管理创新思维现代企业生产管理创新思维 一、生产运作对客户满意度和财务成一、生产运作对客户满意度和财务成果的影响果的影响1 1、影响客户满意度的主要方面；、影响客户满意度的主要方面；2 2、企业的最终目的是什么？影响企业利润、企业的最终目的是什么？影响企业利润有哪些因素？有哪些因素？二、二、MTSMTS按库存生产按库存生产 的生产管理特的生产管理特点点1 1、按照企业组织生产的特点，可把制造性生产分成备货、按照企业组织生产的特点，可把制造性生产分成备货型生产型生产Make-to-StockMake-to-Stock，MTSMTS与订货型生产与订货型生产Make-to-Make-to-OrderOrder，MTOMTO两种。流程式生产一般为备货型生产，加工两种。流程式生产一般为备货型生产，加工装配式生产既有备货型又有订货型；装配式生产既有备货型又有订货型；2 2、备货型生产也称存货型生产或按库存生产，是在对市、备货型生产也称存货型生产或按库存生产，是在对市场需求量进行预测的基础上，有方案地进行生产，产品有场需求量进行预测的基础上，有方案地进行生产，产品有库存。库存。3 3、为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按销之间的衔接，按“量量组织生产过程各环节之间的平衡，组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成方案任务。这种生产方式的顾客定制程度很保证全面完成方案任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。率比较高。三、三、MTOMTO按订单生产按订单生产的生产管理特点的生产管理特点 订货型生产则是按用户订单进行的生产。用户提出各种订货型生产则是按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。锅炉等。二者不同主要表现在以下二个方面：二者不同主要表现在以下二个方面：1 1、备货型生产、备货型生产产品标准化程度高，生产效率高，用产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性化要求。户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性化要求。2 2、订货型生产、订货型生产产品标准化程度低，生产效率低，用产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，库存水平低，满足顾客个性化程度高。户订货提前期长，库存水平低，满足顾客个性化程度高。四、精益生产管理理念及其指导作用四、精益生产管理理念及其指导作用一一JITJIT精益生产方式追求的终极目标精益生产方式追求的终极目标 如何实现如何实现7 7个个“零零目标目标 1 1零浪费零浪费2 2零库零库3 3零缺陷零缺陷4 4零故障零故障5 5零切换零切换6 6零事故零事故7 7零停零停线线二精益生产方案与控制二精益生产方案与控制 1 1精益产能分析人力负荷、设备负荷、精益产能分析人力负荷、设备负荷、场地负荷分析场地负荷分析 2 2优先率优先率 3 3精益生产方案排定、生产进度控制、紧精益生产方案排定、生产进度控制、紧急订单切换、生产调整急订单切换、生产调整五、案例分析：五、案例分析：小王是刚从学校毕业的学生，在印刷行业只有一年的生小王是刚从学校毕业的学生，在印刷行业只有一年的生管经验，对印刷行业技术方面知识一直感到比较困惑。怎管经验，对印刷行业技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从跟单角度出发，进行管理，如何掌握技巧？印刷行样从跟单角度出发，进行管理，如何掌握技巧？印刷行业是一个业是一个“单机操作或人员密集相结合特点的企业单机操作或人员密集相结合特点的企业，任，任何一名管理者都不可能精通每一类具体的机台或工序。何一名管理者都不可能精通每一类具体的机台或工序。如何面对跨行业的订单变更？如何面对跨行业的订单变更？问题：问题：1 1、您的对策是什么？、您的对策是什么？小组讨论小组讨论作为一名作为一名PMCPMC，如何面对？，如何面对？对策对策理论：过程方法与结果导向理论：过程方法与结果导向 黑箱方法系统辨识与切片理论黑箱方法系统辨识与切片理论 小组讨论小组讨论讲师提示：优秀讲师提示：优秀PMCPMC跟单员成功的关键：跟单员成功的关键：一一PMCPMC生存理念生存理念1 1、积极主动：特别是在对客户的效劳和订单跟进上。、积极主动：特别是在对客户的效劳和订单跟进上。2 2、主导：跟催及时有力后面相关章节重点讲解。、主导：跟催及时有力后面相关章节重点讲解。3 3、树立对能力的坚决信念：、树立对能力的坚决信念：1 1职位、岗位是副产品职位、岗位是副产品最重要的是个人影响力；最重要的是个人影响力；2 2别在眼前的工资上斤斤计较别在眼前的工资上斤斤计较别影响正常的成长；别影响正常的成长；3 3世袭、关系、能力三分原理世袭、关系、能力三分原理练就练就“三从四得三从四得。二二PMCPMC跟单工作的条理性跟单工作的条理性1 1、结案与未结案、结案与未结案5S5S2 2、不要轻易归档、不要轻易归档“1010分钟找不到东西分钟找不到东西3 3、关心与用心、关心与用心表格只是工具，尝试记住表格只是工具，尝试记住4 4、分清轻重缓急、分清轻重缓急不要忙而无序：秩序成本不要忙而无序：秩序成本5 5、精确思考、精确思考建立大脑里的逻辑框架建立大脑里的逻辑框架六、故事分享：六、故事分享：所长与博士的故事。所长与博士的故事。一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。不信本科生能过的水面，我博士生不能过。六、故事分享：六、故事分享：所长与博士的故事。所长与博士的故事。只听咚的一声，博士生栽到了水里。只听咚的一声，博士生栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你为什么你们可以走过去呢？们可以走过去呢？两所长相视一笑：两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？你怎么不问一声呢？请答复：请答复：这个故事给我们的启示是什么？这个故事给我们的启示是什么？由由“所长与博士的故事所长与博士的故事引发的进一步思考：引发的进一步思考：1 1、小学毕业、初中未毕业、小学毕业、初中未毕业怎么做怎么做老板？老板？2 2、博士为什么老是为老板打工？、博士为什么老是为老板打工？第二局部第二局部生产的本质与生产方案制定与变更生产的本质与生产方案制定与变更 一、生产的本质？一、生产的本质？运用材料运用材料MaterialMaterial、机械设备、机械设备MachineMachine、人、人ManMan、结合作业方法、结合作业方法MethodMethod，使用相关检测手段，使用相关检测手段MeasureMeasure，在适宜的环境在适宜的环境EnvironmentEnvironment下，达成品下，达成品质质QualityQuality、成本、成本CostCost、交期、交期DeliveryDelivery，谓之生产。，谓之生产。运用运用“5M1E达成达成“Q、C、D的活动的活动生产生产生管组长生管组长订单管制员订单管制员生生管管员员物物管管员员资料统计员资料统计员1订单登录订单登录2出货管制出货管制3出货单开立出货单开立4顾客服务顾客服务资讯联络资讯联络1生产计划生产计划拟定拟定2进度安排进度安排3进度跟催进度跟催4生产问题生产问题协调与处理协调与处理5加班及绩加班及绩效管制效管制1用料计划用料计划拟定拟定2生产用料生产用料请购请购3用料跟催用料跟催4库存异常库存异常问题协调问题协调与处理与处理5用料分析用料分析与控制与控制1日报表日报表核对核对2生产资料生产资料登录登录3名项报表名项报表资料分析资料分析4档案管理档案管理东莞某电子东莞某电子产品：机顶盒产品：机顶盒产值：产值：8 8年年.亿元人民币亿元人民币9 9年年.亿元人民币亿元人民币订单管理部：订单管理部：、所有的产品都要合同审查、所有的产品都要合同审查、合同审查由订单管理部执行、合同审查由订单管理部执行、工艺部制定、工艺部制定案例分析：订单管理案例分析：订单管理接单接单合同审查合同审查排产排产业务部：业务部：销售部外贸部销售部外贸部订单管理部：订单管理部：方案、采购、工艺、制造方案、采购、工艺、制造订单管理部订单管理部PMC部部这家公司订单管理流程这家公司订单管理流程问题出在哪里？问题出在哪里？订单管理部订单管理部PMCPMC的烦恼：的烦恼：、样品未出，订单已来；、样品未出，订单已来；、研发资料来得慢，工艺资料跟不上；、研发资料来得慢，工艺资料跟不上；、样品物料到不了位；、样品物料到不了位；、订单更改太快，有交期无明确的产品技、订单更改太快，有交期无明确的产品技 术、产品未定；术、产品未定；、订单评审时，很多东西根本定不下来。、订单评审时，很多东西根本定不下来。对策：对策：、产品代码：机种代码与成品代码区别、产品代码：机种代码与成品代码区别、流程上：研发参加合同评审，或干脆由业、流程上：研发参加合同评审，或干脆由业 务部主导合同评审务部主导合同评审、研发部承诺表、研发部承诺表练习题：依据本厂实际情况采取有效对策练习题：依据本厂实际情况采取有效对策1.1.你们有没有这方面的困难？你们有没有这方面的困难？2.2.你认为如何处理比较好？你认为如何处理比较好？3.3.请帮助这位同事给点建议，有哪些？请帮助这位同事给点建议，有哪些？二、销售预测方法二、销售预测方法从市场调查中去预测从市场调查中去预测从历年销售数据中去预测从历年销售数据中去预测从市场大环境中去预测从市场大环境中去预测依准客户的订购方案去预测依准客户的订购方案去预测预预预预销销销销售售售售方方方方案案案案订单订单销售部销售部生管部生管部物料需求物料需求人力需求人力需求制造命令制造命令人事部门人事部门采购部门采购部门制造部门制造部门产品产品/工艺图工艺图材料表材料表生产程序单生产程序单机器负荷表机器负荷表人力记录人力记录人工、机器设人工、机器设备计划备计划材料需求计划材料需求计划工作进度计划工作进度计划前期准备工作前期准备工作核心核心地位地位三、生产方案的内涵双赢三、生产方案的内涵双赢 一方面：为满足客户要求的三要素一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本交期、品质、成本而方案；而方案；一方面：使企业获得适当利益，而一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素对生产的三要素“材料、人员、机器设备材料、人员、机器设备的适切准备、分配及使用的方案。的适切准备、分配及使用的方案。四、生产方案的任务四、生产方案的任务1 1、保证交期与交量；、保证交期与交量；2 2、物料采购的依据；、物料采购的依据；3 3、使库存量维持在适当水平；、使库存量维持在适当水平；4 4、作人员与机械设备补充的安排准备。、作人员与机械设备补充的安排准备。五、生产方案的用途五、生产方案的用途1 1、物料需求方案的依据；、物料需求方案的依据；2 2、产能需求方案的依据；、产能需求方案的依据；3 3、其他相关方案的制定依据。、其他相关方案的制定依据。六、生产方案的种类六、生产方案的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程大日程长期长期长期生产方案长期生产方案产品群产品群23年年季季年度生产方案年度生产方案产品群、产品别产品群、产品别1年年月月中日程中日程中期中期36月生产方案月生产方案产品别产品别季、半年季、半年周、月周、月月份生产方案月份生产方案产品别、零件别产品别、零件别月月日日小日程小日程短期短期周生产方案周生产方案产品别、零件别产品别、零件别周周日日日生产方案日生产方案产品别、零件别产品别、零件别日日小时小时1 1、标准工时产能情况、标准工时产能情况2 2、人、人/机机/物物/法法/环状况环状况 含采购和库存情况含采购和库存情况3 3、质量状况质量状况4 4、优先率：从接单到出货的天数、优先率：从接单到出货的天数/制造准备时间制造准备时间+实际制造需要的时间实际制造需要的时间七、制定生产方案的依据七、制定生产方案的依据考虑的要素考虑的要素八、生产方案的内容八、生产方案的内容1 1、生产何物、生产何物产品名称、零件名称；产品名称、零件名称；2 2、生产多少、生产多少数量或重量；数量或重量；3 3、在何地生产、在何地生产部门；部门；4 4、何时完成、何时完成交期。交期。机台生产看板机台生产看板 流水流水/组装线生产看板组装线生产看板 车间生产看板车间生产看板 订单进度看板订单进度看板 生产进度看板生产进度看板 九、生产方案看板管理九、生产方案看板管理 生产方案明细生产方案明细 重点方案明示重点方案明示 车间方案指示车间方案指示 订单方案指示订单方案指示 方案及进度对照方案及进度对照 方案及物料到位明示方案及物料到位明示 方案变更通知方案变更通知订订单单机机种种料号料号名称名称欠数欠数采采购购预预计日计日实实际际到日到日通通知知领料领料备备注注123456789案例案例：生产订单欠料跟踪表看板：生产订单欠料跟踪表看板1 1 做法：做法：1 1、2 2、3 3、4 4、5 5各栏由资财仓库备料组长负责填写；各栏由资财仓库备料组长负责填写；6 6栏由采购填写；栏由采购填写；7 7栏栏由由收收料料人人员员填填写写-也也就就是是说说收收料料人人员员必必须须要要对对欠欠料料有有印印象象，对对欠欠料料物物料料必必须须在在收收货货单单上上注注明明“急急件件以以便便检检验验等部门给予快速配合；等部门给予快速配合；8 8栏由备料组长负责。栏由备料组长负责。试分析其优点？试分析其优点？优点：优点：远远不只是一个白板的问题远远不只是一个白板的问题把工作的目标切准、对准，直接了当的工作和管理技巧：把工作的目标切准、对准，直接了当的工作和管理技巧：欠料会议从会议室搬到白板面前来了；欠料会议从会议室搬到白板面前来了；各个相关人员使用同一表格白板填写可以减少纸张表各个相关人员使用同一表格白板填写可以减少纸张表头局部的重复工作头局部的重复工作让任何人都可以随时查看一目了然，而不必去向谁讨要管让任何人都可以随时查看一目了然，而不必去向谁讨要管理资讯！理资讯！十、制定生产方案的基本原则十、制定生产方案的基本原则 交期先后原则交期先后原则 工艺流程原则工艺流程原则 客户分类原则客户分类原则 产能平衡原则产能平衡原则十一、生产方案编制程序十一、生产方案编制程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准十二、月生产方案的拟定十二、月生产方案的拟定 月生产方案，虽不只限于一个月的期月生产方案，虽不只限于一个月的期间方案，但无论方案期间是一个月或是三间方案，但无论方案期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：现的：1 1、产品的变更；、产品的变更；2 2、库存的调整；、库存的调整；3 3、销售方案的修订；、销售方案的修订；4 4、产能的变化。、产能的变化。项项目目产产品品期初期初库存库存4月月5月月6月月生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存生产生产销售销售库存库存数量数量方案方案A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计合计802862501162462808227629068负荷负荷工时工时H每个产品平均每个产品平均=10H生产生产数数2860H2460H2760H生产生产能力能力H10人人10H作业日作业日28天天2800H24天天2400H27天天2700H加班加班H60H60H60H拟定部门拟定部门:生管部生管部日期日期:2023年年3月月25日日期间期间:2023年年4月至月至2023年年6月月批准日期批准日期:审核审核:编制编制:十三、实例分析：月生产方案的排定十三、实例分析：月生产方案的排定十四、日程方案拟定的技巧十四、日程方案拟定的技巧一以客户要求为中心来确定一以客户要求为中心来确定一以客户要求为中心来确定一以客户要求为中心来确定1 1 1 1、按客户要求交期的先后顺序；、按客户要求交期的先后顺序；、按客户要求交期的先后顺序；、按客户要求交期的先后顺序；2 2 2 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。品先安排。品先安排。品先安排。二以生产效率为中心来确定二以生产效率为中心来确定二以生产效率为中心来确定二以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备把准备把准备把准备/辅助时间降到最低。辅助时间降到最低。辅助时间降到最低。辅助时间降到最低。1 1、同一产品的生产总量做连续生产安排、同一产品的生产总量做连续生产安排日期日期123456789101112计计划划产品产品A1000个个产品产品B3000个个产品产品C4000个个十五、实例分析：日生产方案的排定十五、实例分析：日生产方案的排定2 2、同一产品的生产总量做分批次生产安排、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期日期123456789101112计计划划产品产品A产品产品A500个个500个个产品产品B产品产品B1000个个1000个个产品产品C产品产品C2000个个2000个个十六、现场讨论：生产例会的组织技巧十六、现场讨论：生产例会的组织技巧1、谁组织？、谁组织？2、谁参加？、谁参加？3、解决什么问题？、解决什么问题？4、相关部门如何配合？、相关部门如何配合？5、需准备什么会议资料？、需准备什么会议资料？6、形成什么执行事项？、形成什么执行事项？7、前期确定的问题有无解决？、前期确定的问题有无解决？提示：提示：1 1影响会影响会议议效率的八大原因效率的八大原因 目的不明确；目的不明确；时间时间地点地点选择选择不适宜；不适宜；准准备备不充分；不充分；内外部干内外部干扰扰；沟通偏离主沟通偏离主题题；没有没有结论结论或或结论结论不明确；不明确；不按不按议议程程进进行；行；缺少跟缺少跟进进和落和落实实。提示：提示：2 2高效会高效会议议的八的八项项必必备备 必要必要时时才开；才开；按按议议程程进进行；行；筹划与准筹划与准备备；沟通与合作；沟通与合作；制制订订分分发议发议程；程；会会议记录议记录；遵守遵守时间时间；结论结论与落与落实实。十七、生产进度的跟进技巧十七、生产进度的跟进技巧事先事先4M1E事中事中事后入库事后入库生产报表生产报表生产进度实时看板生产进度实时看板生产进度实时看板生产进度实时看板 实时监控关健点实时监控关健点实时监控关健点实时监控关健点举例说明：如何跟进生产订单的进度？举例说明：如何跟进生产订单的进度？1 1、晨会下达方案、晨会下达方案做什么、做多少、谁来做、做什么、做多少、谁来做、什么时间做完、关键要求是什么？什么时间做完、关键要求是什么？2 2、过程跟进、过程跟进订单工序生产数量、质量？订单工序生产数量、质量？3 3、问题反响与跟踪、问题反响与跟踪什么问题、解决方法、什么问题、解决方法、验证验证4 4、下班后整理统计报表、下班后整理统计报表 案例：案例：小王是小王是组组的的组长组长昨晚因昨晚因赶货全组人员赶货全组人员加通加通宵宵在接近在接近8:008:00钟钟下班下班时时主管叫小王到主管叫小王到办办公室公室跟他跟他说说因工作因工作紧张紧张及及计计划安排划安排要求小王安排要求小王安排全组人员全组人员需需对对某一某一新机型试产新机型试产需要推需要推迟一个半迟一个半小小时才时才下班下班。问：如果你是小王，你该如何做好鼓励工作让员工主问：如果你是小王，你该如何做好鼓励工作让员工主动加班？动加班？案例分组讨论案例分组讨论1 1、给员工注入、给员工注入“兴奋剂兴奋剂：发动会有必要，加强和员工之间：发动会有必要，加强和员工之间的沟通，讲清利害关系；的沟通，讲清利害关系；2 2、满足下属的需要是有效鼓励的基础，班组长应学会识别下、满足下属的需要是有效鼓励的基础，班组长应学会识别下属有哪些需要。人类有五种需要生理属有哪些需要。人类有五种需要生理/平安平安/社交社交/尊重尊重/自自我实现等；我实现等；3 3、拿什么要鼓励：鼓励有正负鼓励两种模式；、拿什么要鼓励：鼓励有正负鼓励两种模式；4 4、鼓励要形成制度。、鼓励要形成制度。讲师提示讲师提示:十八、生产进度异常的原因分析及解决十八、生产进度异常的原因分析及解决-特性要因图特性要因图交期交期延误延误技术设计技术设计设备工具设备工具管理管理订单订单材料材料用料计划用料计划技术设计技术设计资料太慢资料太慢变更变更不足不足遗失遗失人员不足人员不足品质不良品质不良效率低下效率低下计划不当计划不当交期过短交期过短紧急插单紧急插单变更变更不足不足延误延误不良不良漏排漏排错误错误紧急采购紧急采购损坏损坏十九、现场讨论：十九、现场讨论：1、如何生产进度异常分析与、如何生产进度异常分析与工作改进？工作改进？2、插单生产如何应对？、插单生产如何应对？Factor 3 生产安排不当生产插单原因Factor 2 交期变更Factor 6 生产计划不准确Factor 7 客户临时订单Factor 4 生产延误Factor 5 生产准备时间长 Factor 1 预测不准Factor 8 错误的库存控制2、插单生产如何应对？、插单生产如何应对？讲师提示：讲师提示：1如果某一个部门发出了插单请求，这个部门必如果某一个部门发出了插单请求，这个部门必须要向总经理作出解释并得到批准，而且因插单须要向总经理作出解释并得到批准，而且因插单所增加的成本确定之后，由发出部门承担；所增加的成本确定之后，由发出部门承担；2做好存货管制、生产方案；做好存货管制、生产方案；3销售部门多与客户进行沟通、多辅导。销售部门多与客户进行沟通、多辅导。3、多品种小批量订单的生产方案如何编制？、多品种小批量订单的生产方案如何编制？3、多品种小批量订单的生产方案如何编制、多品种小批量订单的生产方案如何编制讲师提示：讲师提示：1考虑交期的前提下，把相同的产品订单考虑交期的前提下，把相同的产品订单进行交叉组合安排，减少成本，提高产能；进行交叉组合安排，减少成本，提高产能；2经过预测，适当备用库存。经过预测，适当备用库存。第三局部第三局部产能分析与人力产能分析与人力机器负荷分析机器负荷分析 一、一、什么是生产能力什么是生产能力?生产能力生产能力简称产能简称产能是指生产设备在一定时是指生产设备在一定时间间内所能生产的产品数量，产能通常是用标准工时为内所能生产的产品数量，产能通常是用标准工时为单位。单位。产能可分为正常产能和最大产能。产能可分为正常产能和最大产能。正常产能是指历年来生产设备的平均使用量正常产能是指历年来生产设备的平均使用量 最大产能是指生产设备所能产出的最大产量或最大产能是指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。所能安排的最高负荷量。二二、决定生产能力的步骤决定生产能力的步骤?决定产能的步骤可分为三步：决定毛决定产能的步骤可分为三步：决定毛产能，决定方案产能，决定有效产能，决定方案产能，决定有效可用可用产产能。能。三三、案例分析案例分析:一一根据产能分析制定生产方案根据产能分析制定生产方案明辉五金厂产能分析实例明辉五金厂产能分析实例：1.1.决定毛产能决定毛产能1 1周的毛产能周的毛产能 部门部门设备设备数量数量人员人员编制编制总人数总人数可用可用天数天数每天每天班数班数每班每班时数时数毛产能毛产能标准直标准直接工时接工时车床车床10101 110107 73 38 816801680铣床铣床8 81 18 87 73 38 813441344磨床磨床12121 112127 73 38 820232023装配装配2 23 36 67 73 38 810081008部门设备数量人员编制总人数可用天数每天班数每班时数方案产能标准直接工时车床1011052101000铣床8185210800磨床1211252101200装配23652106002.2.决定方案产能决定方案产能1 1周的方案产能周的方案产能部门部门方案标方案标准工时准工时工作时间工作时间目标百分比目标百分比良率良率百分比百分比有效产能标有效产能标准直接工时准直接工时车床车床1000100080%80%90%90%720720铣床铣床80080095%95%80%80%608608磨床磨床1200120085%85%90%90%918918装配装配60060090%90%85%85%4594593.3.决定有效决定有效可用可用产产能能决定一周有效产能决定一周有效产能二二根据人力负荷分析制定生产方根据人力负荷分析制定生产方案案智上电器厂人力负荷分析实例智上电器厂人力负荷分析实例人力负荷案例分析人力负荷案例分析一一1 1、依据方案产量、标准工时计算所需总工时、依据方案产量、标准工时计算所需总工时零件一零件一零件二零件二零件三零件三总计总计标准工时5 5分钟分钟1010分钟分钟1212分钟分钟方案产量18001800个个12001200个个600600个个3600 3600 个个需要工时150 150 小时小时 200 200 小时小时120 120 小时小时470 470 小时小时续续人力负荷案例分析人力负荷案例分析2 2、设定制造时间为、设定制造时间为6 6天天,每天工作每天工作1010小时小时,则其人员需则其人员需求为：求为：总需工时总需工时每人每天工作时间每人每天工作时间制造时间制造时间1+1+时间宽裕率时间宽裕率 时间宽裕率时间宽裕率=1-=1-工作时间目标百分比工作时间目标百分比假设为假设为90%90%=10%=10%做这个订单所需要的人数做这个订单所需要的人数=470=470 10 610 6 1+10%1+10%=8.6=8.6人人人力负荷分析练习人力负荷分析练习二二 某订单对零件某订单对零件A A的批量为的批量为20000PCS20000PCS，该零件的，该零件的标准工时标准工时2 2分钟，订单要求交货期为分钟，订单要求交货期为1515天。根据公天。根据公司司n n台机的作业状况，实际制造时间需要台机的作业状况，实际制造时间需要1010天；如天；如果每台机需要果每台机需要2 2名工作人员，每天工作时间为名工作人员，每天工作时间为8 8小小时，工作目标百分比为时，工作目标百分比为95%95%，那么为该订单要安排，那么为该订单要安排多少人？多少人？解解:人力负荷分析练习人力负荷分析练习二二 某订单对零件某订单对零件A A的批量为的批量为20000PCS20000PCS，该零件的，该零件的标准工时标准工时2 2分钟，订单要求交货期为分钟，订单要求交货期为1515天。根据公天。根据公司司n n台机的作业状况，实际制造时间需要台机的作业状况，实际制造时间需要1010天；如天；如果每台机需要果每台机需要2 2名工作人员，每天工作时间为名工作人员，每天工作时间为8 8小小时，工作目标百分比为时，工作目标百分比为95%95%，那么为该订单要安排，那么为该订单要安排多少人？多少人？解解:需安排的人数为需安排的人数为22000060220000601081081+5%1+5%=8.8=8.8人人.三三根据机器负荷分析制定生产方案根据机器负荷分析制定生产方案1 1、依据履历表对机器负荷进行分类、依据履历表对机器负荷进行分类2 2、计算每种机器的产能负荷、计算每种机器的产能负荷N N件件/小时小时3 3、计算出需要的机器数量、计算出需要的机器数量 订单总量订单总量允许制造天数允许制造天数机器产能机器产能设备综合效率设备综合效率OEEOEE的计算的计算Overall Equipment EffectivenessOverall Equipment Effectiveness 设备综合效率设备综合效率=时间开动率时间开动率X X性能开动率性能开动率X X合格品率合格品率时间开动率时间开动率=净运行时间净运行时间/运行时间运行时间性能开动率性能开动率=实际生产数量实际生产数量/理想生产数量理想生产数量合格品率合格品率=合格品数合格品数/总投料数总投料数案例：某设备净运行时间案例：某设备净运行时间1 1小时，理想生产数量为小时，理想生产数量为30003000件，件，实际生产数量为实际生产数量为25002500件，合格品为件，合格品为22002200件，设备实际运件，设备实际运行时间为行时间为7070分钟，求设备综合效率？分钟，求设备综合效率？解：解：设备综合效率设备综合效率OEEOEE的计算的计算Overall Equipment EffectivenessOverall Equipment Effectiveness 设备综合效率设备综合效率=时间开动率时间开动率X X性能开动率性能开动率X X合格品率合格品率时间开动率时间开动率=净运行时间净运行时间/运行时间运行时间性能开动率性能开动率=实际生产数量实际生产数量/理想生产数量理想生产数量合格品率合格品率=合格品数合格品数/总投料数总投料数案例：某设备净运行时间案例：某设备净运行时间1 1小时，理想生产数量为小时，理想生产数量为30003000件，件，实际生产数量为实际生产数量为25002500件，合格品为件，合格品为22002200件，设备实际运件，设备实际运行时间为行时间为7070分钟，求设备综合效率？分钟，求设备综合效率？解解:1:170/6070/602500/3000 2500/3000 2200/2500=62.86%2200/2500=62.86%机器负荷分析练习机器负荷分析练习 宏德厂一订单零件宏德厂一订单零件X X批量为批量为4000PCS4000PCS，该公司，该公司机器设备应有产能为机器设备应有产能为250PCS/250PCS/日，交货期为日，交货期为7 7天，天，实际制造时间只有实际制造时间只有4 4天，这家公司一般工作时间为天，这家公司一般工作时间为1010小时小时/天，设备效率为天，设备效率为80%80%，请问需要安排多少，请问需要安排多少台机进行加工？台机进行加工？如果该公司只有如果该公司只有4 4台机，如何处理？台机，如何处理？解解：机器负荷分析练习机器负荷分析练习 宏德厂一订单零件宏德厂一订单零件X X批量为批量为4000PCS4000PCS，该公司，该公司机器设备应有产能为机器设备应有产能为250PCS/250PCS/日，交货期为日，交货期为7 7天，天，实际制造时间只有实际制造时间只有4 4天，这家公司一般工作时间为天，这家公司一般工作时间为1010小时小时/天，设备效率为天，设备效率为80%80%，请问需要安排多少，请问需要安排多少台机进行加工？台机进行加工？如果该公司只有如果该公司只有4 4台机，如何处理？台机，如何处理？解解：4000