供应链管理简答题论述题.docx

第一章1. 21世纪全球市场竞争的主要特点：1) 产品生命周期越来越短2) 产品品种数飞速增加3) 对交货期的要求越来越高4) 对产品和服务质量的期望越来越高2. 传统管理的不足之处：1) 增加企业投资负担2) 承担丧失市场时机的风险3) 迫使企业从事不擅长的业务活动4) 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5) 增大企业的行业风险3. 供应链管理思想产生的必然性：1) 环境变化产生的巨大压力2) 企业所面临的市场空间和形态与以往不同，信息网络社会深入生活，消费需求的变化。3) 传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。4) 传统管理模式的主要特点是纵向一体化5) 交易成本变动形成的无限动力4. 供应链管理与传统管理模式的区别：1) 把供应链中所有合作企业看成一个整体，涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能过程。2) 强调和依赖战略管理。3) 采用集成的思想和方法，不是单个企业的简单的业务衔接4) 本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。5. 供应链管理的基本思想：1) 横向一体化的思想。2) 对于企业的非核心业务采用外包的方式分散给业务伙伴，与它结成战略联盟关系。3) 企业间形成的是一种合作性竞争。4) 以顾客满意度作为目标的服务化管理。5) 追求物流。信息流、资金流、工作流和组织流的集成。6) 借助信息技术实现目标管理，是供应链管理的基础条件。7) 更加关注物流企业的参与。缩短物流周期比缩短制造周期更关键。6. 企业的三个核心活动：1) 质量2) 成本3) 时间7. 供应链的策略性研究1) 准时化采购2) 快速响应3) 有效用户响应4) IT应用5) 延迟技术8. 供应链的建模技术：按分析和研究的方法不同，供应链模型分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型9. 供应链组织的五个评价指标：1) 柔性2) 集成3) 协调4) 简洁5) 稳定10. 供应链的绩效评价：1) 资源指标2) 输出指标3) 柔性指标第二章1. 供应链的系统特征：1) 系统性2) 复杂性3) 动态性4) 用户需求响应性5) 交叉性2. 功能性产品的特点：1) 需求特征可预测2) 产品生命周期2年3) 边际收益5%20%4) 产品多样性品种少(1020)5) 平均预测误差幅度10%或更低6) 平均缺货率1%2%7) 平均销售期末降价比率几乎为08) 产品的提前期6个月1个月3. 创新性产品的特点：1) 需求特征：不可预测2) 产品生命周期：3个月1年3) 边际收益：20%60%4) 产品多样性：品种多(上百)5) 平均预测误差幅度：40%100%6) 平均缺货率：10%40%7) 平均销售期末降价比率：10%25%8) 产品的提前期：1天2周4. 效率型供应链的特点：1) 主要目标：需求的可预测性，最低生产成本的有效需求2) 制造过程的重点：维持高平均利用率3) 库存战略：追求高回报，使通过供应链上的库存最小4) 提前期：在不增加成本的前提下缩短提前期5) 选择供应商的方法：选择的重点是依据成本和质量6) 产品设计战略：绩效最大，成本最小5. 响应型供应链的特点：1) 主要目标：快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的降价损失2) 制造过程的重点：消除多余的缓冲能力3) 库存战略：消除大量的零部件和产品缓冲库存4) 提前期：采取主动措施缩短提前期5) 选择供应商的方法：选择的重点是依据速度、柔性和质量6) 产品设计战略：使用模块化设计和延迟制造技术实现产品差异化6. 供应链策略矩阵四种可能的产品和供应链的组合：1) 效率型供应链适合于功能性产品2) 响应型供应链适合于创新性产品7. 需求的不确定性和供应的不确定性：1) 功能性产品：杂货、服装、食品、石油和天然气的供应不确定性和需求不确定性低2) 功能性产品：水力发电、某些食品加工的供应不确定性高，需求不确定性低3) 创新性产品：时装、家具、计算机、流行音乐的供应不确定性低，需求不确定性高4) 创新性产品：电信、高端电脑、半导体的供应不确定性和需求不确定性高5) 功能性产品：效率型供应链的的供应不确定性和需求不确定性低6) 功能性产品：响应型供应链的供应不确定性高，需求不确定性低7) 创新性产品：风险规避供应链的供应不确定性低，需求不确定性高8) 创新性产品：敏捷性供应链的供应不确定性和需求不确定性高8. 集成化供应链管理模型：1) 作业回路：顾客化需求，集成化计划，业务流程重组，面向对象的过程控制2) 策略回路：顾客化策略，信息共享，调整适应性，创造性团队3) 性能评价回路：a) 顾客化需求，满意度评价，顾客化策略b) 集成化计划，同步性评价，信息共享c) 业务重组，协调性评价，调整适应性d) 面向对象的过程控制，价值增值性，创造性团队9. 实施集成化供应链管理要解决的问题：1) 供应链的成本过高2) 库存水平过高3) 部门之间的冲突4) 原有目标不适应要求5) 产品生命周期变短6) 外部竞争加剧7) 经济发展的不确定性增加8) 价格和汇率的影响9) 用户的多样化需求10. 集成化供应链管理实现的步骤：1) 基础建设2) 职能集成3) 内部供应链集成4) 外部供应链集成5) 集成化供应链动态联盟11. 如何实施供应链管理战略1) 在企业内外同时采取有力措施2) 充分发挥信息的作用：a) 促进服务需求差别化b) 实现渠道设计顾客化c) 强调市场运作同步化d) 实现市场响应敏捷化e) 促进企业协作精细化f) 加速信息交流网络化3) 供应链企业的组成和工作4) 计算机技术和人工智能技术的广泛应用5) 方法论的指导6) 标准和法规的作用12. 推动式和拉动式的供应链运作方式的区别1) 推动式供应链：以制造商为核心，分销商和零售商处于被动接受的地位，集成度较低，采取提高安全库存量的方法应付需求变动。库存量较高，对需求变动的响应能力较差。2) 拉动式供应链：驱动力产生于最终用户，集成度较高，信息交换迅速，根据用户的需求实现定制化服务，库存量较低。13. 供应链的类型1) 根据供应链存在的稳定性分为稳定的供应链和动态的供应链2) 根据供应链容量与用户需求的关系分为平衡的供应链和失衡的供应链3) 根据供应链构成类型及特点及市场需求变化的特点分为效率型供应链和响应型供应链4) 根据在市场上的表现特点分为功能性产品和创新性产品14. 供应链管理的运行机制1) 合作机制2) 决策机制3) 激励机制4) 自律机制5) 风险机制15. 风险机制的防范措施1) 建立战略合作伙伴关系2) 加强信息交流与共享，优化决策制度3) 加强激励机制的应用4) 柔性设计5) 风险的日常管理16. 建立供应链管理战略系统的主要内容1) 组织战略2) 改革企业的经营思想3) 共享信息战略4) 利用先进技术的战略5) 供应库战略第三章1. 需求变异加速放大现象(长鞭效应)产生的原因：1) 需求预测修正2) 产品定价策略导致订单规模的变动性3) 分摊订货成本4) 补货供给期延长5) 短缺博弈2. 缓解长鞭效应的方法：1) 提高供应链企业对需求信息的共享性2) 科学确定定价策略3) 提高运营管理水平，缩短提前期4) 提高供应能力的透明度5) 建立战略性合作伙伴关系6) 天天低价3. 曲棍球棒现象产生的原因：1)企业对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象4. 缓解曲棍球棒现象的方法：1) 采取总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式2) 对不同的经销商采取不同的统计和考核周期3) 与经销商共享需求信息和改进预测方法4) 企业根据每期经销商的实际销量提供折扣方案5. 造成双重边际效应的根本原因：1) 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致6. 供应契约的参数：1) 决策权的确定2) 价格(最关心的内容，分为线性和非线性)3) 订货承诺4) 订货柔性5) 利润分配原则(利益共享和风险共担)6) 退货方式7) 提前期(买方关注的重要因素)8) 质量控制9) 激励方式10) 信息共享机制7. 供应契约的激励模式1) 价格激励2) 订单激励3) 商誉激励4) 信息激励(间接的激励模式)5) 淘汰激励8. 供应契约的类型1) 按照供应链中节点企业的合作程度，分为单方决策型和联合决策型2) 按照需求的特点，分为需求确定型和需求不确定型9. 供应契约的类型1) 回购契约2) 收入共享契约3) 数量折扣契约4) 最小购买数量契约5) 数量柔性契约6) 带有期权的数量柔性契约7) 削价契约8) 备货契约9) 质量担保契约10) 供应契约的作用1) 降低长鞭效应的影响2) 实现供应链系统的协调，消除双重边际效应3) 增强供应链成员的合作关系第四章1. 供应链网络结构设计的原则：1) 自顶向下和自底向上相结合的设计原则2) 简洁性原则3) 集优原则(互补性原则)4) 协调性原则5) 动态性(不确定性)原则6) 创新性原则7) 战略性原则2. 基于产品供应链设计步骤：1) 分析市场竞争环境2) 总结、分析企业现状3) 针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性4) 根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标5) 分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架6) 分析和评价供应链设计的技术可能性7) 设计和产生新的供应链8) 检验新供应链3. 影响供应链网络设施选址的主要因素：1) 经济因素a. 运输条件与费用b. 劳动力可获性与费用c. 能源可获性与费用d. 地理条件和建设费用(地价是影响投资的重要因素)2) 政治因素3) 社会因素4) 自然因素(气候条件将直接影响职工的健康和工作效率)4. 供应链网络结构设计中设施选址的一般步骤：1) 选择某一个地区2) 在同一个地区选择若干适当的地点3) 比较不同地点，作出决定5. 供应链网络设计的优化方法1) 解析方法2) 计算机模拟方法3) 启发式方法第五章1. 供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的区别传统供应商：相互交换的主体：物料供应商选择标准：强调价格稳定性:变化频繁合同性质：短期、单一供应批量：小供应商数量：多供应商规模：小供应商定位：当地信息交流：信息专有技术支持：不提供质量控制;输入检查控制选择范围：投标评估供应链合作伙伴关系：相互交换的主体：物料、服务供应商选择标准：多标准(如交货的质量和可靠性)稳定性:长期、稳定、紧密合作合同性质：开放合同(长期)供应批量：大供应商数量：少(少而精，可以长期紧密地合作)供应商规模：大供应商定位：全球性信息交流：信息共享(电子化链接、共享各种信息)技术支持：提供质量控制：质量保证(供应商对产品质量负全部责任)选择范围：广泛评估可增值的供应商2. 建立供应商与制造商之间的战略合作关系的意义1) 对于制造商/买主a) 降低成本b) 实现数量折扣及稳定而有竞争力的价格c) 提高产品质量和降低库存水平d) 改善时间管理e) 缩短交货提前期和提高可靠性f) 提高面向工艺的企业规划g) 获得更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度h) 强化数据信息的获取和管理控制2) 对于供应商/卖主a) 保证有稳定的客户b) 对客户需求有更好的了解或理解c) 提高运作质量d) 提高零部件生产质量e) 降低生产成本f) 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性g) 获得更高的利润3) 对于双方a) 改善相互之间的交流b) 实现共同的期望和目标c) 共担风险和共享利益d) 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；e) 减少外在因素的影响及其造成的风险；f) 降低投机思想和投机几率；、g) 增强矛盾冲突解决能力；h) 在订单、生产、运输方面实现规模效应，以降低成本；i) 降低管理成本；j) 提高资产利用率3. 合作伙伴关系的类型1) 普通合作伙伴的增值率和竞争力低2) 有影响力的合作伙伴的增值率高，竞争力低3) 竞争性/技术性合作伙伴的增值率低，竞争力高4) 战略性合作伙伴的增值率和竞争力高4. 合作伙伴选择的影响因素：1) 价格因素2) 质量因素3) 交货提前期因素4) 交货准时性因素5) 品种柔性因素6) 开发能力因素7) 特殊工艺能力因素8) 其他影响因素5. 合作伙伴选择的综合评价指标体系遵循的原则：1) 系统全面性原则2) 简明科学性原则3) 稳定可比性原则4) 灵活可操作性原则6. 影响合作伙伴选择的主要因素：3) 质量系统4) 企业环境7. 供应链合作伙伴选择的步骤：1) 分析市场竞争环境(需求、必要性)2) 建立合作伙伴选择目标3) 建立合作伙伴评价标准4) 成立评价小组5) 合作伙伴参与6) 评价合作伙伴7) 实施供应链合作关系8. 供应链合作伙伴的选择方法：1) 直观判断法2) 招标法3) 协商选择法4) 采购成本比较法5) ABC成本法6) 层次分析法7) 合作伙伴选择的神经网络算法9. 建立供应链合作伙伴关系的步骤：1) 建立供应链战略合作关系的需求分析2) 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴3) 正式建立合作关系4) 实施和加强战略合作关系10. 供应链合作伙伴选择的原则1) 单一供应商原则2) 多供应商原则11. 供应链合作伙伴选择的影响因素1) 价格因素2) 质量因素3) 交货提前期因素4) 交货准时性因素5) 品种柔性因素6) 开发能力因素7) 特殊工艺能力因素8) 其他影响因素12. 影响合作伙伴选择的主要因素：1)企业业绩2)业务结构与生产能力3) 质量系统4) 企业环境第六章1. 采购过程的组织与管理：1) 确定或重新估计客户的需求2) 定义和评估用户的需求3) 自制与外购决策4) 确定采购的类型5) 供应市场分析6) 确定所有可能的供应商7) 对所有的资源进行初步评估8) 备选供应商的再评估9) 选择供应商10) 采购执行的评价2. 传统采购模式的存在的问题：1) 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程2) 传统采购过程的质量控制难度大3) 供需关系缺乏战略性合作意识4) 响应用户需求能力弱3. 供应链采购与传统采购的区别：1) 从为库存而采购到为订单而采购的转变2) 从一般的交易管理向外部资源管理转变3) 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变4. 战略伙伴关系的采购方式解决的问题1) 库存问题2) 风险问题3) 通过建立合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件4) 采购成本的问题5) 组织障碍的问题5. 订单驱动的采购方式的特点：1) 供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，建立供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本降低2) 在协同供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。3) 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和非增值的活动过程，实现供应链精细化运作。4) 信息传递方式发生了变化5) 实现了面向过程的作业管理模式的转变6. 准时化采购与传统采购的区别1) 准时化采购：a. 采购批量：小批量，送货频率高b. 供应商选择：长期合作，单源供应c. 供应商评价：质量、交货期、价格d. 检查工作：逐渐减少，最后消除e. 协商内容：长期合作关系，质量和合理价格f. 运输：准时送货，买方负责安排g. 文书工作：文书工作少，需要的是有能力改变交货时间和质量h. 产品说明：供应商革新，强调性能宽松要求i. 包装：小，标准化容器包装j. 信息交流：快速、可靠2) 传统采购：a. 采购批量：大批量，送货频率低b. 供应商选择：短期合作，多源供应c. 供应商评价：价格、质量、交货期d. 检查工作：收货、点货、质量验收e. 协商内容：获得最低价格f. 运输：较低的成本，卖方负责安排g. 文书工作：文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多h. 产品说明：买方关心设计，供应商没有革新i. 包装：普通包装，没有特地说明j. 信息交流：一般要求7. 准时化采购的特点：a) 采用较少的供应商，甚至单源供应的策略b) 对供应商的选择标准不同c) 对交货准时性的要求不同d) 对信息共享的需求不同e) 制定采购批量的策略不同8. 准时化采购的基本原则：1) 恰当的数量2) 恰当的质量和时间3) 恰当的地点4) 恰当的价格5) 恰当的来源9. 准时化采购的方法:1) 创建准时化采购班组2) 制定计划、确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施3) 精选少数供应商，建立伙伴关系4) 进行试点工作5) 搞好对供应商的培训，确定共同目标6) 向供应商颁发产品免检合格证书7) 实现配合准时化生产的交货方式8) 持续改善，扩大成效10. 双赢关系对采购中供需双方的作用表现：供应商方面1) 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；2) 增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期地合同关系使供应计划更加稳定；3) 成功的客户有助于供应商的成功4) 高质量的产品增强了供应商的竞争力制造商方面1) 增加对采购业务的控制能力2) 通过长期的、有信用保证的订货合同满足了采购的要求3) 减少和消除了不必要的购进产品的检查活动11. 与供应商的长期契约的内容：1) 损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为应受到的惩罚2) 激励条款3) 与质量控制相关的条款4) 对信息交流的规定第七章1. 传统生产计划与控制模式和供应链管理思想的差距：1) 决策信息来源的差距(多源信息)2) 决策模式的差距(决策群体性，分布性)3) 信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈)4) 计划运行环境的差异(不确定性、动态性)2. 供应链管理环境下制定生产计划的特点：1) 需求信息的获取突破了企业界限2) 具有纵向和横向的信息集成过程3) 丰富了能力平衡在计划中的作用4) 计划的循环过程突破了企业的限制3. 供应链管理环境下的生产控制的特点：1) 生产进度控制2) 供应链的生产节奏控制3) 提前期管理4) 库存控制和在制品管理4. 供应链管理环境下的生产计划信息组织与决策特征：1)开放性2) 动态性3) 集成性4) 群体性5) 分布性5. CPFR的业务模型1) 供应链伙伴达成协议2) 创建联合业务计划3) 建立销售预测4) 识别销售预测的例外情况5) 建立订单预测6) 识别订单预测的例外情况7) 订单预测例外项目的解决/合作8) 订单产生6. CPFR实施过程中关键因素：1) 以双赢的态度看待合作伙伴和供应链相互作用2) 为供应链成功运作提供持续保证并共同承担责任3) 抵御转向机会4) 建立跨企业、面向团队的供应链5) 制定和维护行业标准第八章1. 物流的分类：1) 按物流涉及的范畴，可分为社会物流和企业物流2) 根据作用领域的不同，可分为生产领域的物流和流通领域的物流3) 根据发展的历史进程，可分为传统物流、综合物流和现代物流4) 根据提供服务的主体不同，可分为代理物流和企业内部物流5) 按物流的流向不同，可分为流入物流和流出物流6) 根据流入物流和流出物流对企业竞争力影响的重要性不同，可分为单向物流和双向物流2. 物流的功能：1) 运输功能2) 储存功能3) 配送功能4) 装卸搬运功能5) 包装功能6) 流通加工功能7) 信息处理功能3. 传统储运的特点：1) 商物合流，物流紧跟商流，物流活动的功能主要是创造空间效用和时间效用2) 保证国家指令性计划分配指标的落实成为物流活动的首要目标，物流的经济效益目标3) 目标被放到了次要位置；4) 物流环节相互割裂，系统性差5) 物流活动的技术手段落后，仓库机械作业的覆盖率仅在50%左右4. 现代物流与传统储运的区别：1) 理念不同2) 原动力不同3) 主要功能不同4) 连续性不同5. 企业物流运作内容：1) 企业生产物流2) 企业供应物流3) 企业销售物流4) 企业回收物流5) 企业废弃物物流6. 企业的供应物流组织方式：1) 委托销售企业代理2) 委托第三方物流企业代理3) 企业自营物流7. 物流外包的优势：1) 解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展2) 灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本3) 减少固定资产投资，加速资本周转4) 企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量5) 降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险6) 可以提高企业的运作柔性8. 物流外包失败的原因1) 抵制变化2) 害怕失去控制3) 缺乏合格、专业的物流管理人才4) 工作范围不明确9. 企业物流管理模式1) 自营物流2) 外包物流10. 企业对物流的决策状态1) 第三方物流：企业处理物流的能力低，物流对企业成功的影响度低2) 寻找物流伙伴：企业处理物流的能力低，物流对企业成功的影响度高3) 伙伴关系的领导者：企业处理物流的能力高，物流对企业成功的影响度低第九章1. 供应链管理环境下的库存问题1) 缺乏供应链的整体观念2) 对用户服务的理解与定义不恰当3) 不准确地交货状态数据4) 低效率的信息传递系统5) 库存控制策略简单化6) 缺乏合作与协调性7) 产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响2. 供应商管理库存的原则：1) 合作精神(合作性原则)2) 使双方成本最小(互惠原则)3) 框架协议(目标一致性原则)4) 总体优化原则3. 实施供应商管理库存的意义1) 降低供应链的总库存成本2) 提高服务水平4. 供应商管理库存的实施方法1) 建立顾客情报信息系统2) 建立销售网络管理系统3) 建立供应商与分销商的合作框架协议4) 组织机构的变革5. 实施供应商管理库存的模式1) 制造商-零售商2) 供应商-制造商3) 供应商-第三方物流-制造商6. 基于协调中心的库存管理与传统的库存管理模式的优点1) 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证2) 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性3) 库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据4) 为实现零库存管理、准时化采购以及精细供应链管理创造了条件。5) 进一步体现了供应链管理环境下的资源共享和风险分担的原则7. 联合库存管理的实施策略1) 建立供需协调管理机制2) 发挥两种资源计划系统的作用3) 建立快速响应系统4) 发挥第三方物流企业的作用8. 建立供需协调管理机制的步骤1) 建立共同合作目标2) 建立联合库存的协调控制方法3) 建立一种信息沟通的渠道或系统4) 建立利益的分配、激励机制第十章1. 供应链绩效评价应遵循的原则：1) 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析2) 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系3) 评价指标应能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况4) 应尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅作事后分析有价值的多5) 在衡量供应链绩效时，应采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链山的相关企业2. 供应链的绩效评价：1) 内部绩效度量2) 外部绩效度量3) 供应链综合绩效度量3. 供应链绩效评价的一般方法1) ROF法(资源、产出、柔性)2) SCOR法3) ABC法4. 供应链绩效评价1) 供应链组织的角度a. 柔性b. 集成度c. 协调性d. 简洁性e. 稳定性2) 采购供应的角度a. 提前期的评价b. 柔性的评价c. 鲁棒性的评价d. 成本的评价1) 供应链物流的角度a. 物流速度指标b. 物流的可变性c. 物流的可视性5. 供应链绩效评价的目的1) 压缩时间、2) 提高柔性3) 减少浪费4) 增加利润6. 平衡计分法的特征1) 以单一的形式将组织竞争力各个角度的指标表现出来，防止次优行为的出现，提供了对企业绩效更为全面的理解2) 和企业未来信息系统紧密联系的3) 不是简单地将指标列示出来，而是将其分为四个类型，每种类型都提供了企业绩效的特点角度4) 绩效指标的选择必须以与企业战略的紧密联系为基础