4构建低成本运营体系.pptx

构建低成本运营体系没有新观念没有新观念 就没有新突破就没有新突破构建低成本运营体系构建低成本运营体系战略决定命运战略决定命运 系统创造动力系统创造动力主讲：刘海峰主讲：刘海峰【课程目标】【课程目标】n从战略的角度认识低成本构建的运营理念，从从战略的角度认识低成本构建的运营理念，从而推动企业在创造客户价值的同时有效的降低而推动企业在创造客户价值的同时有效的降低成本。成本。n重新认识企业低成本运营的系统思考，掌握有重新认识企业低成本运营的系统思考，掌握有效降低成本的系统思维方式。效降低成本的系统思维方式。n构建开放性管理平台，理解新经济时代从价值构建开放性管理平台，理解新经济时代从价值链到价值网的全新思考方式，全面地理解创新链到价值网的全新思考方式，全面地理解创新与企业低成本运营的实质。与企业低成本运营的实质。没有创新精神的人，永没有创新精神的人，永远只能是一个执行者；没有远只能是一个执行者；没有创新精神的企业，永远无法创新精神的企业，永远无法展示行业的最顶端。展示行业的最顶端。-（美）罗伯特托马斯 目录目录n1、破解新利润之谜、破解新利润之谜n2、销售转向帮助、销售转向帮助n3、重构商业模式、重构商业模式n4、从价值链到价值网、从价值链到价值网n5、基于客户价值的流程再造、基于客户价值的流程再造1、破解利润之谜、破解利润之谜市场份额已经过时市场份额已经过时n“获得很高的市场份额，利润就会接踵而来。获得很高的市场份额，利润就会接踵而来。”n“保持高增长率，利润也将增加。保持高增长率，利润也将增加。”n作为一名管理者，你曾接受这样的教育，如何作为一名管理者，你曾接受这样的教育，如何追求市场份额和追求增长，然后自动地走上企追求市场份额和追求增长，然后自动地走上企业成功之路。业成功之路。n然而，这些从前的捷径已经成为迷途，上面布然而，这些从前的捷径已经成为迷途，上面布满陷阱、误导和死胡同。许多选择了市场份额满陷阱、误导和死胡同。许多选择了市场份额和数量增长之路的大公司，结果没有获得预期和数量增长之路的大公司，结果没有获得预期的利润。的利润。市场份额已经过时市场份额已经过时n市场份额是从前最重要的度市场份额是从前最重要的度量尺度，是指路的明灯，是量尺度，是指路的明灯，是以产品为中心的时代的罗盘。以产品为中心的时代的罗盘。n那时，公司关注的是改进它那时，公司关注的是改进它们的产品，取得规模经济效们的产品，取得规模经济效益。这种以产品为中心的思益。这种以产品为中心的思维导致了这样的战斗口号：维导致了这样的战斗口号：n争取更多的市场份额，利润争取更多的市场份额，利润就会接踵而来。就会接踵而来。所有的客户都会有利可图所有的客户都会有利可图n过去，盈利没有太多的神秘感，卖方过去，盈利没有太多的神秘感，卖方提供一种产品，客户购买它。提供一种产品，客户购买它。n只要客户愿意购买我们的产品，我们只要客户愿意购买我们的产品，我们就会提供同样的产品和服务。就会提供同样的产品和服务。n在当今的市场环境下，传统的观念是在当今的市场环境下，传统的观念是非常危险的。并不是所有的客户都有非常危险的。并不是所有的客户都有利可图。利可图。过剩时代企业创新利润的迷惑过剩时代企业创新利润的迷惑加强服务加强服务技术创新技术创新领先领先做高利润做高利润产品产品降低生产降低生产成本成本共同的思考共同的思考n当今工商领域中的首要问题就是保持赢利当今工商领域中的首要问题就是保持赢利n当你考虑自己的企业时，可以这样问自己：当你考虑自己的企业时，可以这样问自己：n我们的产品种类，以及获利状况。我们的产品种类，以及获利状况。n哪些产品获利，哪些产品不获利，为什么？哪些产品获利，哪些产品不获利，为什么？n我们的服务几类或几个市场，哪个类别或哪我们的服务几类或几个市场，哪个类别或哪个区域获利高，哪个不获利和获利小，为什个区域获利高，哪个不获利和获利小，为什么？么？n我们服务的客户类别与数量是多少，哪些获我们服务的客户类别与数量是多少，哪些获利，哪些不获利。利，哪些不获利。利润存在于何处？利润存在于何处？昨天：利润正伴随着昨天：利润正伴随着市场份额最高的供应商市场份额最高的供应商今天：利润正伴随着今天：利润正伴随着具有最好经营模式的供应商具有最好经营模式的供应商International Brand Management Research Center 新经济秩序的特征不是均衡，而是流动新经济秩序的特征不是均衡，而是流动破解客户系统经济学之谜破解客户系统经济学之谜客户的经济客户的经济效能系统效能系统q为购买产品与服务支为购买产品与服务支付的货币付的货币 q产品的使用费用，存产品的使用费用，存储费用和处置费用储费用和处置费用q购买时所花费的时间，购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的为熟悉使用方法花费的时间时间q在整个过程中必须在整个过程中必须承受和付出的困扰承受和付出的困扰一句话，客户系统经济学包括客户购买与使用这种产品与服务一句话，客户系统经济学包括客户购买与使用这种产品与服务所支付的金钱、时间和困扰。它是从你的产品延伸和扩展出来所支付的金钱、时间和困扰。它是从你的产品延伸和扩展出来的一个系统。的一个系统。价值转移价值转移全球化全球化更苛刻的顾客更苛刻的顾客个性化个性化竞争压力竞争压力市场价值市场价值赢家赢家败家败家创新业务创新业务设计设计价值转移价值转移日积月累日积月累创新者的观念转变创新者的观念转变n常规的市场份额观念是常规的市场份额观念是 n获得市场份额获得市场份额n利润将随之而来利润将随之而来n创新者的观念是：创新者的观念是：n1客户最看重什么？客户最看重什么？n2在何处可以获利？在何处可以获利？n3如何在该处获得市场份额？如何在该处获得市场份额？n上面两个序列的差别反映了不同的思考方式。上面两个序列的差别反映了不同的思考方式。常规的方法是以市场份额为中心的，而创新者常规的方法是以市场份额为中心的，而创新者的方法是以客户为中心的。的方法是以客户为中心的。设计模式而非是仅仅设计产品设计模式而非是仅仅设计产品工业化时代工业化时代后工业化时代后工业化时代市场份额市场份额顾客份额顾客份额利润导向利润导向价值导向价值导向产品中心产品中心客户中心客户中心直线思维直线思维系统思维系统思维2、销售转向帮助、销售转向帮助销售转向帮助销售转向帮助n帮助客户降低成本帮助客户降低成本n帮助客户提升效率帮助客户提升效率n帮助客户赢得竞争帮助客户赢得竞争产品的三重境界产品的三重境界完整产品完整产品无形产品无形产品有形产品有形产品完整产品完整产品：为客户创造价值，：为客户创造价值，提供基于有形产品的解决方案，提供基于有形产品的解决方案，关注客户的系统经济性。关注客户的系统经济性。无形产品无形产品：是指为客户提供解：是指为客户提供解决问题的方案，关注的是客户决问题的方案，关注的是客户的问题，为客户创造的是系统的问题，为客户创造的是系统的价值。的价值。有形产品有形产品：是为客户提供产品：是为客户提供产品及服务，并获取利润的单项交及服务，并获取利润的单项交易。关注产品的质量功能，及易。关注产品的质量功能，及产品的价格，为客户创造的使产品的价格，为客户创造的使用价值。用价值。三级销售三级销售n销售顾问销售顾问：与客：与客户客户沟通，探户客户沟通，探究客户的问题及究客户的问题及寻求可能的解决寻求可能的解决方案。方案。n销售经理销售经理：销售：销售解决方案。解决方案。n推销人员推销人员：推销：推销产品。产品。销售顾问销售顾问销售经理销售经理推销人员推销人员杰克杰克韦尔奇对未来的商业世界的认韦尔奇对未来的商业世界的认识识n杰克杰克韦尔奇认识到未来的商业世界里，强大韦尔奇认识到未来的商业世界里，强大的产品功能还远远不够，不足以解决客户的问的产品功能还远远不够，不足以解决客户的问题。即使提高市场份额和生产效率，也不能保题。即使提高市场份额和生产效率，也不能保持利润的持续增长。持利润的持续增长。n创新开发出将产品服务和融资捆绑在一起的销创新开发出将产品服务和融资捆绑在一起的销售方式，为客户带来更多价值而不是仅仅提供售方式，为客户带来更多价值而不是仅仅提供优质廉价的产品。优质廉价的产品。杰克杰克韦尔奇对未来的商业世界的认韦尔奇对未来的商业世界的认识识n要想成功，就必须将通用电气的企业设计再提要想成功，就必须将通用电气的企业设计再提高一步，高一步，从卖产品拓展为向客户提供服务，而从卖产品拓展为向客户提供服务，而利润也正是在从产品移往产品销售以后的过程。利润也正是在从产品移往产品销售以后的过程。n这种扩展意味着通用电气不只卖产品，它需要这种扩展意味着通用电气不只卖产品，它需要将产品放到客户的整体经济系统中考虑，将产品放到客户的整体经济系统中考虑，从而从而把通用电气与客户之间的传统产品把通用电气与客户之间的传统产品销售关销售关系转变为真正的伙伴关系，而要做到这一点，系转变为真正的伙伴关系，而要做到这一点，通用电气需要为客户提供解决方案。通用电气需要为客户提供解决方案。随着买方力量的增强、模仿者的迅速跟进以及竞随着买方力量的增强、模仿者的迅速跟进以及竞争的不断加剧，靠市场份额领先已经无法保证利润争的不断加剧，靠市场份额领先已经无法保证利润的来源，许多产品今天还可赚钱但到了明天可能无的来源，许多产品今天还可赚钱但到了明天可能无利可图了。利可图了。为了改变这种被动局面，许多企业试图通过改善为了改变这种被动局面，许多企业试图通过改善质量和成本使得自己的产品与众不同，然而，改善质量和成本使得自己的产品与众不同，然而，改善质量和产品是所有企业都会考虑的措施，若大家都质量和产品是所有企业都会考虑的措施，若大家都往这个方向努力，尽管该产品的销售收入会增加，往这个方向努力，尽管该产品的销售收入会增加，但利润却仍会变得越来越少。但利润却仍会变得越来越少。原因原因1原因原因2n同时，供应商的客户，对产品也越来越熟悉，也同时，供应商的客户，对产品也越来越熟悉，也变得越加理性和内行。变得越加理性和内行。n随着他们对制造商的产品和技术认识的不断增加，随着他们对制造商的产品和技术认识的不断增加，产品的技术规格已经不那么重要了，重要的是产产品的技术规格已经不那么重要了，重要的是产品对使用者的经济效用。品对使用者的经济效用。n结果，购买产品的决策从代理商、技术员和工程结果，购买产品的决策从代理商、技术员和工程师变成了管理者和高层经理。师变成了管理者和高层经理。n工程师们关心他们购买的产品的技术细节工程师们关心他们购买的产品的技术细节这这些产品是否符合规格？采购价格与竞争者相比是些产品是否符合规格？采购价格与竞争者相比是否具有优势？否具有优势？n而高级管理人员则更关心使用这些产品的经济效而高级管理人员则更关心使用这些产品的经济效用。高级管理人员看中的不是具体产品，而是解用。高级管理人员看中的不是具体产品，而是解决老问题的方法。这种新方法会减少生产过程的决老问题的方法。这种新方法会减少生产过程的成本，增加公司的赢利。成本，增加公司的赢利。无形无形有形有形价值寓于无形之中，价值寓于无形之中，是超越价格竞争，摆脱同是超越价格竞争，摆脱同质化竞争的地带。质化竞争的地带。在成本和价格上做文章，在成本和价格上做文章，是产品经营的地带。是产品经营的地带。无形胜有形无形胜有形n我们面临的新的管理革命时，任何组织都必我们面临的新的管理革命时，任何组织都必须做好准备，抛弃以前所做的每一件事。知须做好准备，抛弃以前所做的每一件事。知识正变成唯一的有用资源。识正变成唯一的有用资源。n传统的产品因素没有消失，但它们已经成为传统的产品因素没有消失，但它们已经成为次要的了。次要的了。彼得彼得德鲁克德鲁克开创顾客价值空间开创顾客价值空间n关注顾客价值链关注顾客价值链n关注顾客流程关注顾客流程n关注顾客变化与发关注顾客变化与发展展3、重构商业模式、重构商业模式科学的管理方法，就是从假设开始科学的管理方法，就是从假设开始n管理学发端于企业理论，发端于整个组织系统管理学发端于企业理论，发端于整个组织系统如何运作的模式。主要的决策和创新都是对这如何运作的模式。主要的决策和创新都是对这种模式的检验。利润之所以重要，不仅因为它种模式的检验。利润之所以重要，不仅因为它给你带来财富，关键是它能告诉你，你的商业给你带来财富，关键是它能告诉你，你的商业模式是否真正有效。模式是否真正有效。n如果未能达到自己所期望的结果，你应该重新如果未能达到自己所期望的结果，你应该重新检验自己的商业模式。科学的管理方法，就是检验自己的商业模式。科学的管理方法，就是从假设开始，接着在实践中接受检验，如果有从假设开始，接着在实践中接受检验，如果有必要再重新修正。必要再重新修正。商业模式反映了围绕着管理的系统思想商业模式反映了围绕着管理的系统思想n无论企业管理者是否意识到，其实在每个成功无论企业管理者是否意识到，其实在每个成功的企业背后，都有一个目光敏锐的人可以感觉的企业背后，都有一个目光敏锐的人可以感觉到的商业模式。而且，从商业史上看，真正创到的商业模式。而且，从商业史上看，真正创造出来的伟大商业模式非常少，他们大多运用造出来的伟大商业模式非常少，他们大多运用分析的眼光，归纳出了一种抽象分析的眼光，归纳出了一种抽象“模式模式”。n一个好商业模式所做的，就远非仅仅赋予企业一个好商业模式所做的，就远非仅仅赋予企业家寻求资本的合理性。而且，好商业模式的内家寻求资本的合理性。而且，好商业模式的内容，也不仅仅就是一个企业如何赚钱的问题。容，也不仅仅就是一个企业如何赚钱的问题。商业模式反映了围绕着管理的系统思想。商业模式反映了围绕着管理的系统思想。以利润为中心的企业设计以利润为中心的企业设计n在过去以产品为中心的环境中，利在过去以产品为中心的环境中，利润是强大市场份额的结果。公司关润是强大市场份额的结果。公司关注的是一个目标：对那些愿意购买注的是一个目标：对那些愿意购买的人，卖得越多越好。的人，卖得越多越好。n目前，明确地表述和设计企业的赢目前，明确地表述和设计企业的赢利模式是一种关键的战略技能只有利模式是一种关键的战略技能只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样的相应赚钱，以及需要采取什么样的相应策略来实现这个目的，才可以着手策略来实现这个目的，才可以着手大型的投资。大型的投资。建立以客户中心的商业模式建立以客户中心的商业模式n我们所说的客户中心，并不是单纯地满足客我们所说的客户中心，并不是单纯地满足客户需求，而是依据自身的优势为客户创造价户需求，而是依据自身的优势为客户创造价值的能力要素的组合。值的能力要素的组合。n我们所说的商业模式，是以企业的品牌定位我们所说的商业模式，是以企业的品牌定位为导向，以客户为中心，为创新竞争优势，为导向，以客户为中心，为创新竞争优势，整合资源为顾客创造价值的系统运营模式。整合资源为顾客创造价值的系统运营模式。-刘海峰刘海峰4、从价值链到价值网、从价值链到价值网传统价值链框架传统价值链框架在价值链上走钢丝在价值链上走钢丝n这个图是经典的价值链分析工具。它将企业向这个图是经典的价值链分析工具。它将企业向顾客提供产品过程的一系列活动分为在战略上顾客提供产品过程的一系列活动分为在战略上的相互联系的活动，从而帮助经营者有效地了的相互联系的活动，从而帮助经营者有效地了解企业在成本上发生的变化和引起这些变化的解企业在成本上发生的变化和引起这些变化的原因。原因。n企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如企业创造的价值产生于一系列的活动之中，如设计、采购、生产和服务等等，这些活动的有设计、采购、生产和服务等等，这些活动的有机联系就形成了企业价值链机联系就形成了企业价值链。传统产业链模型传统产业链模型 产产 品品 配配 送送 销销 售售 渠渠 道道 经经 销销 商商 库库 存存 工工 厂厂 库库 存存 生生 产产 进进 货货 物物 流流 采采 购购需需求求预预测测顾顾客客如果把价值链分析工具再进一步简化浓缩，如果把价值链分析工具再进一步简化浓缩，就会得到这样的图像就会得到这样的图像 传统的价值创造模式传统的价值创造模式价值链是一个有局限的管道价值链是一个有局限的管道n价值链概念的产生和价值链分析工具对研究企价值链概念的产生和价值链分析工具对研究企业战略和利润获取提供了重要的思想。业战略和利润获取提供了重要的思想。n但随着网络时代和新经济时代的到来，价值链但随着网络时代和新经济时代的到来，价值链所在的那条通路已经变得更加通畅和开放，已所在的那条通路已经变得更加通畅和开放，已经不是一个有局限的管道而是一个开放的空间，经不是一个有局限的管道而是一个开放的空间，商业模式也发生了翻天覆地的变化，新的商业商业模式也发生了翻天覆地的变化，新的商业形态层出不穷。形态层出不穷。价值链的局限性价值链的局限性1.它很容易局限在行业或企业内部进行思考，而它很容易局限在行业或企业内部进行思考，而现在很多经营的问题只有站在更广阔的视野上现在很多经营的问题只有站在更广阔的视野上才能有所创新和突破。才能有所创新和突破。2.它很容易让企业过于关注自身的成本，而不是它很容易让企业过于关注自身的成本，而不是通过资源再造去创造客户的价值，从而引发经通过资源再造去创造客户的价值，从而引发经销商与供应商的矛盾，引发同行业的价格大战。销商与供应商的矛盾，引发同行业的价格大战。3.它很容易让企业为最大化地获取利润，而简单它很容易让企业为最大化地获取利润，而简单地追求生产规模、提升效率，单纯地降低生产地追求生产规模、提升效率，单纯地降低生产成本，缺乏打破行业的界限的勇气，以更广阔成本，缺乏打破行业的界限的勇气，以更广阔的视野来重塑竞争优势。的视野来重塑竞争优势。价值链的局限性价值链的局限性4.它很难让企业在新经济形势下，进行战略的变它很难让企业在新经济形势下，进行战略的变革，导致企业在单一的商业形态中进行无差别革，导致企业在单一的商业形态中进行无差别的竞争，陷入恶性竞争的漩涡不得自拔。的竞争，陷入恶性竞争的漩涡不得自拔。5.它使企业在降低显性成本的同时，又不断地提它使企业在降低显性成本的同时，又不断地提升隐性成本，加大企业生产的投入，同时也增升隐性成本，加大企业生产的投入，同时也增加了竞争的风险。加了竞争的风险。n这些缺陷使价值链分析工具已经不能解释很多这些缺陷使价值链分析工具已经不能解释很多商业现象，同时也会制约经营者进行管理变革。商业现象，同时也会制约经营者进行管理变革。突破线形思维突破线形思维n我们看到的是买方的价值链已经被纳入到整个我们看到的是买方的价值链已经被纳入到整个企业的价值网中，买方已不再是购买与使用并企业的价值网中，买方已不再是购买与使用并获得价值，而是在购买商品开始到应用的全过获得价值，而是在购买商品开始到应用的全过程获得价值效应。程获得价值效应。价值网与价值链的本质区别价值网与价值链的本质区别n1价值链更关注供应、生产的环节，降低成本，提升效率，而价值网则更关注的是如何为顾客创造更大的价值，并改善与供应商的合作关系。n2价值链更关注每一个环节的生产成本，而价值网则关注价值网的价值总成本，它包括采购、生产、物流、沟通、传播、管理、服务等各个方面。n3价值链的管理是按照供应链有序进行的，当产品通过渠道传送到顾客手中实现价值；而价值网则是同时运动，从顾客开始购买、供应商开始生产就共同创造价值。n4价值链更加关注企业的生产环节的效率提升；而价值网则关注整个网络成员共同效率的提升。价值网与价值链的本质区别价值网与价值链的本质区别n5价值链关注的是生产资料的流通；而价值网则是关注价值网络的信息流通，通过知识的共享为网络成员创造价值。n6价值链仅仅把供应商看做供求的交易关系；而价值网则把供应商看做是经营一体化的合作伙伴，而且，网络的每一位成员对其整体的价值观有高度的认同。n7价值链是将消费者看成推销对象，通过营销手段向他们推销产品，并开展售后服务；而价值网则把消费者作为公司经营的参与者，营销成了价值网的一个部分，有效地降低营销成本，强化与顾客的沟通方式的目的是他们与顾客一同创造价值。n8价值链使企业陷入线性的经营思维中，寻求竞争的关键点，容易让企业陷入到同质化的经营困境；而价值网思考模式将更有助于超越行业之上，进行经营优势的探索和创建，它能让企业打破常规，不受传统经营的束缚，以更广阔的视野来建立自身的竞争优势。n从价值链到价值网从价值链到价值网n新经济时代的公司不仅需要卓越的产品线，更需要整新经济时代的公司不仅需要卓越的产品线，更需要整合一个商业系统。在这个商业系统中，价值不再是简合一个商业系统。在这个商业系统中，价值不再是简单的从原料到制造再到消费者的传递，不再是某一个单的从原料到制造再到消费者的传递，不再是某一个业务单元创造了价值，获得差额，然后抛给下一个角业务单元创造了价值，获得差额，然后抛给下一个角色。色。n在这个商业系统中，制造、采购、销售、设计乃至消在这个商业系统中，制造、采购、销售、设计乃至消费者也被纳入其中一起创造价值。这不再是一个单向费者也被纳入其中一起创造价值。这不再是一个单向运转的价值的链条，而是一个多维的价值网。运转的价值的链条，而是一个多维的价值网。管理新经管理新经20042004年年1010月第一版月第一版 刘海峰刘海峰n为了认识成本行为于现有的和潜在的经营歧异为了认识成本行为于现有的和潜在的经营歧异性的资源，价值链将一个企业分解为战略性相性的资源，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。传统的价值链认为企业的标新关的许多活动。传统的价值链认为企业的标新立异归根结底是从通过企业对卖方价值链施加立异归根结底是从通过企业对卖方价值链施加影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。影响而为买方创造价值的过程中创造出来的。当企业为其买方创造竞争优势当企业为其买方创造竞争优势降低买方成降低买方成本或增加买方的效益的时候，价值就被创造出本或增加买方的效益的时候，价值就被创造出来。来。n然而，为买方创造的价值如果要得到溢价的回然而，为买方创造的价值如果要得到溢价的回报，它必须为买方所觉察，这意味着企业必须报，它必须为买方所觉察，这意味着企业必须通过如广告和销售队伍这样的形式将产品的价通过如广告和销售队伍这样的形式将产品的价值传达给买方。但是，现在我们看到的事实并值传达给买方。但是，现在我们看到的事实并非如此。非如此。价值网公司更像一个资源整合的平台价值网公司更像一个资源整合的平台n传统的价值链是一种线形思维，要创建新型的商业模传统的价值链是一种线形思维，要创建新型的商业模式将在这个管状的链条上找不到出路。式将在这个管状的链条上找不到出路。n在价值网的思考模式下，企业面对的不仅是供应商和在价值网的思考模式下，企业面对的不仅是供应商和客户，不再是简单的供应和销售的买卖关系，而是全客户，不再是简单的供应和销售的买卖关系，而是全方位的资源方位的资源产业链上、下游的经营主体如供应商、产业链上、下游的经营主体如供应商、渠道、终端及客户，连同市场上的其他的相关主体如渠道、终端及客户，连同市场上的其他的相关主体如金融机构、政府、媒体等都看成在同一平台上的待整金融机构、政府、媒体等都看成在同一平台上的待整合资源。合资源。理论状态的价值网模型理论状态的价值网模型转变的意义转变的意义n价值网模型这一转变的意义，并非是简单意义上图价值网模型这一转变的意义，并非是简单意义上图形的变换，而是一种思考方式的革命，价值链以工形的变换，而是一种思考方式的革命，价值链以工业经济模式为基础，以销售产品获取利润为导向，业经济模式为基础，以销售产品获取利润为导向，其价值的创造是线性流动，但其效益则是递减的；其价值的创造是线性流动，但其效益则是递减的；n而知识经济时代，企业经营的获利方式是以创造价而知识经济时代，企业经营的获利方式是以创造价值为导向，强调的是共同创造价值，来提升企业的值为导向，强调的是共同创造价值，来提升企业的竞争能力。竞争能力。价值能量流动定律价值能量流动定律n我们也可以形象地描述为价值链的能量是线形我们也可以形象地描述为价值链的能量是线形流动，其能量递减；而价值网的能量是在网络流动，其能量递减；而价值网的能量是在网络中流动的，其网络中的成员，都可以共同享受中流动的，其网络中的成员，都可以共同享受其流动的能量，其能量的传递的方式，决定了其流动的能量，其能量的传递的方式，决定了能量是共同增长的。能量是共同增长的。n我们则把此称为我们则把此称为“价值能量流动定律价值能量流动定律”。构建开放的经营系统构建开放的经营系统n世界上最具创新精神的企业家，如戴尔、思科、世界上最具创新精神的企业家，如戴尔、思科、宜家、安利等早就在实践价值网模式了，他们宜家、安利等早就在实践价值网模式了，他们不用传统的方式推销产品，他们以全新的商业不用传统的方式推销产品，他们以全新的商业模式，创造了一个开放的经营系统，但是却具模式，创造了一个开放的经营系统，但是却具有独特的竞争优势，他们与合作伙伴及消费者有独特的竞争优势，他们与合作伙伴及消费者共同创造价值。共同创造价值。价值网的定义价值网的定义n价值网价值网是一种立体的空间思维模式，它突破了传统价是一种立体的空间思维模式，它突破了传统价值链的直线式沟通，即由供应商值链的直线式沟通，即由供应商企业企业顾客的价值顾客的价值递增模式，转变成网络内成员多项沟通，全面价值共递增模式，转变成网络内成员多项沟通，全面价值共享的模式。享的模式。n企业不是仅仅通过封闭的价值链管理活动获取效益，企业不是仅仅通过封闭的价值链管理活动获取效益，而是通过构建一个开放的资源平台将创造价值，它与而是通过构建一个开放的资源平台将创造价值，它与所有的网络成员的关系，包括供应商、甚至顾客都纳所有的网络成员的关系，包括供应商、甚至顾客都纳入到经营的范畴之内，是共同创造价值，是一种全面入到经营的范畴之内，是共同创造价值，是一种全面的资源整合形成的全新的动态的商业模式。的资源整合形成的全新的动态的商业模式。-刘海峰刘海峰价值网模式为企业战略创新提供了可能价值网模式为企业战略创新提供了可能n1、企业创造的价值不是在一个价值链条上，而是产生于复、企业创造的价值不是在一个价值链条上，而是产生于复杂的价值网的经营系统中，业务的目标与其说是为顾客创造杂的价值网的经营系统中，业务的目标与其说是为顾客创造价值，不如说动员顾客为他们自己创造价值。价值，不如说动员顾客为他们自己创造价值。n2、企业再也不是以简单的技术创新和有质量保证的产品，、企业再也不是以简单的技术创新和有质量保证的产品，且有竞争力的价格或服务，来参与竞争获取利润。而是以一且有竞争力的价格或服务，来参与竞争获取利润。而是以一个全新的商业模式及一个高度协调的经营系统参与竞争。那个全新的商业模式及一个高度协调的经营系统参与竞争。那么，公司的重要的战略任务不是如何击败竞争对手，而是重么，公司的重要的战略任务不是如何击败竞争对手，而是重新构建商业模式，及重塑经营系统。新构建商业模式，及重塑经营系统。n3、竞争优势的真正来源不是价值链中的某一个环节的歧异、竞争优势的真正来源不是价值链中的某一个环节的歧异化，而是整个价值网构建的商业模式和经营系统的运营设计化，而是整个价值网构建的商业模式和经营系统的运营设计歧异化。歧异化。创新的动态的经营系统创新的动态的经营系统n价值网并不是简单的某一产品的具体定位，或针对某价值网并不是简单的某一产品的具体定位，或针对某一消费群体的特别促销，价值网是品牌经营的系统的一消费群体的特别促销，价值网是品牌经营的系统的价值定位，它并不简单地细分市场，而是广泛地影响价值定位，它并不简单地细分市场，而是广泛地影响顾客。顾客。n为顾客提供的也不仅仅一定是独特的产品和技术，而为顾客提供的也不仅仅一定是独特的产品和技术，而是一个是一个“全面的顾客创造价值的流程全面的顾客创造价值的流程”。客户所获得。客户所获得的价值再也不是购买产品后，所获得的满足，而是从的价值再也不是购买产品后，所获得的满足，而是从购买开始即获得价值。购买开始即获得价值。n企业的核心竞争力也不再是我们所理解的技术、质量、企业的核心竞争力也不再是我们所理解的技术、质量、人才、渠道等支离破碎的观点，而是一个不断创新的人才、渠道等支离破碎的观点，而是一个不断创新的动态的经营系统。动态的经营系统。价值网上的舞者价值网上的舞者n我认为，价值网具有不可比拟的优点：我认为，价值网具有不可比拟的优点：n1能量在传递的过程中不再有损耗；能量在传递的过程中不再有损耗；n2各个成员单位同时创造并分享价值，最接各个成员单位同时创造并分享价值，最接近价值的最大化；近价值的最大化；n3公司将不再是一个封闭的盈利单位，而是公司将不再是一个封闭的盈利单位，而是一个与社会生活充分融合的开放体系。一个与社会生活充分融合的开放体系。n这时候，企业将不会在价值链上走钢丝，而在这时候，企业将不会在价值链上走钢丝，而在价值网上舞蹈。价值网上舞蹈。价值网的运动形式价值网的运动形式n价值网是同时运动，从消费者开始购买、供应商开始价值网是同时运动，从消费者开始购买、供应商开始生产，就共同创造价值。关注价值网络的信息的流通，生产，就共同创造价值。关注价值网络的信息的流通，通过知识的共享为网络成员创造价值。通过知识的共享为网络成员创造价值。n价值网思考模式将更有助于超越行业之上，进行经营价值网思考模式将更有助于超越行业之上，进行经营优势的探索和创建，它能让企业打破常规，不受传统优势的探索和创建，它能让企业打破常规，不受传统经营的束缚，以更广阔的视野来建立自身的竞争优势。经营的束缚，以更广阔的视野来建立自身的竞争优势。n价值网公司把供应商看做是经营的一体化合作伙伴，价值网公司把供应商看做是经营的一体化合作伙伴，而且，网络的每一位成员对其整体的价值观有高度的而且，网络的每一位成员对其整体的价值观有高度的认同。认同。价值网关注共和、共赢价值网关注共和、共赢n这就是说，价值网则关注整个网络成员的共同这就是说，价值网则关注整个网络成员的共同效率提升。关注的是价值网的价值总成本，它效率提升。关注的是价值网的价值总成本，它包括采购、生产、物流、沟通、传播、管理、包括采购、生产、物流、沟通、传播、管理、服务等各个方面。服务等各个方面。n价值网把消费者作为公司经营的参与者，营销价值网把消费者作为公司经营的参与者，营销成了价值网的一个部分，有效地降低营销成本，成了价值网的一个部分，有效地降低营销成本，强化与顾客的沟通方式的目的是他们与顾客一强化与顾客的沟通方式的目的是他们与顾客一同创造价值。同创造价值。价值网公司价值网公司供应商供应商顾客顾客关联关联机构机构环节环节 a环节环节 b环节环节 c价值网品牌的两个维度价值网品牌的两个维度3个典型环节个典型环节关联产业方向关联产业方向供应链方向供应链方向价值网公司价值网公司顾客顾客环节环节 a环节环节 b环节环节 c价值网品牌的价值网品牌的3个典型环节个典型环节(a)客户乐于完成某些价客户乐于完成某些价值链本来要完成的任值链本来要完成的任务务客户定单为物料需求客户定单为物料需求计划提供关键信息计划提供关键信息为顾客创造实现为顾客创造实现自我需求的条件自我需求的条件价值网公司价值网公司供应商供应商顾客顾客环节环节 a环节环节 b环节环节 c价值网品牌的价值网品牌的3个典型环节个典型环节(b)为供应商即时提供需为供应商即时提供需求计划信息求计划信息即时可靠供应即时可靠供应标准化产品标准化产品价值网公司价值网公司关联关联机构机构环节环节 c价值网品牌的价值网品牌的3个典型环节个典型环节(c)战略联盟战略联盟/资源共享资源共享价值整合再造价值整合再造价值网公司价值网公司供应商供应商顾客顾客关联关联机构机构环节环节 a环节环节 b环节环节 c经典价值网模型经典价值网模型虚拟企业：价值网的最高境界虚拟企业：价值网的最高境界作为一种极端，一家新成立的公司作为一种极端，一家新成立的公司可以从事极大化外包可以从事极大化外包作为一家作为一家虚拟企业运营，它自己不完成任何虚拟企业运营，它自己不完成任何运作活动。这样的公司需要选择较运作活动。这样的公司需要选择较好的供应商才能取得成功。好的供应商才能取得成功。外包：价值网战略布局中的关键点外包：价值网战略布局中的关键点n需要留给自己控制的业务活动：需要留给自己控制的业务活动：1掌握信息、知识以及关系，而不是交易掌握信息、知识以及关系，而不是交易2拥有远景规划、情况分析、关系建立以及拥有远景规划、情况分析、关系建立以及 合作伙伴管理等技巧。合作伙伴管理等技巧。3、管理顾客的方式，有效地经营顾客的系统。、管理顾客的方式，有效地经营顾客的系统。n理论上，除此以外的一切工作均适用于外包。理论上，除此以外的一切工作均适用于外包。n包括顾客的接触点包括顾客的接触点订购、顾客服务与交货。订购、顾客服务与交货。5、基于客户的价值流程再造、基于客户的价值流程再造传统成本策略的极限传统成本策略的极限n每个企业都在价值链上，寻求低成本的竞争优每个企业都在价值链上，寻求低成本的竞争优势，当他们的视线被锁定在这一环节上，他们势，当他们的视线被锁定在这一环节上，他们就会作出极端的决策，传统的成本策略思维方就会作出极端的决策，传统的成本策略思维方式，堵住了企业家的视线，导致了企业陷入了式，堵住了企业家的视线，导致了企业陷入了困局。困局。低成本的辩证思考低成本的辩证思考1、低成本与低质量不是正相关关系、低成本与低质量不是正相关关系2、低成本是与供应商、顾客共同工作的结果、低成本是与供应商、顾客共同工作的结果3、低成本是持续改进的结果、低成本是持续改进的结果4、低成本是动态运营的过程体现、低成本是动态运营的过程体现5、低成本是对系统成本控制的结果、低成本是对系统成本控制的结果重新审视我们的经营目的重新审视我们的经营目的由成本控制到流程再造由成本控制到流程再造n我们的目标是提高绩效，而不仅仅是我们的目标是提高绩效，而不仅仅是降低成本；降低成本；n我们的目标是创造客户价值，而不仅我们的目标是创造客户价值，而不仅仅是降低价格；仅是降低价格；n我们的目标是更好地赢得竞争，而不我们的目标是更好地赢得竞争，而不仅仅是消灭对手；仅仅是消灭对手；n我们的目标是更好地获取利润，而不我们的目标是更好地获取利润，而不仅仅是扩大市场份额。仅仅是扩大市场份额。网络将改变整个商业世界网络将改变整个商业世界n作为一项新技术，互联网的出现完全可与电、作为一项新技术，互联网的出现完全可与电、内燃机、原子能以及计算机的出现相提并论。内燃机、原子能以及计算机的出现相提并论。互联网是一张无所不在的网，将几乎所有组织互联网是一张无所不在的网，将几乎所有组织连接在一起，并且推动着企业营运方式的根本连接在一起，并且推动着企业营运方式的根本性变革。性变革。n事实上，互联网的真正潜力并不在于廉价货物事实上，互联网的真正潜力并不在于廉价货物的拍卖，或者随处可见的垃圾广告。的拍卖，或者随处可见的垃圾广告。n降低成本降低成本-创新价值才是企业加入互联网游创新价值才是企业加入互联网游戏的真正原因。戏的真正原因。网络将改变整个商业世界网络将改变整个商业世界互联网能够将整个世界连接为一个无隙的交易网互联网能够将整个世界连接为一个无隙的交易网n如果企业还没有认识到这一点，做好应对的准如果企业还没有认识到这一点，做好应对的准备，企业在未来就有可能面临灭亡备，企业在未来就有可能面临灭亡n今天，来自全球范围的强大竞争压力、企业内今天，来自全球范围的强大竞争压力、企业内部令人沮丧的低效率以及存留在企业之间、企部令人沮丧的低效率以及存留在企业之间、企业与客户之间的冗余的工作联系，已经成为驱业与客户之间的冗余的工作联系，已经成为驱动这场席卷全球的大变革的主要动力。动这场席卷全球的大变革的主要动力。n显然，这场变革是完全可行的。因为，企业已显然，这场变革是完全可行的。因为，企业已经拥有了全方位的信息媒体，拥有了无所不在经拥有了全方位的信息媒体，拥有了无所不在的互联网、以及与之相关的其他各种技术。众的互联网、以及与之相关的其他各种技术。众所周知，互联网能够将整个