0504_管理者的执行力(ppt 94).pptx
管理者的执行力一个提高我们工作效果的课程课程内容第一部分企业与执行力（简述）第一单元执行力的概念第二单元企业的战略系统第三单元人员的管理系统第四单元运营的操作系统第二部分管理者与执行力第五单元操作执行力的含义第六单元理解力与思考力第七单元转化力与计划力第八单元行动力与控制力第九单元执行中易犯的错误第一单元执行力的概念现代企业的发展困惑泰勒制的贡献马斯洛的时代德明与杜兰的品质革命学习型组织的运动流程再造的飓风汤姆.彼得斯的另类思维大回归:少说大话,多做事情的执行力执行力是什么?执行力的定义是:企业在既定的战略指导下,在一定时间段内,各项资源的有效整合,为了实现明确目标所展示出的能力执行力的要素企业的既定战略明确的方向与目标各战略单位对总体战略的理解与共识一定的考核时间明确的指标体系高涨工作热情的员工团队有效清晰的管理团队不折不扣的执行意愿执行力的层次企业执行力战略系统人员系统运营系统管理者的执行力战略理解与转化(解析,决策,计划,沟通)员工领导与激励(授权,督导,激励,考核)流程优化与完善(流程,细节,解决问题,调整)第二单元企业的战略系统企业的核心战略核心战略的含义核心战略的制订核心战略的效果愿景 使命 目标 战略的关系企业的战略网络核心战略战略单位的实施战略职能部门的实施战略战略目标与战术目标企业的战略沟通对战略的理解与说明上传下达与承上启下战略决策与局部利益战略决策与主观偏差（故意的不理解）企业文化对战略的影响第三单元企业的人员系统企业的人力资源体系人力资源体系的目的人力资源的意义员工与企业的关系与定位人力资源是最大的变量企业的考核系统行为的不确定性行为的规范性行为与企业运作目标的关系考核的目的与后果员工的敬业状态知识员工的概念员工的工作感受员工的行为偏差员工的自我意识马斯洛模式的意义企业对员工的发展优势理论的概念与意义员工的职业生涯与发展目标员工的稳定性对企业的好处第四单元企业的运营系统企业的流程流程的存在前提流程的稳定性与企业效果的关系流程再造的风险与好处流程必须不断完善航空公司空乘服务的例子企业内部的机构合作企业的部门设置企业的帕金森效应企业的部门隔离灰色地带灰色地带的存在灰色地带的风险灰色地带对实现战略目标的影响第五单元操作执行力的含义操作执行力的概念管理者对公司整体战略的理解与贯彻管理者承上启下的思考过程管理者制定目标与公司目标的一致性管理者日常管理工作与企业战略的关联性管理者推进目标与实施目标的力度操作执行力的理解操作执行力的理解操作执行是与他人合作，并通过他人完成任务的过程而保证这个过程完美实现的能力就叫做“操作执行力”对管理的理解对管理的理解事物是多面性的管理没有唯一的定论管理工作千变万化管理者必须把握管理工作的规律性学会转换角度看问题在执行过程中解决问题并把握工作的方向管理者与所有者的区别管理者与所有者的区别管理者为他人负责 管理者按照授权工作 管理者的存在取决于业务方式管理者的工作目标是完成任务n n所有者为自己负责所有者为自己负责n n所有者按照意愿工作所有者按照意愿工作n n所有者的存在取决于所有者的存在取决于自己的决定自己的决定n n所有者的目标是赚钱所有者的目标是赚钱与发展与发展所以所以管理者要从所有者的角度思考问题才能谈到执行的目的管理者要以所有者的心态去工作才能谈到执行的效果管理者须知管理者须知准确的定位是执行的前提良好的心态是执行的基础清楚的工作思路是执行的武器充满热情和高效率的团队是执行的要件有效的跟踪是执行的保障三个重大问题三个重大问题我是谁？我该做什么？我该怎么做？我是谁？我是谁？我？我？管理者的定位：我是谁？管理者的定位：我是谁？岗位决定思考的出发点从岗位出发把握全局从岗位出发理解业务流程从岗位出发处理人际关系管理者的定位：我是谁？管理者的定位：我是谁？公司管理的三大层面总裁层（决策层）经理层（协调层）主管层（执行层）总裁层总裁层经理层经理层主管层主管层岗位权利与责任：我该做什么？岗位权利与责任：我该做什么？工作需求产生岗位工作岗位产生授权授权的目的是用最佳的投入得到最大的产出授权的同时也有授责不担责任的管理者不是职业经理人管理工作依据的前提：管理工作依据的前提：我该做什么？我该做什么？我们的理念：我们的愿景：我们的使命：我们今年的任务：我的工作层面的任务：我该怎么做？我该怎么做？找最简单的方法找最有效的方法找最省力的方法追求最准确的目标完成最该完成的任务准确把握帅，将，兵的关系管理者的执行从角色出发管理者的执行从角色出发角色与职责：屁股坐在哪里思考与决策：大脑用在哪里管理与目标：眼光盯在哪里问题与创新：手脚用在哪里彼得彼得 德鲁克法则德鲁克法则做该做的事把该做的事做好衡量管理者执行力的标准衡量管理者执行力的标准做该做的事理念愿景使命任务市场客户需求服务岗位团队目标绩效程序细节变化调整把事做好程序、方法、细节时间、速度、质量员工热情任务衡量管理者执行力的标准衡量管理者执行力的标准该做不该做做不好做得好提高效率提高效率持续发展持续发展提升素质提升素质改善决策力改善决策力彼得彼得 德鲁克组合德鲁克组合人员事物资源岗位、角色岗位、角色职责、任务职责、任务思考、分析思考、分析目标、计划目标、计划操作操作心心态态评估评估管理者的操作框架管理者的操作框架把事做好得到效率，做该做的事得到效果用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事管理的效果与效率管理的效果与效率一个主管或经理应该如何执行管理自己的角色搞清楚自己的位置和角色搞清楚自己的公司和老板搞清楚自己的任务和目标管理自己的思路搞清楚方向和原则搞清楚全局与具体的关系搞清楚轻重缓急搞清楚风险和底线管理自己的处事方法搞清楚自己的习惯搞清楚自己的弱点和优点搞清楚细节与步骤管理自己的团队第六单元理解力与思考力对战略的理解公司战略的自我描述公司战略的向上确认公司战略的再思考公司战略的岗位意义公司战略的活动空间理解与思考的向上再确认管理者的提问Jane Redford的理论提问是“管理的开始”会提问的管理者是头脑最清晰的管理者管理心理中的行动趋向个提问之内就产生结论或动作的管理者是“行动型”管理者个提问之内开始行动的管理者是“理性型”管理者个以上提问的管理者是“谨慎型”管理者问与答的过程就是思考的过程Lenard Buckle的管理提问技巧情景，角色，目的，结果提问的方法结构式提问：个相关问题关合式提问法：Subject Yes/No Subject Yes/No提问法主题提问法:直接指向问题的核心（“你的报告完成了吗？）关联提问法（）提问的领域管理角色管理关系管理任务管理问题管理决策管理目的管理效果PMI方法有利因素、不利因素、兴趣点PMI是一种对既定战略或决策进行分析既定战略或决策进行分析的思维方法。P(Plus）：战略与决策的优点或是有利因素。M(Minus)：战略与决策的缺点或是不利因素。I(Interest)：兴趣点，让人感兴趣的，或者既不是优点也不是缺点的方面。C&S 方法（后果与结局的分析）方法（后果与结局的分析）C&SC&S思思维维方方法法是是指指对对行行动动、计计划划、决决定定、原原则则等等做出预见的思考过程。等等做出预见的思考过程。一一项项新新发发明明、一一个个计计划划、一一条条规规则则或或一一项项决决定定都都会会产产生生一一些些影影响响深深远远的的结结果果。在在对对它它们们进进行行分分析析时时，我我们们应应该该考考虑虑它它们们带带来来的的结结果果。这这些些结结果果包包括括直直接接结结果果、短短期期结结果果(1(15 5年年)、中中期期结果结果(5(52525年年)和长期结果和长期结果(25(25年以后年以后)。C&SC&S思维方法的原则：思维方法的原则：别人比你自己更容易看到你的行为带来的结果。知道结果是否可以转变，这一点非常重要。直接结果和长期结果可能相反：直接结果可能是好的，长期结果可能不是好的，或者相反。不管结果对自己还是对别人造成了影响，都应该考虑它。在做出最终决定之前，应该考虑所有的结果(C&S)C&SC&S思维方法小结思维方法小结在在做做一一件件事事前前，必必须须运运用用C&SC&S思思维维方方法法仔仔细细加加以以考考虑虑。C&SC&S主主要要考考虑虑的的是是一一个个决决定定做做出出之之后后会会发发生生什什么么情情况况。这里包括了直接结果、短期结果、中期结果和长期结果。这里包括了直接结果、短期结果、中期结果和长期结果。用用CAFCAF思思维维方方法法可可以以预预先先考考虑虑结结果果，但但是是C&SC&S更更直直接接地地强强调调这这一一过过程程，如如果果说说CAFCAF是是考考虑虑当当时时的的情情况况，那那么么C&SC&S就就是提前考虑。是提前考虑。PMIPMI思思维维方方法法也也能能预预见见到到结结果果，但但最最重重要要的的一一点点是是：有有意识地运用意识地运用C&SC&S就是将注意力直接集中于将来。就是将注意力直接集中于将来。AGO方法（方向、目的、目标）方法（方向、目的、目标）（目的性）的概念拓宽了对各种情况的理解程度。你可能只是出于习惯去做事情，而并没有特别清楚地认识到自己要达到什么目标，因为别人也是这样做的，或者仅仅是由于对某种情况做出的本能反应才如此行事。当你做事情时，你必须明确自己想要达到什么目标。如果你清楚地知道自己想要达到的目标，就可以使你更好地思考自己应该怎样去做。如果你能看清别人的目标，它也能帮助你理解他人的思维。我们改变某些习惯总是要有原因的，也是困难的。但是当你做事情时，你必须明确自己想要达到什么目标。第七单元转化力与计划力理解仅仅是第一步心理创造与物理创造的关系理解的要执行，“不理解”的也要执行管理者对公司战略的有效转化决定了最终的结果战略转化为操作起始与管理者的思考与习惯主角行为方式主角与配角的区别主角行为的特点配角行为的特点建立主导感习惯成自然其实就是主人翁精神管理者的感受忙碌压力变化一波未平，一波又起管理者的策略：抗洪？n冲浪？宏观与微观结合的法则老鹰与蚂蚁的优势与劣势两只老鹰的故事带来的启示，关键少数的法则80/20法则的概念80/20法则的量化方式80/20式思考的含义管理工作中的关键少数关键的任务关键的关系关键的员工关键的合作部门关键的客户区分事物轻重缓急的法则事物的多发性，无序性事物的优先级模式学会把握判断事的价值准则与方向古来智者的教导俗话：饭要一口一口地吃孙子兵法：孤而击之克劳塞维茨：进攻战的规则：以十当一宫本五藏：以一对十的要诀：从一个开始，永远不要同时面对杂技大师的转盘艺术APCAPC方法方法APC方法是一个很简单的工具，它要求我们有意识地找出其他的选择。A是其他的选择；P是可能性；C是方案。当我们开始谈论可能性和方案的时候，我们就进入了具有创造力的领域。在采取行动或做出决定时，看起来似乎没有什么别的选择。但是，如果我们经过有意识的努力去寻找另外的选择时，这种情形就会得到改变。有意识地寻找其他选择不仅适用于行动，而且适用于解答。当一个解答提出来之后，我们要超越它，并试图寻找其他可能的解答。OPVOPV方法方法即即使使在在同同样样的的情情况况下下，人人们们看看待待问问题题的的方方式式和和角角度度也也会会各各不不相相同同，得得出出的的结结论论自自然然会会不不同同。能能够够知知道道别别人人怎怎样样思思考考是是思思维维的的一一个个重重要要组组成成部部 分分；试试着着从从其其他他人人的的观观点点来来看看问问题题就就是是OPVOPV要要解解决决的问题。的问题。管理者的选择：忙碌是一种选择无序的工作也是一种选择心态是一种选择方法也是一种选择选择是我们每天必须面对的挑战选择也是看一个管理者能力和修养水平的标识目标的选择从上至下的原则角色出发的原则要事为先的原则具有张力的原则目标的标准 SMARTSpecific明确具体Measurable 可以衡量Achievable现实可行Relevant要事相关Time Bound 时间界定工作计划性：计划=计划性计划的目的性计划的流动性A。G。O。方法赢球射门过人管理者的工作思路：工作分解核心任务工作流程团队发展基础建设管理者的工作思路：工作分解上级交代的当年任务部门的常规工作当年的改进工作突发事件管理者的工作思路核心任核心任务务团队发团队发展展工作流程基础建设年度任年度任务务常规工常规工作作当年的当年的改进项改进项突发事突发事件件管理者的工作思路：时间进度项目项目Q1 Q2 Q3 Q41234第八单元行动力与控制力圈内与圈外的法则不识庐山真面目，只缘身在此山中进山与出山的自由圈内体验情感与困惑，圈外把握风险与方向圈内体现同甘苦，圈外显示领导眼光目标清晰，路径模糊的法则森林外的教练与森林中的行者管理中“放”的价值放对事放对人管理中“说”的艺术说目标，说标准，说方向，说时间，说进度，说结果上上下下的法则三菱电梯的广告语“欲穷千里目，更上一层楼”上下无常，眼花缭乱的白水世界启动我们的思考频道：“发生了什么事？在几层发生的？”“我换频道了吗？”“现在我在做什么？转换位置了吗？”前端交代，末端检查的法则交代任务的要领管理者的末端想象力借助WBS工具产生的效果放风筝的法则目标专注的法则The power of FOCUS principle管理中的强调管理中的推动（）“LOOSE END”现象与管理的效果原原点点目目标标人人事事无例外的法则墨西哥螃蟹的故事小王没有完成任务的故事规则执行者的心理障碍当制度与关系发生冲突的时候日常执行力的内涵：管理督导出发点终点内部因素外部因素督导关键点时间数量状态三一督导法一个本一个果一个人管理者的走动走动的目的性走动的效果走动的好处走动的必要性走动的时机时间的进度概念有事时的行走无事时的行走一天中的行走走动中的观察对事物的观察对人的观察员工客户对环境的观察对业务的观察对节奏的观察走动中的话语走动中需要发指示吗?走动中发现问题怎么办?走动中如何激励员工?走动中如何与下级沟通?走动中话语的效率如何?第九单元管理者执行中易犯的错误操作执行面中“规则”的含义在在理理解解战战略略的的思思考考过过程程中中，通通常常都都有有这这样样或或那那样样的的规规则则需需要要遵遵守守，或或者者说说在考虑所有因素时不能违反这些规则。在考虑所有因素时不能违反这些规则。人人类类社社会会之之所所以以能能发发展展到到今今天天这这个个程程度度而而且且还还在在以以越越来来越越快快的的速速度度走走向向未未来来，关关键键在在于于这这是是个个有有规规则则的的社社会会。在在这这个个社社会会中中，每每个个人人的的行行为为都都会会受受到到各各种种各各样样的的规规则则的的约约束束，每每个个人人都都不不可可能能绝绝对对随随心心所所欲欲地地行行事事。没没有有规规则的社会是不可想象的。则的社会是不可想象的。管理者学会把握规则与运用规则是执行力的一个重要方法管理者学会把握规则与运用规则是执行力的一个重要方法请讨论:管理者易犯的错误请回顾我们自己的工作环境,讨论一下,在我们周围和我们自己身上,作为管理者,我们容易出现的错误有哪些?企业中官本位的领导概念领导是上级领导是权力领导是父母领导是上帝领导是资源优先享用者领导是特权行使者领导是最智慧的人领导是最正确的人领导是最受关注的人当了领导就应该什么都有明确自己的角色，错位会产生压力我该做什么我该做什么我该怎么做我该怎么做我是谁管理者的方式错误场合错位的错误方法错位的错误目的错位的错误需求错位的错误时间错位的错误管理者易犯的错误不愿坦率承担责任和风险不重视发展下属的能力重心放在事物的结果上而忽略了影响员工的思考方法加入有偏见的群体用同一种方法管理所有的人忽略对赢利的追求注意力集中于问题而忽略了目标以哥们儿的身份出现而不是老板未能建立行事和作业的衡量标准忽视对下属的训练(辅导和培训)对能力弱的下属过于宽恕 仅仅鼓励最佳表现的员工用操纵或摆布他人(下属)的方式管理团队9、静夜四无邻，荒居旧业贫。12月-2312月-23Monday,December 4,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。11:50:3911:50:3911:5012/4/2023 11:50:39 AM11、以我独沈久，愧君相见频。12月-2311:50:3911:50Dec-2304-Dec-2312、故人江海别，几度隔山川。11:50:3911:50:3911:50Monday,December 4,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。12月-2312月-2311:50:3911:50:39December 4,202314、他乡生白发，旧国见青山。04 十二月 202311:50:39 上午11:50:3912月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。十二月 2311:50 上午12月-2311:50December 4,202316、行动出成果，工作出财富。2023/12/4 11:50:3911:50:3904 December 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。11:50:39 上午11:50 上午11:50:3912月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。12月-2312月-23Monday,December 4,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。11:50:3911:50:3911:5012/4/2023 11:50:39 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。12月-2311:50:3911:50Dec-2304-Dec-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。11:50:3911:50:3911:50Monday,December 4,202313、不知香积寺，数里入云峰。12月-2312月-2311:50:3911:50:39December 4,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。04 十二月 202311:50:39 上午11:50:3912月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。十二月 2311:50 上午12月-2311:50December 4,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/12/4 11:50:3911:50:3904 December 202317、空山新雨后，天气晚来秋。11:50:39 上午11:50 上午11:50:3912月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。12月-2312月-23Monday,December 4,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11:50:3911:50:3911:5012/4/2023 11:50:39 AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2311:50:3911:50Dec-2304-Dec-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:50:4011:50:4011:50Monday,December 4,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2312月-2311:50:4011:50:40December 4,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。04 十二月 202311:50:40 上午11:50:4012月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。十二月 2311:50 上午12月-2311:50December 4,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/12/4 11:50:4011:50:4004 December 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。11:50:40 上午11:50 上午11:50:4012月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉
