8-学而思培优的进阶之路（文稿校正）.docx

学而思培优的进阶之路文字稿各位伙伴，大家晚上好，然后我预计花一个小时多一点点的时间，就是大概复盘一部分，我自己内心中间认知的学思的经济逻辑，可能不一定所有东西都是对的，因为我在外面各种场合，我在做分享的时候，我很喜欢放一个PPT，这个PPT最主要的放什么？换成是我讲的可能都是错的。因为我觉得如果让这个邦鑫重新来再做一次学而思，有可能今天要做起来会跟当年比起来会难很多很多，因为很多时候我觉得做一家公司有可能是偶然中间的必然，必然中间的偶然。所以我特别先表达清楚好吧，只是作为过去十几年的一个复盘，不代表所有东西都是对的，大家一定要慎重思考。好，我先简单的介绍一下自己，好吧？因为我这个机遇巧合比较好，所以05年底06年加入到好未来，然后原来叫奥数网，后来改叫学而思。然后到零八06年到10年的阶段，主要在北京，然后到09年10年的时候，负责北京的整个初中部，那个时候北京的初中部基本上就做到了大概3万人左右，所以可以说当年整个学而思的这个模式跟原来教育机构的模式区别还是挺大的，然后10年机遇巧合比较好去了武汉，从10年到13年的时候去负责武汉的学而思，然后13年从武汉回来，回到学而思培优的总部，去负责总部的一部分工作，像全国的教研教学选聘，然后13年年底负责的产品技术部，所以去迭代一部分教育跟互联网科技结合的东西，然后到16年的时候去这个集团总部去负责集团的人力，然后到18年，到18年的大概六七月份，然后又从集团的人力出来，去负责现在的外教项目组，好吧？ 大概我先讲一讲履历，所以我觉得我在好未来体系里面，待的时间会先相对来说会长一点。所以后面讲的所有东西都是基于以我的认知为主。然后我讲一讲我的逻辑，因为对于我们这群人来说，我们很多时候我们特别希望去想一个问题，就是你看今天走到了15个年头，对于好未来来说，截止到目前为止，有很多核心的高管基本上都没有离开，所以这也是不断的倒逼我们思考一个问题，就这群人到底未来想干一件什么样的事儿？因为在一开始在做这个工作的时候，其实邦鑫就不断的问我们一个问题，我们这家机构跟别人家的机构到底有什么区别？ 对。因为对我们来说，我们很担心一个问题是什么呢？我们很担心一个问题在于我们未来的时候会很容易迷失自己，所以一开始去做教育机构的时候，邦鑫就不断的问我们一个问题，因为他当年起家的时候，他用的方式很简单，他跟很多伙伴都因为在研究生期间去找家教好吧，然后做着做着过程中间做的越来越好，做成了今天这个地步。但是这15年来，我们其实一直问自己一个问题，我们自己因为定位就是一个教育培训机构，应该说是目前为止，是作为公办这个学校的一个非常重要的补充。 那么这个问题就倒逼我们想清楚，如果我们的定位是这种定位，我们这个跟其他的机构比起来，我们存在的价值或者差异化在哪里？所以他时常问我们一个问题是什么？说一个学生在学校里面，如果学了五天六次的数学课都没学好，凭什么他来学思？来好未来的任何一个事业部学两个小时，35分钟它就能学好。其实这个问题我特别希望电脑前的伙伴们，如果你感兴趣，你一定要跟你的核心伙伴们一定要花大量的时间去探讨这个话题。好吧，因为这个问题如果讨论清楚，其实本质上就意味着你学校的根就存在了。就说的不好听一点就意味着无论怎么变化，你这个学校基本上应该就跟白菜里面的最核心的这个芯一样，它一定不会坏，好吧？所以我们自己内部我们一直在想这个问题，因为就跟这个做家教一样好吧？可能在座的很多人，你们在大学的时候也当过家教，因为原来的时候我也在思考这个问题，如果一个学生他在公立学校里面学不好，你作为一个大学生你去教，对不对？就教两个小时，凭什么你就能把他教好，就这是一个非常大的问题。所以当其他的机构都在思考，我怎么把内容教的更好地时候，就邦鑫带着这个团队不断在探讨一个问题，在于我们的教育底层的理念到底是什么？ 所以呢？我把我们的教育理念放出来。好吧，简单的花一点点时间，讲一讲我们跟其他机构在这一点上面的区别。大家能看见最上面那一行和最下面那一行。就当中国可能大部分的培训机构在思考我在学习的知识点上面，如何去思考如何去设计，让知识点检得更深更好的情况下，我们花了很多时间去思考怎么让孩子学习的动力会更强，怎么去激发孩子的兴趣，去培养孩子的信心，会做出很多成就感的事情。最简单的举一个特别特别小的例子，是邦鑫带着团队不断的探讨一个问题，就是三年级和二年级的班上面那个小印章怎么盖？ 会让孩子们上课的时候会更有积极性。大家可能会说这是不是一个很小的点，但其实真不是好吧。因为我在上课的时候，我发现小印章其实作用是非常非常大的，你比如说一个班，我们原来的时候基本上就十几个人大概就十五个人左右。所以如果这道题目很难，这个时候通常情况很多孩子是不愿意做的。但是因为有小印章了之后，你发现大家的积极性是非常高的，所以有时候我会出一道稍稍难一点的题目去挑战他们的时候，好。平时可能盖小印章就盖一个到两个，然后我会说，这道题目会非常难，做不出来是非常正常的。 如果这道题目能做出来，我给大家盖15个小印章，你发现哗一声，所有孩子很安静，接下来自己就非常认真的去做，后面的家长也很感兴趣，赶紧自己拿出笔来自己去算一算。然后安静了大概三分钟之后，突然有一个小孩子他就举手了，说老师我已经做完了。这个时候你发现班上剩下的14个孩子，齐目往那边去看，当我看完了之后，我要做的就一件事，我拿出我的小印章，用最大的声音去给孩子盖上15个小印章。你要知道这个过程对那个孩子来说，信心的培养其实带来的帮助是非常非常大的。 当然我只是举了一个特别小的例子，但是这件事情其实不断的倒逼我们去思考，我们要用什么样的方式，会让孩子学习的兴趣变得更高，学习的动力会做得更好。所以我们在招老师的过程中间，我们也思考这个问题，我原来在武汉的时候，我前面面的所有老师基本上我都会花很多时间去聊，其中有时候我会问一些相对来说比较无厘头的话题，比如说我问这个愿意加入学思的老师，我说，假设如果你把所有的行业排个序，你能不能给我排一排？ 好吧，通常这个就有可能，这个不对，不代表整个好未来的观点可能代表我个人在选老师的观点，通常一个人如果把教育行业放在第四位第五位以后，抱歉我基本上不会要。因为我觉得如果你对教育一点感觉都没有，你来当老师，你会发现你很痛苦，你不会去爱孩子，你也不会花很多时间去思考，怎么会让课堂会让孩子他的学习动力更强。你只是说我把上课两个小时35分钟给讲完就够了。这个我觉得一定是不足以支撑这家公司未来的时候走的越来越长久了。 我不知道表达清楚这意思没有，所以这个其实是我第一个我特别想跟大伙去表达的。因为我个人觉得他就跟武功一样，可能武功招数很多，各个人他会有各自的招数，但是武功的心法其实很多时候是比较相同的。所以我觉得作为任意一个，无论你是线上还是线下，无论你原来是教育从业者，还是原来非教育从业者，现在转到教育从业者，你做的任何一个产品，你得不断的思考这个问题，我觉得这是一个非常根的问题。好吧，这是第一个。我今天表达的第一个这个话题就是底层的逻辑到底是什么？ 然后第二个接下来我讲一讲我们当年从03年到05年发展过程中间，可能在第一年第二年发展过程中间遇见一些坑，带来一些反思，好吧？这个不一定对，但是我觉得这个过程其实也不断的倒逼我们去思考。因为我们在做03年起家的时候，那年因为这个邦鑫做的其实还是挺好的，所以做到大概2000人的时候，遇见了一个跟很多机构一样的情况，就是其中有大概两个老师，他就带了一部分学生就离开了。可能遇见这些事情，很多校长他会怨，就会抱怨，说是不是没有中心等等。可能我们团队会好一点。因为这个团队这么多年来，我们很多时候我们不断的在反思，好吧，就是当问题发生的时候不要去怪别人，我们就不断的想自己哪里还有些问题，接下来该去怎么做。因为只有这样就意味着才会不断地用迭代的方法让你自己变得越来越强。我个人觉得还很重要，好吧？所以我这么多年，我自己在想，从一开始的时候我们遇见这些问题，我觉得很多机构都会遇见，因为当时很小，所以一定会有伙伴们会有自己的思考，然后会有自己不同的机遇，我觉得都很正常。 所以对我们来说，在学而思是内部，我们自己在前几年的时候，我们自己也在探讨这个逻辑，好吧？因为公司可能我自己理解，横线跟纵线可能分为不同的类别，比如说横线的公司可能分为平台型的公司和品牌型的公司。我举个例子，比如说大家经常上的淘宝，天猫典型它就是一个平台型的公司，所以在平台型的公司中间非常简单的逻辑是什么逻辑是一定会出现二八的逻辑。因为大家现在冠淘宝挂天猫，我不知道在座的所有人，你们买东西的依据是什么，逻辑是什么？ 因为咱们现在互动不了，我只讲讲我的逻辑，你们可以想一想，我去逛淘宝天猫买东西的逻辑特别简单，就是把淘宝的搜索框打开，输入我想要的东西，然后按销量倒序排。排完了之后我只看前五个，然后看看里面有没有差评。如果差评，相对比较少，我可能就买了。我表达清楚这意思没有？所以这种逻辑意味着什么呢？这种逻辑就意味着你在平台上面去选东西的时候，你看中的肯定是看谁的销量最高，看重的是评价。也说直白一点，这种逻辑一定会让优秀的伙伴们不断的突显出来，用二八的逻辑就是20%最优秀的产品一定带来80%的销量。 我不知道表达清楚这意思没有？所以任何一个平台，无论是拿什么起家，最后他一定是希望吸引越来越多的优质平台，优质的内容加进去，比如说你现在去看天猫跟淘宝，然后你看看双11整个的销量，你能看见现小米，像苹果像这些大的IP在里面营业额的比重，其实基本上是非常高的。如果是一个品牌型公司，它的逻辑完全不一样，比如说像京东，京东，大家不知道购物的逻辑是什么，我去京东买东西，我只看一个东西叫京东自营。因为我很坚信京东当年起来靠3C然后他打出的口号叫正品行货，本质上他打的一个核心就是正好当年淘宝它有一堆的假货，所以他用这种逻辑往里切。那么这里面就意味着品牌型的公司逻辑，他跟二八逻辑不一样，就意味着我在品牌型的公司里面买东西，很抱歉，就我相信的是你的牌子。所以核心的一定不是谁最牛逼的产品在里面，核心是里面最差的都不能出现假货。所以这两个的最大区别什么？这两个的最大区别在于平台型的这种公司，你希望一定是把优秀的人突显出来，品牌型的公司说的直白一点，就意味着你会花很多时间去塑造你的底线，尽量让所有的产品应该都是优质产品。 我为什么先讲这个，其实很多时候就反过来我们得思考，作为咱们假设如果跟学思一样的这样的培训机构，当年就会面临一个问题，我是希望把一个老师烘托出来，把它变成一个顶级名师，还是我的重心，应该花大量的时间去保证我公司里面的所有老师的授课质量，他都应该是75分80分。我不知道表达清楚意思没有？所以这里面两个案例我简单讲一讲。因为我进来机遇比较好，大概走了这个得将近有十几个省，好吧，去了一百多个城市，好吧，跟了一堆又一堆的培训机构的校长不断的交流。 有时候我去到他们校区的时候，我看见一些事情，我感觉确实这个点他们做的不是特别好，好吧？你比如说进到一个校区进去了之后，他们的前面会放很多的宣传老师的海报，好吧，然后贴了一排，其中第一个总会写着某某某，某某某学校校长，教龄35年，带学生人数1855个，然后后面写了一堆其他老师。我不知道在座的伙伴们，这个、就是电脑前的伙伴们，你们会怎么想，好吧？但是大家都想清楚，当你宣传15个老师的时候，你把第一个贴成校长，你想告诉大家什么吧？ 所以当发现这个时候，我很多时候我跟校长说，其实很多时候我讲的很直白，我就跟他说，你很多时候你这样贴出来，无非就是想告诉所有新报的学生家长，这个人很牛逼，剩下的人都很傻逼。我表达清这个意思吧，因为你是校长，你是校长就意味着什么？意味着你一定很牛逼，然后你教龄又长，你想想你带了任何一个新老师，最后进来了之后，他怎么跟你PK，校长又PK不过吧，教龄PK不过吧，带的学生PK不过吧，你告诉我，你这是这跟销量，跟重要人物突出，是五颗钻的机构，然后你的评价又好，不是这个逻辑吗？ 所以这种逻辑会导致什么？导致所有人都想报校长的课，但是校长的产能又有限的。就大概意思。而对于我们来说，我们特别希望去做的，不是说我把某一个老师烘托到巨牛逼无比，我们希望是整个教育平台对教学的平均水平去负责任。所以你发现我们花很多时间，我们思考的问题是什么呢？怎么保证所有老师授课的质量是可控的？举个例子，我去武汉了之后，我就开始去研究，因为所有的老师原来的时候不备课，备课的质量控制不住，我的想法是有没有可能我们真的让所有老师就封闭，干嘛呢？ 来了之后，你那一天到一天半的时间，你把手机给我收了，干吗？就把所有课一遍一遍给我练，练到最后为止。因为只有这样，最后任何一个家长去到任何一个班，你会发现上课的东西都是差不多的，然后都很负责任。因为我们至少做到一点，就是我们的所有老师一定是脱稿讲课的。比如说直白一点，就意味着他授课内容是熟练于心的，这是我们的最低要求。所以这个就会导致你在思考问题的逻辑上面会完全不一样。到底你要把一个人烘托起来，还是你要把你的底线守住？ 就这意思好吧，所以这是第一种逻辑。第二个大家看一下纵线，纵向运营型跟创新型的公司，我觉得差别也会很大。好吧？创新型公司我举一个小例子，比如说大家熟悉的，比如说像谷歌Facebook腾讯，这些公司因为他天生有很多的产品创新都是自下而上涨起来的，只要是自下而上涨起来的公司，通常它的很多产品都是属于三三两两，两个人上个厕所，吃个饭突然有个特别好的idea，所以所有的创意产业公司你发现有个典型的特点，就是人力在服务他们的时候都会把他们服务的非常好，人力都叫服务型人力，吃喝拉撒，办公室的装修等等都会做的特别好。 所以很多人喜欢参观谷歌的办公室，你会发现员工在里面啥都不用管，然后跟腾讯一样，腾讯你能看见晚上解决晚餐，然后再晚一点有班车，再晚一点打车，各种东西都能解决，非常好。因为所有的好点子都是员工们三三两两串联起来的。所以人力他们在组织设计的时候，腾讯的人力它一定是服务型的，但是还有些公司，它天生就是运行的，比如说像阿里巴巴，虽然他也是个科技公司，但你发现他的所有这个公司的商业模型，核心的事业部都是自上而下去做出来的。 比如说淘宝转天猫，阿里云菜鸟蚂蚁金服，因为你很难说其中某一个产品说我有两个小伙伴说走，我们干一个蚂蚁金服去，那个东西干不出来的。所以像这样的公司说的直白一点，就意味着它的整个逻辑会完全不一样。很多时候他很强调公司运营的效率是不是高，谁是很典型的例子，商超。商场和超市。所以你能看见超市，我对店长的要求一定要尽可能低，他们的效率要求一定要高，这就导致了整个的逻辑是不一样的。比如说人力的逻辑，在阿里体系里面叫政委，所以政委的逻辑什么逻辑？政委的逻辑很多时候就意味着我希望去把整个的效率拉到最高值。 所以有时候我们自己也在不断在思考，从第一年开始出问题，到底哪些东西是我们需要我们想清楚，然后我们把它做得更好。这几年其实我自己还挺喜欢711这家公司的，因为你想想在全球有这么多的连锁企业，他们到底是怎么管的？其中有一个特别小的案例，我觉得还挺好玩的，711原来在管这些加盟店的时候，原来直营店他们自己管。因为你看这个去过711的人，你能明显发现711的整个这个门面，无论是前面的广告牌还是进去了之后，你发现很明亮，因为在直营店的时候，这些东西一做就意味着我灯24小时开。 但是在做加盟的时候，他们遇见一个问题，因为有很多的夫妻店，这些夫妻店他会出什么问题呢？比如说如果有四排灯，他们通常为了省钱会开两排关两排。这个没问题吧，所以你说这怎么管呢？因为这是一个人性。夫妻店肯定为了省钱，但是711要什么？711要的效果，核心是我怎么样让他更明亮，所以这个时候你要说用绩效考核惩罚检查，都很难。为什么？因为你只要是涉及到人性，你要用管理的方法管起来是很难的。所以最好在高效运营的逻辑中间，不要让你的店长在这一点上面思考，所以711用了一个特别笨，但是特别好用的方法。 怎么用呢？他把电费给出了。大家都懂是吧？因为只要电费出了意味着什么？意味着店长肯定是24小时能开24小时就开24小时，绝对不会关一分钟。对不对？但你说电费多少钱？电费多出来一年2000块钱，3000块钱很简单，你原来提成的费用从45%提到46%不就解决了吗？我表达清楚意思没有？所以这个事情它会倒逼整个组织，在高效运营上面，不需要下面的伙伴们在纠结到底开灯还不开灯的问题，它会让整个的组织运营起来会很高效。 好吧，所以运行型的组织通常在用人上面也会有一句话，叫招两个人，给三个人的工资，干四个人的活，它是极其高效的设计逻辑。所以如果你有兴趣，你去研究一下中国目前为止对吧，做得比较好的超市和商场，你也发现这是一个非常非常好玩的，现在如果你感兴趣，你可以研究河马，河马鲜生，河马生鲜还是河马鲜生，我觉得他做的就很好。他把评效能做到5万，在目前为止里面确实是做的还是非常棒的，所以对我们来说我们也在思考这个问题，就是这个组织假设我们定义它是一个运营型的品牌组织，怎么让这个组织一定是要简单要高效可复制。 我举个小例子，举我们老师培训的例子。好吧？这学而思老师我刚才已经讲了，我们的老师我们一定希望封闭起来，他去培训，保证最低质量，但这个做的过程中间有很多种方法，我们的老师在上课之前通常至少已经讲了五遍课，讲了哪五遍课呢？第一他一定会拿学生版先做一遍。第二，它一定会有比较优秀的主讲老师给他串一遍，因为比较有经验，给他串一遍课。完课了之后，第三，通常他自己会拿自己的学生版和主讲老师的串课稿自己再设计一版教案。 设计完了之后，第四，他一定会找一个地方去练到脱稿为主，至少已经练一遍。好吧。第五，他会给我们的师训负责人或者是教学负责人会再过一遍课。比如说老师在上课之前一定会把课堂至少讲了五遍。咱们东西是吧？更更重要的是通常我们的学校给老师排课的时候，尽可能给他排七个班，但是拍一个年级的一个课头，我表达清楚这意思吗？尽可能不要让这老师带三个四个年级。带四个班。就大概意思尽可能排一个年级。那排一个年级，如果一个周末在排七个班请了一周，他会讲几次课讲几遍那个课，讲12遍。 大家想一想讲12遍。我说的难听一点，是个人应该都能讲清楚吧？其实就这个事情就会说，我对老师的能力要求就会把它降下来。所以有时候我上课我都很喜欢装逼，比如说我就拿一个讲义夹在自己的嘎吱窝下面，然后走进教室，一学生来了之后，然后我往旁边一走，然后把书故意往这个讲台桌一扔，来，同学们，我们翻开第47页，我们从上往下数，我们来看第九行，我们从例二开始。学生说老师你怎么这么厉害？废话你讲12遍，是个人都能把他背住。 我表达清楚这意思吧。但是可怕的是很多学校给老师排了七个班，排了七个年级，每次给学生展现的都是第一遍。那你说能讲好才怪，我把表达清楚没有？所以这个事情它会倒逼什么？它会倒逼我们组织不断地思考，怎么让效率做得更高，对人的能力要求，或者说对组织的能力要求，适当的会变高，对个人的能力要求，我们希望有没有可能用更好的方法去赋能他们，这样就意味着他会做起来越来越轻松，然后他会把课讲得越来越精彩，因为他讲了12点就会展开讲很多东西，他会有更多的时间和精力去做真正教育有用的事情。比如说如果你备课备很长时间，我就不会花时间去思考我怎么把课上的更好，我就不会花时间去思考我能不能针对某一些孩子，我再加几道题目，我也不会花时间去思考在上课的时候我是不是要根据孩子情况我再来调整，我更不会时间思考教育本质的东西，我如何去激励孩子。 但是如果按照我刚才设计的逻辑，那就意味着这个老师其实他周末会很开心去做很多的调整。当他发现第一个班出问题的时候，他就会快速调在第一个班，好的案例就会把它抽离出来，去做很多很多帮助孩子教育的事情。我表达清楚吧。所以第二个点，其实本质上我特别想讲清楚的是，请问你们的机构，无论是在线公司还是线下的培训机构，你们对自己的定义逻辑到底是什么？能不能讲清楚？这个如果想清楚了，你会发现你做起来会更简单一点。好吧？所以我觉得从03年到05年，虽然我们遇见了很多问题，但是我们反思的文化会不断的倒逼我们去思考，怎么才有可能把底层的根跟想清楚，这样就意味着后面再做起来，我们会更加顺利。好吧？ 然后第三个，我大概花一点点时间，讲一讲我们外地分校，因为我们从03年开始一直做到06年，其实我们只在北京的海淀区去做，就大概在那个时候，如果记得没错的话，大概做到2万多人好吧，你要知道在北京的一个区的2万人其实还是挺赞的。然后到了07年的时候，可能我们陆陆续续走出北京的海淀区，去了西城东城和丰台好吧？然后到08年的时候，在外地也收了三个学校，好吧，在武汉收了一个，然后在天津收了一个，在上海收了一个，好吧，收了三所英语学校，我记得他们几个人在分享的时候讲到一点，说当年可能收的都是英语学校，因为我们的理科原来做的还是挺赞的， 所以我们想英语收完了之后，如果再把理科加上去，这样意味着很快就可以把这个学校做出来了，好吧？但是最后验证这个模式基本上都没有跑成功，好吧？这三个学校说实话基本上都是以相对失败告终。然后最后我们几个人都是从头开始做。因为10年我去的时候，我基本上相当于把原来的学生，原来的模式，这个相对来说。数学基本上我把它都去掉了。好吧，我又按照原有的模式做。因为担心很多时候就不断的问我们一个问题，我们到底能力有多强，然后如果我们的能力在外地，分校不能把一个年级做好，给你十个年级，你一定也做不好。 所以这个事情我们内部不断在反思一件事情，就是不同的公司它的战略逻辑是不一样的。有些公司可能天生需要先做强再做大。有些公司可能天生需要先做大再做强，比如说大家能看见目前为止，无论是O to O对吧，还是共享经济还是出行等等，你能看见滴滴快滴，这么多年，因为很多时候这种网络效应特别强的公司，确确实实如果不能快速收割市场，后来者再进来其实是挺难的。就滴滴跟快滴合并完了之后，你要出来第二家第三家其实是不容易的。 但是有些行业天生他就需要先把逻辑划的很远，比如说大家印象中间很深的像海底捞，每个人都觉得海底捞的服务做得很好，菜品标准化做得非常好，但是你也能看见，做到今天为止，海底捞依然是一点一点的在打。好未来做到15年，现下目前为止，我们也就做到了五十几个城市。所以这个过程中间我们也不断的思考，是不是先入者，他一定能收购市场。至少我们觉得教育市场到目前为止，我们看逻辑不是这样的。所以这个就意味着倒逼我们在开任何新分校和新校区的时候，我们就很坚信，我们一定是这张图的右下角。 就怎么把这个产品做到最强，做完了之后，后面的时候慢慢做大。这是我们的逻辑，所以我们从来不指望第一年去了之后就搞一个几千人1万人，我们也从来不指望说半年就要挣到钱。这个很多时候从08年09年开始，整个学而思就在思考在设计这个逻辑，所以你能看见原来的时候，我们可能两年开五个学校，当这个模式慢慢跑顺了之后，到后面的时候变成了一年开五个学校，到现在你能看见，基本上我们一年大概能开十个学校，十几个学校都有可能。 模式会越来越顺好吧，就大概意思。所以这个也倒逼我们思考，其实我们整个团队中间，我们也特别坚信文化中间还有一个非常重要的叫务实，好吧？就能不能抓住你的主要矛盾，先解决最最主要的矛盾。如果能做到，就意味着你到后面发展起来就会越来越顺利。好，我讲一讲我当年在武汉的时候，初期是怎么做产品设计的？仅供参考，不一定对，因为当年我去的时候就10年去的时候，武汉市场的竞争还是非常激烈的，好吧，然后原来收的学校，因为它这个既有优秀的学生，又有中等的学生，又有差的学生，然后又有两三个科目，好吧。 所以那个时候我们几个人去了之后，我们自己不断在思考一个问题，就是我们几个人出去，我们觉得我们自己没有这样的能力，就说的直白一点，能力不够的时候，你只有一种方法，你不断砍产品，砍到你能接受。好吧？所以我去武汉的之后，我自己干的事情就是把所有的学生我先给干掉。好吧？干掉完了之后，只剩下我受最熟悉的小升初的年底叫56年级。56年级。然后只做我懂的只是数学，但英语原来他本来收了，所以还留了一部分好吧？然后只做数学。 然后学生会有培优的学生，会有中等的学生，会有后面相对来说,后劲的，需要不断进步的学生，这三种学生的层次需求也是不一样的。所以我找培优的这部分学生，所以这就意味着什么？这就意味着当一个学校初期在设立的时候，你不会有那么大的能力去通知所有的客户，通知所有的校区，通知所有的产品，最好的方法是把拳头收回来，所以套用邦鑫一句话什么话？能不能用一个产品，在一个城市扎下根来，扎出一片雪花来，只要你能穿透，那就意味着未来你再扩年级，扩学科，你会来得顺利得多。 所以我当年去了之后，我自己作的事情就是我希望把权力都收回来，只做56年级，只做培优的学生只做数学。第一年我只做健康，因为我觉得任何一个商业模式，三个阶段，中间第一个阶段就是你怎么搞定留存的事情，只要你的产品留存率非常好，第二个阶段拉新才有可能给你带来非常大的爆发力，就大概这个意思好吧。所以我定了大框架了之后，我就面临一个挑战，好吧，这个挑战是我选的这部分客户在哪？他们为什么要来我这？就面临这个问题。 所以这个产品最后到底该怎么设计，其实我觉得是任何一个校长需要花时间去思考的。所以那个时候我就不断的跟这一部分的学生家长，就我现在准备找的这部分学生家长不断的聊天好吧，那个时候武汉最优秀的这部分学生，基本上在其他的两三个竞争队友那边在上课，好吧？然后我就不断的跟这部分学生家长去聊，然后去聊他们为什么去他那学，然后他们有哪些东西是非常不满的，不断地聊，后来发现确实还是有一些机会的。好吧？比如说武汉当年我们进去的时候，我按当年这些优秀的学生在的一两个机构，他们的班都特别大，都是80个人到120个人，我发现120个人这个班比较大，我们跟它一定是有可能产生差异化的。 然后第二个，他们其中一部分老师，除了有一些特别顶级的老师，在竞赛圈里面已经打拼了很多年，很受尊重，剩下还有部分老师他的水平有机会让我们去做，因为他可能学历还不是特别好。然后他的上课的激情程度不够好，对孩子的关注程度不够好。所以我发现这点了之后，我们正好那一年的时候，我就带了两个北大的过去，又从武汉从武大数学系又找了两个人，所以大概成立了四五个人的小团队。然后另外我发现有一个家长跟我讲了一件事，对，因为家长在另一个竞争队友上课，孩子跟着他上了三年。 有一次开家长会，家长会开完了之后，家长就私下跑过来去问那个老师，说，老师您好，我们家孩子谁谁谁？这半年你看学的怎么样？哪个地方学的不够好，还需不需要再努力？你发现那个老师就看着家长说谁？这个孩子在我们班上吗？我不知道大家什么感觉，因为有些事情是能理解的。是因为如果你带120个人的班，你是不可能记住一个孩子的名字的，即使你教三年挺难的。因为你教120个人，就意味着你思考问题的逻辑，一定是讲课，不会去记住孩子的名字的。 特别是有些孩子相对来说没有特别突出，或者特别调皮。你要记住中间的人是挺难的。但是大家要知道，任何一个孩子对于一个机构来说，有可能是1万个学生之一，但是对一个家庭来说就是百分之百，家长是完全接受不了这种理念的。所以当发生这个事情的时候，我在武汉的时候，我就加了一条，我希望把服务做得更好，把服务做得更好。所以那个时候进到武汉基本上用的策略就是我们希望我们的产品，除了刚才我说的核心三个点，就是收回来我们直达56年级的小升初，只找培优的学生只做这个数学，我们除了战略收缩，集中精力之后，我们的产品差异化主要打的这三个。 好吧？所以这三个一弄，很多家人就讨论，怎么还会有北大的老师来教小学呢？就开始讨论了，然后来我们再做我们的装修也还可以，虽然不是特别牛，但是也还可以，但一看班级15个人，然后作业批改，然后搞得还挺好，开始就陆陆续续有家长就过来尝试了。所以这个过程其实本质上需要所有的校长们花时间去思考，产品的差异化到底在哪里？这个其实是非常重要的事，我当前在做这个项目的时候，很多时候我不断地问自己，我觉得用运营的方法，你要实现弯道超车是很难的。 所以你的产品一定要有高势能，然后一定要有差异化，如果你举现在的案例对吧，可能大家相对来说比较好懂的案例，你比如说无论拿手机对吧，还是拿这个拿汽车，就是每一个好的产品背后一定会有一个比较好的定位。比如说手机，大家想到苹果的时候，首先想到的是属于它的高性能，而且不叫高性能，叫比较奢侈，然后这个体验非常好，然后你想到这个小米的时候，可能想到的就是属于它的性价比非常不错。想到vivo up的0pple的时候，会想到音乐手机和拍照手机。除了这些可能联想一加，魅族，然后老罗的锤子等等。目前为止在这个体系里面，你好像找不出来定位。所以先这样，如果你找不出来定位，其实到最后你活下来其实很难的，好吧？很难的。这个车也是一样的，想到奥迪，你想到的一般都是属于商务车，想到大众的属于性价比。想到宝马是驾驶感，选到奔驰属于舒适。想到特斯拉想到的是属于叫高科技，比亚迪是要新能源，所以每家公司背后一定会让这个品牌跟别的东西会产生差异化。 所以对我们来说，我们要思考，别人用新概念，你也用新概念，请问学生为什么来你这学？假设如果都不一样，一定是大家会选择不同的点，如果最后都一样，就有可能跟快消品一样，最后大家只能打价格战。就大概这个意思，所以在分校初期或者分校发展过程中间，需要所有的伙伴们花大量的时间去设计，你的产品差异化在哪里。所以我觉得学而思培优这几年，如果有一点非常好，在于当年整个的教培行业，还没有人去思考优秀生如何去提升自己的时候，我们花时间去思考这个事情了，所以这个我觉得还是带来了很多红利，带来很多红利，所以当这些问题思考清楚了之后，就意味着你的产品设计，我个人觉得基本上就能找到当地差异化的逻辑。 好吧，就大概意思好吧，然后产品如果思考清楚了之后，接下来该怎么宣传呢？我们内部有一个小的九宫格好吧，横轴代表刚需纵轴代表网络效应，网络效应从下到上分为一点零二点零三点零一点零就是一对一的模式，就我一个人说你一个人听听完了之后，你不会帮我传播，中间代表2.0的模式是一个人说N个人听，比如说你去中央电视台打个广告就是一对N的模式。第三种叫N对N的模式，N对N模式什么意思呢？就是你说了，别人听了，别人还要帮你传播，我举几个例子，快速过一遍就行了，行吗？ 比如说大家能看见路边的优惠券，他就是最低端的，目前为止，无论哪个城市有很多优惠券，你得问自己，别人给你发优惠卷你拿不拿？如果连你都不拿，你们家做的优惠券，凭什么别人还要？我表达清楚没有？同样是优惠券，你能看见什么你能看见？滴滴打车做的就很好。滴滴打车这个案例其实大家应该都很清晰，都很清楚，你会发现什么，你会发现滴滴打车的优惠券怎么发呢？是我打完车了之后，我就会把我打车可能拿到的优惠券发到别的朋友或者朋友的群里面，大家打开了之后，每个人都能拿到优惠券的同时，我也能拿这个优惠卷，这就会促成我愿意去把我的滴滴打车优惠券传输出去，就会把信息不断的裂变出来。 我表达清楚意思没有？这个意思，到后面的时候就会把信息传播的很开，在这个行业中间确确实实在宣传上面，整个学而思其实做的是不够好的，好吧，我们最应该学习的是我们老大哥新东方。所以我觉得大家如果感兴趣，到后面的时候可以多学一学老大哥新东方他们是怎么做的好吧？因为我们在这块我们能力会偏弱，好吧，我们可能在产品设计上面，我们可能花的时间会稍稍多一点好吧？我再往下讲好吧，好。然后从干预程度上面也会有区别，比如说路边优惠卷可能没有，但平安保险会好一点，比平安保险更好一点，是一对一。 一对一基本上根据孩子情况，还有一种医院里面医生，医生给你开药，你一定会要的。你不可能说你这个医生你开的药不对，我给你再开一个，对不对？但是你不会帮别人传播，好吧？上面一点举一个可能更好的例子，王老吉。我不知道大家还记不记得现在改加多宝了，当然王老吉还在当然我更喜欢加多宝，原来的老王老吉。大家还记得王老吉当年的slogan它的广告语叫怕上火，喝王老吉。这个广告语还是真是非常牛逼的，还是非常牛逼的，然后你看现在加多宝打的广告，包括以前打的广告，都是什么人喝呢？ 都是年轻人。什么产品下面出问题和这个问题，熬夜加班涮锅吃串。所以其实他们很清楚，他们想要诉求的东西逻辑那里，所以从广告里面都可以打可以看到了。这群年轻人在这种环境下面是很容易上火的。所以我告诉你，如果你怕上火，我帮你解决。用王老吉，所以它的广告语叫怕上火，喝王老吉。这还是很牛逼的，包括百度百度一下你就知道。所以这些广告语其实在传播上面给客户带来的心智资源是非常大的。好吧，上面还有。 比如说像杜蕾斯，你们如果感兴趣，你们可以关注一下杜蕾斯微博的公众号，它的文案巨牛逼无比。好吧，巨牛逼无比，右上角，典型的就是县宗教，大家能看见确确实实它是刚需，然后N对N的裂变传播的会非常好，这么多年渊远流传，从来没有在任何电视台打过广告，但是所有人都知道，所以这种招生逻辑它会倒逼你去思考你写的东西，特别是招生简章会放在哪个位置。我给大家举几个例子，我按这个数条好吧？就第一个竖条就按需求的程度，刚需的程度。 第一竖条第二竖条，第三竖条。就滴滴打车那一列。杜蕾斯这一列和宗教这一列，这三列可能写招生简章的逻辑会不一样。第一条招生简章一般很多人会怎么写呢？叫优惠500元。还剩三天。快来报名。干这东西吧。这个说实话我根本不管你。我只告诉你优惠500元，第二列有可能我在武汉举例子，刚才讲讲的那个例子好吧，因为我刚才讲了我是用什么样的产品差别化，所以可能写出来招聘简章叫我有清华北大的老师，我是美国纽交所上市公司，我的班额只有15个人。 快来报名。他表达的是我很好，但是跟你有没有关系？没有关系。大家懂是吧？但是第三列有可能写出来逻辑非常好，比如说像北京，可能最好的学校，像人大附中四中实验等等，我拿其中一所学校举例子，比如说拿人大附中举例子，可能我会这样写。你知道人大附中过去三年最重要的三个模块是什么吗？你知道70%的学生在这三个模块犯错的核心原因是什么吗？你知道解决这个原因最主要的五种方法是什么吗？我们能帮你做什么？然后你把班开出来，你把你的差异化宣传给写出来，我表达清楚这意思吧。 这三种最大的区别是什么？最大的区别是最后一种是站在客户的角度，我来思考怎么去帮助他们，而不是站在我自己的角度来思考说我有多牛逼，这个我不知道表达清楚没有，所以这第三块我核心想表达的是你的产品设计，你的宣传底层逻辑是什么样。因为当年一开始的时候我们去做外地分校，包括我们北京08年在拓展分台的时候都遇见很多问题，所以我们内部不断的去总结去反思，外地分校该怎么开，它才是一个高效简单可复制的逻辑，同时我们一定要想清楚我们的核心策略在哪里？ 因为我们这些人能力真的跟我们的老大哥新东方跟其他的机构比起来，能力还是差很多。我们靠什么？我们有没有可能我们把精力收回来？就当你比别人比五块都比不过手，有没有可能？我们就比其中一块，别人五个人干五件事，我们五个人能不能能力特别差的情况下，我就干一件事。然后我用五个人的力量干一件事，然后把其中那对竞争对手的那一个年级能不能超过他们？用这种逻辑，很多时候需要你自己内心非常坚定，能不能真的用三年的方法我把它干出来。 好吧？你说我就需要你这个半年，那抱歉，很多的逻辑确实跟我们的思考逻辑是不一样，好吧，所以这是第三个我讲的大概的框架，好吧，所以当然看见无论是传播效应上面还是需求程度上面，他的组织和产品的研发方向也会不一样，好吧，就大概这意思好吧？然后最后我花点时间我再讲一讲，就是我们分校这么多年发展过程中间带来的思考，好吧？因为其实从08年开始我们就不断地思考这个问题，然后到09年开始上ICS，到今天大家能看见我们无论是上ICS，IPS，ITS还是我们上了双师，包括后面上AI等等。 很多人说你们的很多构造逻辑是从哪来？当然这只代表我个人思考，对。因为我们这个底层，我们想先想清楚一个逻辑，就假设如果我们活得还可以，未来我们希望把我们的人、钱、精力往哪投的问题，所以我的PPT中间放了一页，好吧，在政治经济学里面大家应该都看过，就是生产力跟生产之间，生产力跟生产关系之间的关系，其实本身它是一个反曲线航线图，就互相影响，互相制约，互相促进，所以所有的行业如果你把它都放进来，我们很多时候我们需要复盘，到底教育行业会往哪走？ 因为你把所有