KPI的开发应用指导与指引.pptx
美国哈佛商学院的著名管理学家波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价美国哈佛商学院的著名管理学家波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经营活动。那么值的经营活动。那么,企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动,便构便构成了创造价值的一个动态过程成了创造价值的一个动态过程,即价值链。即价值链。根据价值链理论根据价值链理论,价值链活动分为主要活动和辅助活动价值链活动分为主要活动和辅助活动,价值链理论认为在这些活价值链理论认为在这些活动之间的关系以及对企业的作用可以总结如下几个方面：动之间的关系以及对企业的作用可以总结如下几个方面：第一第一,企业各项活动之间都有密切联系；企业各项活动之间都有密切联系；第二第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务如售后服务,如果企业注意如果企业注意顾客所需或做好售后服务顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值；从而带来无形价值；第三第三,每一种价值活动都和一定的经济效益相结合每一种价值活动都和一定的经济效益相结合,因为每一种价值活动在发生因为每一种价值活动在发生成本同时产生效益。因此成本同时产生效益。因此,在此环节就会产生阶段性的利润或者损失。在此环节就会产生阶段性的利润或者损失。第四第四,价值链的各项活动有着完全不相同的经济效益价值链的各项活动有着完全不相同的经济效益,对竞争优势的确立起着不对竞争优势的确立起着不同的作用同的作用,应该加以区分应该加以区分,权衡利弊权衡利弊,加以取舍加以取舍,以确定核心和非核心活动。核以确定核心和非核心活动。核心活动就形成了企业的关键成功因素。在此过程中心活动就形成了企业的关键成功因素。在此过程中,有的价值活动还可能不易有的价值活动还可能不易被其它竞争企业模仿被其它竞争企业模仿,企业可以充分利用和加强企业可以充分利用和加强,从而形成持续稳定的竞争优从而形成持续稳定的竞争优势。势。在关键成功要素的基础上确认关键绩效指标在关键成功要素的基础上确认关键绩效指标,每一个关键绩效指标都是某一个关每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器键成功因素的最佳指示器,同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。指标来描述。绩效管理产生的背景绩效管理产生的背景（关键绩效指标）是（关键绩效指标）是 的英文简写。的英文简写。是衡量企业战略实施效是衡量企业战略实施效果的关键指标果的关键指标,其目的是建立一种机制其目的是建立一种机制,将企业战略转化为将企业战略转化为内部管理过程和活动内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力续发展的动力,使企业取得高效益。使企业取得高效益。是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。是绩效指标，不是能力或态度指标。是绩效指标，不是能力或态度指标。是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。什么是什么是原理原理 符合一个重要的管理原理符合一个重要的管理原理“二二八原理八原理”。在一个企业的价值创造过。在一个企业的价值创造过程中，存在着程中，存在着“20/80”的规律，即的规律，即20%的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80%的价值；的价值；而且在每一位员工身上而且在每一位员工身上“二八原理二八原理”同样适用，即同样适用，即80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须的关键行为完成的。因此，必须抓住抓住20%的关键行为，对之进行分析的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。心。绩效管理体系实施程序绩效管理体系实施程序的特征的特征所体现的内容取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。特征特征1：来自于对公司战略目标的分解来自于对公司战略目标的分解企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。特征特征2：是对绩效构成中可控部分的衡量：是对绩效构成中可控部分的衡量每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。特征特征特征特征3 3：是对重点经营活动的衡量：是对重点经营活动的衡量：是对重点经营活动的衡量：是对重点经营活动的衡量特征特征4：是组织上下认同的是组织上下认同的的意义的意义n使绩效考核客观、公正、有效使绩效考核客观、公正、有效n为企业的绩效评估提供了更为客观、公正的基础性为企业的绩效评估提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了各级主管因各种人为因素数据，极大限度地避免了各级主管因各种人为因素而造成的评估偏差，使绩效评估客观、公正，保证而造成的评估偏差，使绩效评估客观、公正，保证了员工对绩效评估系统的认同。了员工对绩效评估系统的认同。n n提高员工的工作效率提高员工的工作效率n n有了这个评估标准，员工们一方面对企业有了这个评估标准，员工们一方面对企业的战略目标、远景规划有了实实在在的认的战略目标、远景规划有了实实在在的认识和了解，同时，根据或对照，员工们更识和了解，同时，根据或对照，员工们更清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为，工作的行为，是对企业发展有利的行为，工作的目标是什么，该怎么做来达到目标等，从目标是什么，该怎么做来达到目标等，从而有利于提高员工的工作效率。而有利于提高员工的工作效率。n n增进员工与管理人员的沟通增进员工与管理人员的沟通增进员工与管理人员的沟通增进员工与管理人员的沟通n n为了在指标上达成的承诺与共识，员工与管理人为了在指标上达成的承诺与共识，员工与管理人为了在指标上达成的承诺与共识，员工与管理人为了在指标上达成的承诺与共识，员工与管理人员就可以就工作目标、工作期望、工作表现和未员就可以就工作目标、工作期望、工作表现和未员就可以就工作目标、工作期望、工作表现和未员就可以就工作目标、工作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通。是绩效评估沟通的基石，来发展等问题进行沟通。是绩效评估沟通的基石，来发展等问题进行沟通。是绩效评估沟通的基石，来发展等问题进行沟通。是绩效评估沟通的基石，是企业中上下级关键绩效沟通的共同辞典，有了是企业中上下级关键绩效沟通的共同辞典，有了是企业中上下级关键绩效沟通的共同辞典，有了是企业中上下级关键绩效沟通的共同辞典，有了这样一本辞典，员工与管理者在沟通时就有了共这样一本辞典，员工与管理者在沟通时就有了共这样一本辞典，员工与管理者在沟通时就有了共这样一本辞典，员工与管理者在沟通时就有了共同的语言。同的语言。同的语言。同的语言。n n增强企业的核心竞争力增强企业的核心竞争力增强企业的核心竞争力增强企业的核心竞争力n n作为关键经营活动绩效的反映，帮助各职位员工作为关键经营活动绩效的反映，帮助各职位员工作为关键经营活动绩效的反映，帮助各职位员工作为关键经营活动绩效的反映，帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；通过定期计算和回顾执行结果，管理人员能及时通过定期计算和回顾执行结果，管理人员能及时通过定期计算和回顾执行结果，管理人员能及时通过定期计算和回顾执行结果，管理人员能及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。诊断存在的问题，采取行动予以改进。诊断存在的问题，采取行动予以改进。诊断存在的问题，采取行动予以改进。体系的建立流程体系的建立流程234首先，需要明确企业的战略目标。首先，需要明确企业的战略目标。1然后，找出关键业务领域（），确定企业级。然后，找出关键业务领域（），确定企业级。接下来，依据企业级和业务流程建立部门级。接下来，依据企业级和业务流程建立部门级。随后，根据部门级和业务流程建立各职位的。随后，根据部门级和业务流程建立各职位的。各级的分解方法可以采用鱼刺图的方式进行愿景及愿景及目标目标。1112132123221234鱼骨图：及鱼骨图：及根据关键业务领域及部门职责确定部门根据关键业务领域及部门职责确定部门根据关键业务领域及部门职责确定部门根据关键业务领域及部门职责确定部门 根据部门、业务流程以及各职位职责，建立各职位的。根据部门、业务流程以及各职位职责，建立各职位的。根据部门、业务流程以及各职位职责，建立各职位的。根据部门、业务流程以及各职位职责，建立各职位的。案例：东方铜业公司 东方铜业公司成立于1993年，目前拥有员工1300余人，粗铜年生产能力为6万吨，副产品硫酸的年生产能力为21万吨。站在集团公司的角度上看，东方铜业公司中层生产管理人员有三人，分别为生产副厂长、设备副厂长和技术副厂长。对于考核他们的关键绩效指标如何设计，直接影响企业的战略目标是否能够实现。东方铜业公司目前设置四个主体生产车间，分别为备料车间、熔炼车间、精练车间和制酸车间，其中备料熔炼车间和精练车间为粗铜生产的核心生产车间，备料车间为粗铜生产的最重要的辅助生产车间。车间和工段生产管理的人员的设置与冶炼厂，也分为生产、技术和设备三个岗位。相对应有职能科室四个，分别为调度室、技术部、设备部、安环部和综合业务部。直属工段有六个，分别为制氧工段、检修工段、电力工段、化验室、车队和仪表工段。粗铜生产的核心生产车间和重要辅助车间是完成冶炼厂关键绩效指标的最核心的车间，中层生产管理人员考核的关键绩效指标是否能够在上述几个重要的生产车间得以合理的分解并实施，关系到冶炼厂战略目标是否能够完成。同时调度室、设备部、技术部和综合业务部也在关键绩效指标的完成上起着重要的作用。可以想象，没有职能部门的管理和监督，许多指标完成起来是有难度的。对于一个以生产粗铜为主的铜冶炼厂，该冶炼厂为公司的下属企业，没有经营权，在没有经营权的情况下，中层生产管理人员的管理重点无非是成本和质量的管理，其它所有的工作都是围绕着这两个主题展开。由于东方铜业公司没有经营权，所以说，我们所提及的粗铜成本应该定义为粗铜加工费。所说的质量有两个方面的含义，一是指阳极板的物表质量，一个是指阳极板的化学质量。从上述的分析可以看出，从集团的角度考虑，东方铜业公司的关键绩效指标就是加工费、阳极板物表质量和阳极板化学质量。这三个指标就是中层生产管理人员的关键绩效指标。关键绩效指标的确定较容易，但是分解起来却有一定的难度。这里面加工费的包含项目应该是最多的，也是分解起来难度最大的，下面以加工费为例采用“鱼骨图”分析法进行分解，确定与加工费相关的主要因素，进而确定岗位和岗位人员的关键绩效指标。关键绩效指标的分解关键绩效指标的分解 关键绩效指标包括加工费和粗铜质量。在此只对粗铜加工费进行分关键绩效指标包括加工费和粗铜质量。在此只对粗铜加工费进行分解，给出一种在该类企业关键绩效指标的分解方法。根据生产的实际情解，给出一种在该类企业关键绩效指标的分解方法。根据生产的实际情况，粗铜的加工费包括焦耗、电耗、石英石消耗、石灰石消耗、镁砖消况，粗铜的加工费包括焦耗、电耗、石英石消耗、石灰石消耗、镁砖消耗和重油消耗等主要消耗指标。在国企内，职工的工资情况是较为恒定耗和重油消耗等主要消耗指标。在国企内，职工的工资情况是较为恒定的，对加工费的影响波动不大，在此不进行分析。加工费分解情况见图的，对加工费的影响波动不大，在此不进行分析。加工费分解情况见图5-1。在上述消耗项目中,其中焦炭消耗在熔炼车间，电耗主要消耗在熔炼车间和精练车间，石英石消耗在熔炼车间和精练车间，石灰石消耗在熔炼车间，镁砖!重油和压缩空气均消耗在精练车间。根据实际情况,各项指标尚未彻底分解,影响关键指标的最终因素尚未出现,需要进一步对指标进行分解,直到影响关键绩效指标的因素出现,分解过程便宣告终止。对影响加工费的上述消耗情况分解情况如下：（1）焦耗分解 焦耗的继续分解情况见图52。从上述分解情况可以看出,焦耗的影响因素已经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。在实际生产过程中,影响焦耗的岗位见表-。运用上述的分析结果,可以制定各个与焦耗关联度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对焦耗的考核细则。（）电耗分解电耗的继续分解情况见图-。从上述分解情况可以看出,电耗的影响因素己经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。在实际生产过程中,影响电耗的岗位见表-。运用上述的分析结果,可以制定各个与电耗相关联程度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对电耗的考核细则。从上述分解情况可以看出,石英石消耗的影响因素已经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。（）石英石消耗分解石英石消耗的继续分解情况见图-。在实际生产过程中,影响石英石消耗的岗位见表-。运用上述的分析结果,可以制定各个与石英石消耗相关联程度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对石英石耗的考核细则。（）石灰石消耗分解石灰石消耗的继续分解情况见图-。从上述分解情况可以看出,石灰石消耗的影响因素己经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。在实际生产过程中，影响石灰石消耗的岗位见表-。运用上述的分析结果,可以制定各个与石灰石消耗相关联程度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对石灰石消耗的考核细则。（）镁砖消耗分解（）镁砖消耗分解镁砖消耗的继续分解情况见图镁砖消耗的继续分解情况见图-。从上述分解情况可以看出，消耗的影响因素己经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。在实际生产过程中在实际生产过程中,影响镁砖消耗的岗位见表影响镁砖消耗的岗位见表-。运用上述的分析结果,可以制定各个与镁砖消耗相关联程度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对镁砖消耗的考核。（6 6）重油消耗分解）重油消耗分解重油消耗的继续分解情况见图重油消耗的继续分解情况见图5-75-7。从上述分解情况可以看出,重油消耗的影响因素已经分解到了可以定性或定量衡量的因素,在此情况下,可以确定岗位的关键绩效指标。在实际生产过程中,影响重油消耗的岗位见表5-6。运用上述的分析结果,可以制定各个与重油消耗相关联程度较大的岗位的关键绩效指标并制定考核细则。完成对重油消耗的考核。具体来讲，关键绩效指标的设定要遵循具体来讲，关键绩效指标的设定要遵循 原则。原则。是是 5 5 个英文单词的缩写，其具体个英文单词的缩写，其具体含义如下：含义如下：S S（）是明确具体的，即各关键业绩指标要明确描述出员工与上级在每一工作职（）是明确具体的，即各关键业绩指标要明确描述出员工与上级在每一工作职责下所需完成的行动方案；责下所需完成的行动方案；MM（）是可衡量的，意思是指各关键绩效指标应尽可能地量化，要有定量数据，（）是可衡量的，意思是指各关键绩效指标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A A（）是可达成或可实现的，包含两方面的含义：一是任务量适度、合理，并且（）是可达成或可实现的，包含两方面的含义：一是任务量适度、合理，并且是在上下级之间协商一致同意的前提下，在员工可控制的范围之内下达的任是在上下级之间协商一致同意的前提下，在员工可控制的范围之内下达的任务目标；二是必须是务目标；二是必须是“要经过一定努力要经过一定努力”才可实现，而不能仅仅是以前目标才可实现，而不能仅仅是以前目标的重复；的重复；R R（）是关键职责的相关性，也有两层含义：一是上级目标必须在下级目标之前（）是关键职责的相关性，也有两层含义：一是上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层；二是员工的制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层；二是员工的 目标需与目标需与所在团队尤其是与个人的主要工作职责相联系；所在团队尤其是与个人的主要工作职责相联系；T T（）是有时间限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别；（）是有时间限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别；设定的原则设定的原则SMARTSMART原则原则指标设计的工具和方法从总体上来看，体系包含财务指标和指标设计的工具和方法从总体上来看，体系包含财务指标和非财务指标两大类指标。财务指标的基本设计方法是杜邦非财务指标两大类指标。财务指标的基本设计方法是杜邦分析法；分析法；而非财务指标的基本设计方法是鱼刺图分析法。具体分析时而非财务指标的基本设计方法是鱼刺图分析法。具体分析时又可以用关键策略目标法又可以用关键策略目标法()()、关键成果领域法、关键成果领域法()()、关键成、关键成功因素法功因素法()()、关键业务板块法、关键业务板块法()()和多元分析找主要因素法和多元分析找主要因素法()()等。等。指标设计的方法指标设计的方法杜邦分析法由美国杜邦公司首创，它利用几种主要的财务比率之间的关杜邦分析法由美国杜邦公司首创，它利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况。典型的杜邦分析系统图系来综合的分析企业的财务状况。典型的杜邦分析系统图6.2.16.2.1所示：所示：杜杜邦邦分分析析法法根据杜邦分析法，财务方面的指标可以是：净资产收益率根据杜邦分析法，财务方面的指标可以是：净资产收益率(投资报酬率投资报酬率)、资产负债率、销售、资产负债率、销售(营业营业)收入增长率、各收入增长率、各种成本种成本(费用费用)降低降低(控制控制)率、销售利润率、现金流量净额、率、销售利润率、现金流量净额、应收账款周转率、存货周转率等。应收账款周转率、存货周转率等。综合性程度高的指标一般用于对组织综合性程度高的指标一般用于对组织(企业企业)业绩的考核，而业绩的考核，而细化的指标一般用于对团队细化的指标一般用于对团队(部门部门)或具体职位的考核。或具体职位的考核。鱼刺图其本质是将分析问题时的逻辑思路作直观呈现。鱼刺图其本质是将分析问题时的逻辑思路作直观呈现。将最终目标将最终目标(一个一个)作为作为“鱼脊梁骨鱼脊梁骨”，把最终目标分，把最终目标分解为若干个子目标作为解为若干个子目标作为“鱼腹骨鱼腹骨”，再将实现子目标，再将实现子目标的主要影响因素作为的主要影响因素作为“小刺小刺”，以此类推，这种将问，以此类推，这种将问题逐一分解的方法便是鱼刺图分析法。题逐一分解的方法便是鱼刺图分析法。确定确定“鱼腹骨鱼腹骨”和和“小刺小刺”可以有不同的思路和方法，可以有不同的思路和方法，如、等。如、等。图图6.2.26.2.2是鱼刺图分析法的典型示例。是鱼刺图分析法的典型示例。鱼鱼刺刺图图分分析析法法关键成功因素法关键成功因素法(，)以以“什么最需要或最有把握就做什么什么最需要或最有把握就做什么”为指导思想，为指导思想，根据必须实现目标的实际情况，找到最需要做的事，然后再确定。根据必须实现目标的实际情况，找到最需要做的事，然后再确定。、都是从一些不确定的情况出发，分析各种因素，设计。关键业务板、都是从一些不确定的情况出发，分析各种因素，设计。关键业务板块法块法(，)的设计思路是先确定业务板块，然后提出关键衡量指标。的设计思路是先确定业务板块，然后提出关键衡量指标。以上四种方法都能建立系统，但是很可能各不相同。以上四种方法都能建立系统，但是很可能各不相同。“多元分析法找主多元分析法找主要因素要因素”(”(，)，即综合应用、等方法，找到实现战略目标的主要，即综合应用、等方法，找到实现战略目标的主要因素。通过再找到它的衡量指标，即关键业绩指标。因素。通过再找到它的衡量指标，即关键业绩指标。、和鱼刺图等提供了设计体系的基本思路，但是具体该如何选择指和鱼刺图等提供了设计体系的基本思路，但是具体该如何选择指标呢标呢?借助平衡计分卡可以使这个工作事半功倍。借助平衡计分卡可以使这个工作事半功倍。l关键成功要素分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的指标。l通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即指标。关键成功要素法简介关键成功要素法简介关键成功分析法选择的步骤l三步骤确定:l鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标l进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定要素。要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化l确定指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定指标成功关键法与指标设计案例l背景：该公司是一家电信软件供应商。l步骤1、维度分析优秀的优秀的软件软件企业企业领先的专领先的专业市场业市场贴身的客贴身的客户服务户服务快速的利快速的利润增长润增长文化和组文化和组织的保证织的保证技术领先的技术领先的人力资源人力资源严格的质量严格的质量保证体系保证体系步骤二：步骤二：要素解析要素解析技术领先的技术领先的人力资源人力资源贴身的贴身的客户服务客户服务领先的领先的专业市场专业市场快速的快速的利润增长利润增长文化和组织文化和组织的保证的保证严格的质量严格的质量保证体系保证体系技技术术人人员员数数量量专专家家保保有有数数量量人人员员流流失失率率合合作作资资源源客客户户依依存存度度品品牌牌影影响响力力产产品品竞竞争争力力客客户户满满意意度度服服务务速速度度效效率率客客户户教教育育成成功功率率合合同同签签订订额额费费用用控控制制额额其其他他贡贡献献额额组组织织的的效效率率文文件件接接受受程程度度CMM3流流程程管管理理IS9001流流程程管管理理外外购购产产品品管管理理l步骤三：选择指标步骤三：选择指标l选择指标的时候有三个要求：选择指标的时候有三个要求：l第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；最为集中地反映要素的要求；l第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；l第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。指标来进行衡量。客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率步骤四：汇总形成公司子公司一级指标表步骤四：汇总形成公司子公司一级指标表维度要素指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例员比例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例专家总数比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标例变动指标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率平均处理用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程平均处理用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标指标客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例品比例l l汇总形成公司子公司一级指标表（续）维度维度要素要素指标指标快速的利快速的利润增长润增长合同签订额合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标软件指标软件指标软件指标费用控制额费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企适应的企业文化和业文化和高效的组高效的组织保证织保证组织的效率组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间位平均有效工作时间位平均有效工作时间位平均有效工作时间文化的接受程文化的接受程度度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标企业文化宣传次数和培训数指标企业文化宣传次数和培训数指标企业文化宣传次数和培训数指标严格的质严格的质量管理量管理3 3流程管理流程管理3 3流程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、3 3流程应用效果检查次数指标流程应用效果检查次数指标流程应用效果检查次数指标流程应用效果检查次数指标90019001流程管理流程管理90019001流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、90019001流程培训与内审次数流程培训与内审次数流程培训与内审次数流程培训与内审次数指标、指标、指标、指标、90019001流程外审一次通过考核指标流程外审一次通过考核指标流程外审一次通过考核指标流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标l l步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表关键因素关键因素关键因素关键因素 部门部门部门部门市场市场市场市场服务服务服务服务研究研究研究研究电信电信电信电信质量质量质量质量商务商务商务商务财务财务财务财务人事人事人事人事1 1J1J1技术人员数量技术人员数量技术人员数量技术人员数量2 23 33 31 12 2J2J2专家保有数量专家保有数量专家保有数量专家保有数量1 13 33 32 23 3J3J3人员流失率人员流失率人员流失率人员流失率2 23 33 31 14 4J4J4合作资源合作资源合作资源合作资源3 31 12 25 5S1S1客户依存度客户依存度客户依存度客户依存度1 12 23 36 6S2S2品牌影响力品牌影响力品牌影响力品牌影响力1 12 23 37 7S3S3产品竞争力产品竞争力产品竞争力产品竞争力3 32 21 11 18 8F1F1客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度2 21 19 9F2F2服务速度效率服务速度效率服务速度效率服务速度效率2 21 11010F3F3客户教育成功率客户教育成功率客户教育成功率客户教育成功率1 12 21111L1L1合同签订额合同签订额合同签订额合同签订额1 12 22 23 31212L2L2费用控制额费用控制额费用控制额费用控制额3 32 21 11313L3L3其他贡献额其他贡献额其他贡献额其他贡献额2 21 11414W1W1组织的效率组织的效率组织的效率组织的效率2 21 11515W2W2文化的接受程度文化的接受程度文化的接受程度文化的接受程度2 23 33 31 11616Z1Z13 3流程管理流程管理流程管理流程管理3 32 23 31 11717Z2Z290019001流程管理流程管理流程管理流程管理3 32 22 21 11818Z3Z3外购产品管理外购产品管理外购产品管理外购产品管理3 32 21 1在将任务转化成指标的时候在将任务转化成指标的时候,使用的是模型使用的是模型,即从数量、质量、即从数量、质量、时间和成本四个纬度来对目标进行指标化的。时间和成本四个纬度来对目标进行指标化的。QQ（数量），即在规定条件下完成工作的数量（数量），即在规定条件下完成工作的数量,数量纬度的指数量纬度的指标标,一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示。一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示。QQ（质量），即在规定条件下完成工作的质量（质量），即在规定条件下完成工作的质量,质量纬度的指质量纬度的指标标,通常采用比率、评估结果、及进性、满意度、准确性、通常采用比率、评估结果、及进性、满意度、准确性、完成率、达成情况、合格率、周转次数等表示。完成率、达成情况、合格率、周转次数等表示。T T（时间），即在规定条件下完成工作的时间（时间），即在规定条件下完成工作的时间,时间纬度的指时间纬度的指标标,通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束最早开始时间、最晚开始时间、最早结束时间、最晚结束时间等来表示。时间等来表示。C C（成本），即在规定的条件下完成工作所耗费的成本（成本），即在规定的条件下完成工作所耗费的成本,成本成本纬度的指标纬度的指标,一般采用费用额、预算控制等表示。一般采用费用额、预算控制等表示。任务的指标化任务的指标化在利用模型对任务进行转化时在利用模型对任务进行转化时,并不是所有的任务都要硬性并不是所有的任务都要硬性地从四个纬度进行分析地从四个纬度进行分析,有些任务只从一个或两个纬度进有些任务只从一个或两个纬度进行衡量就可以了行衡量就可以了,因为在转化指标的时候因为在转化指标的时候,公司还考虑指标公司还考虑指标数据的可获得性和获得指标数据的难易程度数据的可获得性和获得指标数据的难易程度,即考核的经即考核的经济性与可行性济性与可行性,同进也尽量避免将指标搞的过多过细同进也尽量避免将指标搞的过多过细,对于对于一些无关紧要的、无法衡量的、数据很难获取的指标都删一些无关紧要的、无法衡量的、数据很难获取的指标都删去。去。对权重的确定直接影响责任部门和责任者的工作重点和倾向，对权重的确定直接影响责任部门和责任者的工作重点和倾向，一般来说，越重要的指标，其权重应该是越大的。在权重一般来说，越重要的指标，其权重应该是越大的。在权重确定的时候确定的时候,主要考虑三种常见的方法：直接判断法、按主要考虑三种常见的方法：直接判断法、按照重要性排序法、三维确定法。照重要性排序法、三维确定法。的权重的权重n n直接判断法直接判断法直接判断法直接判断法n n直接判断法是指由决策者个人根据自己的经验和对直接判断法是指由决策者个人根据自己的经验和对直接判断法是指由决策者个人根据自己的经验和对直接判断法是指由决策者个人根据自己的经验和对各项考核指标重要程度的认识各项考核指标重要程度的认识各项考核指标重要程度的认识各项考核指标重要程度的认识,或者从引导意图出发或者从引导意图出发或者从引导意图出发或者从引导意图出发,对各项考核指标的权重直接进行分配。对各项考核指标的权重直接进行分配。对各项考核指标的权重直接进行分配。对各项考核指标的权重直接进行分配。n n直接判断法是一种非常简单的定性分析的方法直接判断法是一种非常简单的定性分析的方法直接判断法是一种非常简单的定性分析的方法直接判断法是一种非常简单的定性分析的方法,如果如果如果如果要使其达到预期的效果要使其达到预期的效果要使其达到预期的效果要使其达到预期的效果,就要求决策人对各个指标的就要求决策人对各个指标的就要求决策人对各个指标的就要求决策人对各个指标的情况非常了解。情况非常了解。情况非常了解。情况非常了解。n n直接判断法的最大优点就是省时省力、简便易行直接判断法的最大优点就是省时省力、简便易行直接判断法的最大优点就是省时省力、简便易行直接判断法的最大优点就是省时省力、简便易行,非非非非常容易操作常容易操作常容易操作常容易操作,而且由于排除了其他因素的影响而且由于排除了其他因素的影响而且由于排除了其他因素的影响而且由于排除了其他因素的影响,决策决策决策决策
