[JX193]如何进行绩效管理指标的提取(70张PPT).pptx

如何进行绩效管理指标的提取0 0目目 录录5.某某绩效管理体系设计某某绩效管理体系设计1.某某绩效管理存在问题某某绩效管理存在问题3.XX绩效管理思想绩效管理思想2.绩效管理基本概念绩效管理基本概念4.绩效指标的提取方法绩效指标的提取方法1 1一、某某绩效管理体系存在问题一、某某绩效管理体系存在问题1、绩效指标没有形成完整的体系，重财务指标而轻管理指标，绩效指标体系没有在公司战略的指导下建立。2、考核与岗位的职责等联系不够紧密，这与公司没有对员工绩效指标的设置提供相应的指导文件有一定的关系。3、绩效考核方法主观因素太多，容易导致不公平。4、考核结果缺乏与激励性奖励挂钩，导致绩效考核流与形式。5、绩效考核以负向激励为主，不利于发挥员工的创新能力。摘自某某企业管理诊断报告2 2目目 录录5.某某绩效管理体系设计某某绩效管理体系设计1.某某绩效管理存在问题某某绩效管理存在问题3.XX绩效管理思想绩效管理思想2.绩效管理基本概念绩效管理基本概念4.绩效指标的提取方法绩效指标的提取方法3 32.1、何谓绩效绩效完成了的工作任务。绩效“结果”“产出”n体力工作者：完成了分配的工作任务q任务清晰q关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化q你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？q表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。q缺陷：q许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；q工作执行者执行任务的机会也不平等；q过分强调结果；q导致追求短期效益；4 42.1、何谓绩效3.绩效“行为”。4.绩效“结果”“行为”“做了什么”“能做什么”n“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”n“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。n绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”q实际收益&预期收益q将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴q绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来q适合知识性员工，创新性的工作5 52.22.2、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理n绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。n绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。6 62.22.2、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理绩效管理的定义绩效管理的定义n绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法n绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程关于绩效管理的三点强调：q绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制q绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。q绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。7 72.22.2、绩效考评与绩效管理、绩效考评与绩效管理绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效 绩效管理=绩效考评？8 82.32.3、为什么要实行绩效管理、为什么要实行绩效管理n组织为什么需要绩效管理？n管理者为什么需要绩效管理？n员工为什么需要绩效管理？q组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。q组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。q组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。q组织目标的传达。q组织目标的分解。q传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。q了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。q及时发现问题并纠正绩效偏差q明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）q参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）q寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）q及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）q获取解释的机会（消除误解、解释原因）9 92.42.4、绩效管理过程中的角色、绩效管理过程中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部10102.42.4、绩效管理过程中的角色人力资源部管理责任、绩效管理过程中的角色人力资源部管理责任n设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。n在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。n宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。与要求。n督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。的人员。n收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。提出改进方案和措施。n根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策源管理决策1111目目 录录5.某某绩效管理体系设计某某绩效管理体系设计1.某某绩效管理存在问题某某绩效管理存在问题3.XX绩效管理思想绩效管理思想2.绩效管理基本概念绩效管理基本概念4.绩效指标的提取方法绩效指标的提取方法1212 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理1313人力资源管理的核心人力资源管理的核心人力资源管理的核心人力资源管理的核心价值链管理价值链管理价值链管理价值链管理价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位l 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8 原则l 依据战略要求对价值贡献序排 评价机制与工具评价机制与工具l 以素质模型为核心的潜能评价系统l 以任职资格为核心的职业化行为评价系统l 以KPI指标为核心的绩效考核系统l 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式l 多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l 分权的机制与分权手册l 分享报酬体系的建立l 两金工程（金手铐与金饭碗）l 报酬的内在结构与差异l 富有竞争力的报酬水平确定l 核心是组织权力与经济利益分享（创造力：激励）（创造力：激励）（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）1414为什么要建立绩效管理体系为什么要建立绩效管理体系绩效管理体系建立的目的：绩效管理体系建立的目的：v传递压力、聚焦公司目标。传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。v强化责任、塑造职业行为。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。v科学决策、提供公正待遇。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。v改进绩效，促进员工发展。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。1515v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效检讨与考核绩效检讨与考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核绩效考核），进行奖励（激励机制激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。战略制定部门战略制定部门和管理者和管理者人力资源管理人力资源管理部门和岗位部门和岗位企业管理部门、财务企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门及其他计划统计部门和岗位部门和岗位企业管理部门和企业管理部门和各级管理者各级管理者绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍1616什么是什么是KPIKPIKPIKPI考核方法考核方法考核方法考核方法 企业关键业绩指标企业关键业绩指标(KPI(KPI：KeyProcessIndicators)KeyProcessIndicators)是通过对组织内部流程的输是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。基础。KPIKPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。衡量指标。以以KPIKPI为基础制定绩效目标或衡量标为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须服从目标必须服从SMARTSMART原则。原则。nSpecific Specific 具体性具体性nMeasurable Measurable 可度量可度量nAttainable Attainable 可实现可实现nRealistic Realistic 现实性现实性nTime bound Time bound 时限性时限性 结果行为高层中层基层高层、中层和基层在高层、中层和基层在KPIKPI指标体系中结果和指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果行为指标所占的权重如下图，越高层结果在在KPIKPI指标体系中所占的比重越大，基层反指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。之亦然。1717绩效指标的演进绩效指标的演进成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：经营环境的变启示：经营环境的变化是企业经营业绩评化是企业经营业绩评价及其指标体系发生价及其指标体系发生变化的重要原因。变化的重要原因。1818 我们建设绩效管理体系时，关注的重点是目标体系和KPI指标体系的建立。在实际工作中通过KPI指标体系构建、KPI指标库、考核表、考核监控表四个工具完成绩效管理体系的搭建工作。其中，KPI指标体系构建主要采用了平衡计分卡的思想。愿景与战略愿景与战略 财务指标 目标 考核指标我们应怎样满足股东？学习与成长指标 目标 考核指标我们如何持续提高竞争力并创造价值？内部经营过程指标 目标 考核指标我们必须擅长什么？客户指标 目标 考核指标客户的要求是什么？绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建绩效管理体系的构建1919平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡-财务、客户、过程管理、员工指标财务、客户、过程管理、员工指标财务、客户、过程管理、员工指标财务、客户、过程管理、员工指标指标类型指标类型目的目的指标说明指标说明财务我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。客户客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。过程管理我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。员工我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。2020KPIKPIKPIKPI指标体系的构建指标体系的构建指标体系的构建指标体系的构建-与企业战略的对接与企业战略的对接与企业战略的对接与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较(过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们有要想取得成功，我们有什么差距？什么差距？什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略2121战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对组织）（针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）（针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定）进行定量（即使其可以计算和测量）。量（即使其可以计算和测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目标，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。使战略目标的实现过程得以监控。KPIKPIKPIKPI指标的开发指标的开发指标的开发指标的开发2222某集团的某集团的某集团的某集团的KPIKPIKPIKPI指标体系结构图指标体系结构图指标体系结构图指标体系结构图公司战略目标公司战略目标集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI公司公司CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系2323经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解业务流程分析业务流程分析经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内部管管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标目标体系的内容目标体系的内容目标体系的内容目标体系的内容2424目目 录录5.某某绩效管理体系设计某某绩效管理体系设计1.某某绩效管理存在问题某某绩效管理存在问题3.XX绩效管理思想绩效管理思想2.绩效管理基本概念绩效管理基本概念4.绩效指标的提取方法绩效指标的提取方法2525绩效目标来源一：公司战略和部门目标绩效目标来源一：公司战略和部门目标绩效目标来源一：公司战略和部门目标绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标2626 示例：绩效目标分解示例：绩效目标分解示例：绩效目标分解示例：绩效目标分解1 1、业务重点及公司级、业务重点及公司级KPIKPI公司业务重点KPI在2004年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%27272 2 2 2、一级部门、一级部门、一级部门、一级部门KPIKPIKPIKPI公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%28283 3 3 3、子部门、子部门、子部门、子部门KPIKPIKPIKPI一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%2929绩效目标来源二：应负责任绩效目标来源二：应负责任绩效目标来源二：应负责任绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。3030示例：应负责任与绩效目标之间的关系示例：应负责任与绩效目标之间的关系示例：应负责任与绩效目标之间的关系示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应 负 责 任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%3131绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户3232如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）3333KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中3434KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（用关键成功要素（CSFCSF）与关键绩效指标（）与关键绩效指标（KPIKPI）导引并监控是否正在完成战略目标：）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（关键成功要素（CSFCSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）是对CSF进行定量的标准工具使用使用CSFCSF与与KPIKPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间3535如何开发战略目标、如何开发战略目标、CSFCSF、KPIKPI战略目标目标必须标明达到最终期望结果的活动。目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（有超过57个）CSFCSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。为每个CSF开发的KPI不得超过三个。KPIKPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）3636麦当劳的麦当劳的CSFCSF与与KPIKPI（案例）（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标市场目标定位定位所需所需CSFCSF评价指标评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率 新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量 3737华为公司案例：华为公司案例：华为公司案例：华为公司案例：KPIs KPIs KPIs KPIs指标体系构成指标体系构成指标体系构成指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长3838华为公司的指标分解华为公司的指标分解华为公司的指标分解华为公司的指标分解人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多样化产品多样化响应市场的响应市场的速度速度研发的有效研发的有效性性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质量服务质量培训客户培训客户主要项目管主要项目管理理资产管理资产管理收入管理收入管理成本管理成本管理案 例3939客户服务客户服务华为公司的华为公司的案 例4040市场领先市场领先华为公司的华为公司的案 例4141技术创新技术创新华为公司的华为公司的案 例4242 KPI KPI KPI KPI设计方法二：设计方法二：设计方法二：设计方法二：综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 4343案例：案例：案例：案例：A A A A公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。发展思路发展思路新新产产品品、新新客客户户财务的策略目标财务的策略目标收收入入的的增增长长与与收收入入结结构构的的改改善善，促促进进新新产产品品诞诞生。生。客客户户的的策策略略目标目标取取得得客客户户对对公公司司和产品的认可。和产品的认可。内部经营过程内部经营过程新新软软件件产产品品成成功功研研发发、对对外外加加工工与与系系统统集集成成服服务务质质量量的的提高。提高。学习与成长学习与成长人人才才队队伍伍的的形形成与人才培养成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标4444案例：案例：案例：案例：A A A A公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）公司（综合平衡记分法方法）（续）（续）（续）（续）公司及其公司及其发展思路发展思路财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习和成长学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）新客户数量2）（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、核心骨干流动率2、人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行1）4545KPIKPIKPIKPI设计方法三：设计方法三：设计方法三：设计方法三：依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位依据企业价值树分析制定关键岗位KPIKPIKPIKPI4646价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域价值树分析企业关键价值领域企业目标：现在和将来都能赚钱财务指标：净利润 投资收益率 现金流作业指标：产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能 4747KPIKPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人4848分解、确定业绩目标是一个互动过程分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键 假设的讨论，达成一致双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算4949通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标 期望在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标各部门的经营计 划初稿各部门主要业绩 的历史表现会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者：分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间：12月，历时约6小时具体内容：每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标会议输出确认整体及 公司的目标，签订业绩合 同开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划5050KPIKPI指标分解的原则指标分解的原则5151（1 1）确定各指标权重）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任5252（2 2）明确）明确KPIKPI的计算和数据来源的计算和数据来源 指标定义举例指标定义举例关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%5353（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确