建业住宅集团-风险管理与内部控制.pptx

建业集团版权所有风险管理与内部风险管理与内部控制控制Page 2内部资料 请勿外传课课 程程 目目 标标企业风险管理实务公司治理中国内部控制现状及困惑内部审计的新趋势Page 3内部资料 请勿外传时时 间间 分分 配配1414：00-1400-14：5050内容分享内容分享1414：50-1550-15：0000休息休息1515：00-1500-15：3030讨论讨论1515：30-1630-16：0000内容分享内容分享1616：00-00-答疑答疑Page 4内部资料 请勿外传1、ERP系统实施风险及常见挑战系统实施风险及常见挑战2、内部审计参与、内部审计参与ERP管理的职责管理的职责定位定位ERP系统选型系统选型ERP系统实施系统实施ERP系统持续审计及合规评估系统持续审计及合规评估第一章：第一章：企业风险管理实务为何要对风险进行管理为何要对风险进行管理何为风险管理何为风险管理基本原则与组织构架基本原则与组织构架风险评估风险评估风险应对策略风险应对策略关键风险指标关键风险指标挑战及解决方案挑战及解决方案问题与解答问题与解答 Page 5内部资料 请勿外传风险案例举例风险案例举例1、河南平顶山市区大屏幕播放苍井空、河南平顶山市区大屏幕播放苍井空AV短片近短片近20分分钟钟（http:/ 6内部资料 请勿外传风险案例举例风险案例举例2、许家印、许家印“帝国帝国”保卫战保卫战（http:/ 7内部资料 请勿外传风险案例举例风险案例举例2、许家印、许家印“帝国帝国”保卫战保卫战（http:/ 8内部资料 请勿外传风险案例举例风险案例举例2、许家印、许家印“帝国帝国”保卫战保卫战（http:/ 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。2为何要对风险进行管理为何要对风险进行管理建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。3项目实施的动因项目实施的动因 外部要求外部要求-国家政策性要求国家政策性要求国资委国资委2006年年6月颁布中央企月颁布中央企业全面风险管理指引，指出：业全面风险管理指引，指出：“具备条件的企业应全面推进，具备条件的企业应全面推进，尽快建立全面风险管理尽快建立全面风险管理 ”。建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。5国务院国资委全面风险管理定义国务院国资委全面风险管理定义本指引所称全面风险管理，指企业围绕本指引所称全面风险管理，指企业围绕总体经营目标总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的执行风险管理的基本流程基本流程，培育良好的，培育良好的风险管理文化风险管理文化，建立，建立健全全面风险健全全面风险管理体系管理体系，包括，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。7不同公司拥有不同的目标、战略、结构、文化、风险偏好和不同公司拥有不同的目标、战略、结构、文化、风险偏好和金融手段。因此，没有任何两个金融手段。因此，没有任何两个ERM的解决方法是相同的。的解决方法是相同的。减低不合理的减低不合理的业绩波动业绩波动即时应对商业环境即时应对商业环境的变化的变化实现公司及部门实现公司及部门战略目标战略目标改善公司治理改善公司治理有限资源的有限资源的合理配置合理配置建立投资者信心建立投资者信心实行全面风险管理的益处实行全面风险管理的益处建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。8企业风险管理的目标企业风险管理的目标风险管理，能够帮助一个企业管理其风险，进而从三个方面为企业风险管理，能够帮助一个企业管理其风险，进而从三个方面为企业创造和保护其价值。创造和保护其价值。建立可持续建立可持续的竞争优势。的竞争优势。优化管理成本。优化管理成本。提高经营绩效。提高经营绩效。我们必须不断地把宝贵的资源投入到那些前景乐观但又具有不确我们必须不断地把宝贵的资源投入到那些前景乐观但又具有不确定性的商务活动中去！定性的商务活动中去！我们必须在变化无常的环境中管理好自己的企业！我们必须在变化无常的环境中管理好自己的企业！使公司的投资者、董事和其他利害攸关者相信：企业在茁壮成长使公司的投资者、董事和其他利害攸关者相信：企业在茁壮成长的同时，成功地掌握并控制住了风险！的同时，成功地掌握并控制住了风险！Page 14内部资料 请勿外传近年来重要的风险管理失控的教训近年来重要的风险管理失控的教训n中国篇中国篇事件事件发生时间发生时间事件内容事件内容银广夏事件2001年缺乏风险监督。企业通过各种手段虚构巨额利润7.71亿元，导致大量投资者损失严重（60亿元假合同，财务资料神秘消失，库房及工艺不许外人查看）中航油事件2004年违规越权炒作期货业务行为，造成高达5.5亿元美金的巨额损失，新加波上市公司神话破灭。德隆事件2004年公司治理结构及筹资渠道不合理，企业缺乏风险管理，最终导致德隆系股票的崩盘。齐哈二药事件2006年因风险意识缺失，以毒药当良药使用，造成13人死亡，三位老总被判刑。三鹿奶粉事件2008年奶粉中三聚氰胺含量过高，导致使用的婴儿出现肾结石问题，党委书记被拘留，石家庄市长被免职。Page 15内部资料 请勿外传近年来重要的风险管理失控的教训近年来重要的风险管理失控的教训n国际篇国际篇n欧洲欧洲 英国巴林银行的破产英国巴林银行的破产n 法国兴业银行金融舞弊丑闻法国兴业银行金融舞弊丑闻n亚洲亚洲 日本八百伴的扩张失败日本八百伴的扩张失败n 嘉娜宝集团财务造假事件嘉娜宝集团财务造假事件n 韩国大宇集团的衰落韩国大宇集团的衰落n美洲美洲 安然事件安然事件n 世通倒闭世通倒闭n 雷曼兄弟雷曼兄弟n 近期摩根大通巨亏近期摩根大通巨亏n Page 16内部资料 请勿外传近年来重要的风险管理失控的教训近年来重要的风险管理失控的教训n近期摩根大通巨亏近期摩根大通巨亏nhttp:/ 建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。10风险：风险：“能够导致一个企业不能够实现其业务目标和战略能够导致一个企业不能够实现其业务目标和战略计划的威胁计划的威胁/潜在的因素（或一系列事件）潜在的因素（或一系列事件）。”建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。11何为风险管理何为风险管理?风险管理就像汽车的刹车一样，为的是能够风险管理就像汽车的刹车一样，为的是能够让您更加享受驾驶的乐趣。让您更加享受驾驶的乐趣。如果您想开的越快，就越需要灵敏的刹车。如果您想开的越快，就越需要灵敏的刹车。建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。13增增加加的的价价值值*财务财务管理管理业务业务风险管理风险管理重点：财务风险重点：财务风险与机遇的联系：与机遇的联系：了解了解范围：涉及财务、范围：涉及财务、业务风险管理业务风险管理重点：业务风险重点：业务风险与机遇的联系：与机遇的联系：更清晰更清晰范围：负有责任范围：负有责任的业务经理（按的业务经理（按不同风险分担责不同风险分担责任）任）企业全面风险管理企业全面风险管理重点：业务风险重点：业务风险与机遇的联系：非常明确与机遇的联系：非常明确范围：在企业层面基础人范围：在企业层面基础人员、技术与知识员、技术与知识保险及业务部门保险及业务部门风险管理发展状况风险管理发展状况*增加的价值是指风险管理为创造企业竞争优势、提高企业业绩、优化成本所做的贡献增加的价值是指风险管理为创造企业竞争优势、提高企业业绩、优化成本所做的贡献风险管理向战略性过程的进化风险管理向战略性过程的进化战略战略建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。1616内部环境建设内部环境建设风险管理的培训及风险管理的培训及宣贯宣贯风险管理手册更新风险管理手册更新公司级风险评估公司级风险评估公司级风险审视公司级风险审视实施应对方案实施应对方案日常业务风险评估日常业务风险评估内部控制自我评估内部控制自我评估对风险管理工作的监督对风险管理工作的监督执行政策制度执行政策制度流程回顾流程回顾政策制度及内控手政策制度及内控手册的制定及更新册的制定及更新经营活动中的重大经营活动中的重大问题管理问题管理管理报告管理报告例会制度例会制度企业集团风险管理实务中的主要工作企业集团风险管理实务中的主要工作建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。21 独立挑战和保证独立挑战和保证 审核和挑战的程度依赖于整个保证流程的充分性和完整性审核和挑战的程度依赖于整个保证流程的充分性和完整性 评估由管理层和监督部门作出的声明的有效性评估由管理层和监督部门作出的声明的有效性 评估保证框架和董事会对控制的信赖程度评估保证框架和董事会对控制的信赖程度 战略管理、政策制定、监督职能战略管理、政策制定、监督职能 监督职能，如提供资金、新产品发展、制定政策以及评估控制和流程监督职能，如提供资金、新产品发展、制定政策以及评估控制和流程的充分性及完整性的充分性及完整性 董事会决定监督职能被审核和挑战的程度董事会决定监督职能被审核和挑战的程度 管理层设计并实施控制管理层设计并实施控制 管理层有关有效性的报告使董事会得以安心管理层有关有效性的报告使董事会得以安心执行管理层执行管理层风险管理风险管理委员会委员会审计委员会审计委员会董事会董事会企业风险管理架构企业风险管理架构风险风险日常业务运营日常业务运营 管理层识别风险管理层识别风险风险风险风险风险建业集团版权所有建业集团版权所有风险管理的角色与职责风险管理的角色与职责 （样本）（样本）有效的企业风险管理需要组织内所有级别人员的参与。有效的企业风险管理需要组织内所有级别人员的参与。企业风险管理企业风险管理角色角色理解风险问题理解风险问题制定政策和程序制定政策和程序创建评估工具和度量方法创建评估工具和度量方法在具体风险领域的专业技能在具体风险领域的专业技能制定风险战略制定风险战略监督风险管理流程与结果以及就有关问题提请监督风险管理流程与结果以及就有关问题提请上级审阅上级审阅 提供绩效保证和推动持续改进提供绩效保证和推动持续改进风险管理推动者风险管理推动者审核审核/批准政策、风险战略与容忍度批准政策、风险战略与容忍度监督风险管理流程监督风险管理流程/结果结果确定战略目的确定战略目的设计业务设计业务/风险战略与政策风险战略与政策调配资本调配资本审核审核/批准风险管理政策、管理与流程批准风险管理政策、管理与流程建立问责制建立问责制监督内部监督内部/外部事件外部事件审核审核/批准风险战略批准风险战略/容忍度容忍度建立风险管理架构建立风险管理架构监督和推动企业整体风险管理有效性评价监督和推动企业整体风险管理有效性评价协调统一激励系统协调统一激励系统董事会董事会高级管理层高级管理层首席执行官首席执行官首席信息官首席信息官首席财务官首席财务官首席风险官首席风险官首席学习官首席学习官首席运营官首席运营官执行企业整体风险管理有效性评价执行企业整体风险管理有效性评价识别、溯源和度量风险识别、溯源和度量风险应用控制资源应用控制资源识别和纠正控制缺陷识别和纠正控制缺陷提供及时的风险报告提供及时的风险报告22就有关问题提请上级审阅就有关问题提请上级审阅2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。业务单位业务单位/关键流程关键流程/产品经理产品经理业务单位业务单位2业务单位业务单位1业务单位业务单位4业务单位业务单位3风险管理人员风险管理人员风险管理委员会风险管理委员会支持部门支持部门内部审计人员内部审计人员建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。23公司董事会公司董事会风险管理风险管理委员会委员会（第二道防线）（第二道防线）审核委员会审核委员会最终责任机构最终责任机构组织层级组织层级监督机构监督机构（第三道防线）（第三道防线）内部审计部内部审计部组织层级组织层级风控风控管理组管理组（第二道防线）（第二道防线）各系统管理层各系统管理层（第一道防线）（第一道防线）决策机构决策机构组织层级组织层级执行机构执行机构监查监查风控管理组风控管理组领导组领导组风控管理组风控管理组执行组执行组各系统各系统风险管理岗位风险管理岗位（第一道防线）（第一道防线）企业集团风险管理架构企业集团风险管理架构 实务举例实务举例组织层级组织层级建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。24企业集团风险管理架构企业集团风险管理架构 实务举例（续）实务举例（续）公司的风险管理组织架构是由三道防线组成的，主要包括：公司的风险管理组织架构是由三道防线组成的，主要包括：第一道防线：系统第一道防线：系统-基本执行机构基本执行机构第一道防线主要包括系统管理层、系统工作人员以及系统中的风险管理岗位。他们通过在日常工作中严第一道防线主要包括系统管理层、系统工作人员以及系统中的风险管理岗位。他们通过在日常工作中严格执行公司政策制度以及对执行情况进行自查，从而降低公司的整体风险水平。同时，他们也是最早发格执行公司政策制度以及对执行情况进行自查，从而降低公司的整体风险水平。同时，他们也是最早发现各种风险现象或者征兆的岗位现各种风险现象或者征兆的岗位基本职责包括但不限于：基本职责包括但不限于：执行公司政策制度。执行公司政策制度。政策制度执行是风险管理的基础工作，如果执行本身不到位，就有极大可能给政策制度执行是风险管理的基础工作，如果执行本身不到位，就有极大可能给公司造成极大的经济损失公司造成极大的经济损失 对于公司的对于公司的重大风险重大风险，以项目组的方式设计并执行风险应对的实施方案，以项目组的方式设计并执行风险应对的实施方案 每年进行每年进行流程回顾流程回顾，并相应，并相应制定制定或者或者更新更新政策和流程政策和流程 设计并执行设计并执行公司经营活动中的重大问题的解决方案公司经营活动中的重大问题的解决方案 参与参与公司级风险评估、内部控制自我评估、风险管理培训以及风险管理例会公司级风险评估、内部控制自我评估、风险管理培训以及风险管理例会建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。25企业集团风险管理架构企业集团风险管理架构 实务举例（续）实务举例（续）第二道防线：风险管理委员会及第二道防线：风险管理委员会及 风控管风控管 理组理组-决决 策及协策及协 调机构调机构第二道防线包括两个部分，风险管理委员会和风控管理组。其中，风险管理委员会主要由第二道防线包括两个部分，风险管理委员会和风控管理组。其中，风险管理委员会主要由公司公司CXO、分、分管新业务副总裁、信息技术系统总经理和人力资源系统总经理管新业务副总裁、信息技术系统总经理和人力资源系统总经理，主要在风险管理工作中起到，主要在风险管理工作中起到决策、指导决策、指导和协调和协调的作用。风控管理组则由的作用。风控管理组则由公司财务、信息技术、人力资源、法务及战略高级别管理人员以及业务公司财务、信息技术、人力资源、法务及战略高级别管理人员以及业务系统委派的高级别管理人员、专职风险管理人员以及各系统风险管理岗位组成系统委派的高级别管理人员、专职风险管理人员以及各系统风险管理岗位组成，主要是在风险管理委员，主要是在风险管理委员会的领导和授权下，执行风险管理工作相关的会的领导和授权下，执行风险管理工作相关的指引、组织、协调、推动、监督和检查工作指引、组织、协调、推动、监督和检查工作风险管理委员会基本职责包括但不限于：风险管理委员会基本职责包括但不限于：对与风险管理对与风险管理相关的政策相关的政策进行审批进行审批 对与风险管理相关的对与风险管理相关的工作方案及报告工作方案及报告进行讨论及审批进行讨论及审批 对经营活动中发生的对经营活动中发生的重大问题的解决方案重大问题的解决方案进行决策进行决策 通过例会、管理报告及内部审计报告通过例会、管理报告及内部审计报告了解了解公司风险管理工作公司风险管理工作现状现状，并对其进行并对其进行指导和规范指导和规范建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。26企业集团风险管理架构企业集团风险管理架构 实务举例（续）实务举例（续）第二道防线：风险管理委员会及第二道防线：风险管理委员会及 风控管风控管 理组理组-决决 策及协策及协 调机构调机构（续（续）风控管理组基本职责包括但不限于：风控管理组基本职责包括但不限于：实施实施公司范围的风险管理工作公司范围的风险管理工作，包括风险评估及内部控制自我评估等，包括风险评估及内部控制自我评估等监督监督公司及系统风险管理工作的公司及系统风险管理工作的实施情况实施情况组织及协调组织及协调每年的每年的流程回顾流程回顾编制编制管理报告管理报告参与制定参与制定经营活动中发生经营活动中发生重大问题的解决方案重大问题的解决方案并并监督监督其其实施实施组织组织培训培训建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。27企业集团风险管理架构企业集团风险管理架构 实务举例（续）实务举例（续）第三道防线：审核委员会及内部第三道防线：审核委员会及内部 审计部审计部-监监 督机督机 构构第三道防线由公司的审核委员会及内部审计部组成，第三道防线由公司的审核委员会及内部审计部组成，对对公司公司董事会董事会直接直接负责负责，可以，可以相对独立相对独立地对公司的地对公司的风险管理工作方式方法、结果及执行进行监督和检查风险管理工作方式方法、结果及执行进行监督和检查，并将相关结果和发现，并将相关结果和发现报送公司董事会、公司管理报送公司董事会、公司管理层及风险管理委员会层及风险管理委员会基本职责包括但不限于：基本职责包括但不限于：评价评价政策制度政策制度中的控制活动的中的控制活动的执行执行情况情况 评价评价公司级风险评估过程、结果及应对公司级风险评估过程、结果及应对 评价评价经营活动中的重大问题的分析及应对经营活动中的重大问题的分析及应对 实施实施内部控制自我评估检查内部控制自我评估检查建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。28企业集团风险管理架构企业集团风险管理架构 实务举例（续）实务举例（续）最终责任机构：董事会最终责任机构：董事会董事会是风险管理工作的董事会是风险管理工作的最终责任机构最终责任机构，就公司整体风险管理工作的实施效果以及风险现，就公司整体风险管理工作的实施效果以及风险现状对股东大会负责状对股东大会负责董事会在风险管理中的职责：董事会在风险管理中的职责：通过对公司管理层的干预，实现其对与风险管理相关的期望目标通过对公司管理层的干预，实现其对与风险管理相关的期望目标 通过监督活动，确定其期望目标是否实现。董事会可以通过以下方式对企业风险管理进通过监督活动，确定其期望目标是否实现。董事会可以通过以下方式对企业风险管理进行监督：行监督：1.了解公司有效的风险管理范围了解公司有效的风险管理范围2.知悉最重大风险以及公司管理层是否恰当地应对知悉最重大风险以及公司管理层是否恰当地应对3.知晓并认同公司的整体风险偏好及审核公司的风险组合观知晓并认同公司的整体风险偏好及审核公司的风险组合观4.了解经营活动中的重大问题及公司管理层的应对了解经营活动中的重大问题及公司管理层的应对 利用董事会下属的各类委员会来行使他们的特定职责利用董事会下属的各类委员会来行使他们的特定职责 在特定的关键决策上保留权力。关键决策权涉及的范围包括但不限于：公司风险管理组在特定的关键决策上保留权力。关键决策权涉及的范围包括但不限于：公司风险管理组织架构、公司中长期风险管理工作规划、公司级风险评估结果、公司级重大风险应对方织架构、公司中长期风险管理工作规划、公司级风险评估结果、公司级重大风险应对方案以及公司经营活动中的重大问题的解决方案案以及公司经营活动中的重大问题的解决方案Page 29内部资料 请勿外传风险管理的三道防线风险管理的三道防线n结合企业实际建业集团企业风险管理三道防线结合企业实际建业集团企业风险管理三道防线n第一道防线：系统第一道防线：系统-基本执行机构基本执行机构n各城市公司、项目公司、专业公司等一线机构业务部门。各城市公司、项目公司、专业公司等一线机构业务部门。Page 30内部资料 请勿外传风险管理的三道防线风险管理的三道防线n结合企业实际建业集团企业风险管理三道防线结合企业实际建业集团企业风险管理三道防线n第第二二道防线：道防线：集团各职能中心集团各职能中心n集团总部各业务主管部门。集团总部各业务主管部门。Page 31内部资料 请勿外传风险管理的三道防线风险管理的三道防线n结合企业实际建业集团企业风险管理三道防线结合企业实际建业集团企业风险管理三道防线n第第三三道防线：道防线：审核委员会及内部审核委员会及内部 审计部审计部-监监 督机督机 构构n集团审计及检查部门。集团审计及检查部门。建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。30风险评估风险评估建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。31何谓企业风险评估何谓企业风险评估(ERA)？企业风险评估企业风险评估是对未来潜在事件的前瞻活动，以确定这些是对未来潜在事件的前瞻活动，以确定这些事件在特定时段之内对目标所产生的潜在影响，以及出现的可能性。事件在特定时段之内对目标所产生的潜在影响，以及出现的可能性。企业：企业：横跨整个机构横跨整个机构风险：风险：那些可能会影响业务那些可能会影响业务目标实现的潜在事件目标实现的潜在事件评估：评估：涉及高层及中层的管理人员涉及高层及中层的管理人员 了解其影响、可能性及现行用了解其影响、可能性及现行用以处理风险的活动以处理风险的活动 建立计划来改善现有的风险应建立计划来改善现有的风险应对措施对措施建业集团版权所有建业集团版权所有内部环境内部环境目标设定目标设定事项识别事项识别风险评估风险评估风险应对风险应对分单分单企机位企机位机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。32理综合框架联系理综合框架联系 这是一个贯彻及标准的方案，有助识别、这是一个贯彻及标准的方案，有助识别、划分、评估及应对风险划分、评估及应对风险 该方法具灵活性，可以根据不同的目的及该方法具灵活性，可以根据不同的目的及目标进行调整目标进行调整事件识别事件识别风险评估风险评估风险应对计划风险应对计划项目管理项目管理 /知识分享知识分享 /报告报告 企业风险评估方法与企业风险评估方法与COSO 的企业风险管的企业风险管内部环境及目标内部环境及目标子子公公业司业司务务支支业构业构层层面面监控监控信息和沟通信息和沟通控制活动控制活动风险评估风险评估控制环境控制环境控制活动控制活动信息与沟通信息与沟通监督监督2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司企业风险评估方法企业风险评估方法建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。34企业风险评估方法企业风险评估方法 -影响程度标准实务影响程度标准实务评分评分标准标准财务损失财务损失企业日常企业日常运行运行1极轻微的极轻微的较低较低不受影响不受影响2轻微的轻微的轻微轻微轻度影响轻度影响(造成轻微的造成轻微的人身伤害，人身伤害，情况立刻受情况立刻受到控制到控制)3中等的中等的中等中等中度影响中度影响(造造成一定人身成一定人身伤害，需要伤害，需要医疗救援，医疗救援，情况需要外情况需要外部支持才能部支持才能得到控制得到控制)4重大的重大的重大重大严重影响严重影响(企企业失去一些业失去一些业务能力，业务能力，造成严重人造成严重人身伤害，情身伤害，情况失控，但况失控，但无致命影响无致命影响)5灾难性的灾难性的极大极大重大影响重大影响(重重大业务失误，大业务失误，造成重大人身造成重大人身伤亡，情况失伤亡，情况失控，给企业致控，给企业致命影响命影响)企业声誉企业声誉负面消息在负面消息在企业内部流企业内部流传，企业声传，企业声誉没有受损誉没有受损负面消息在负面消息在当地局部流当地局部流传，对企业传，对企业声誉造成轻声誉造成轻微损害微损害负面消息在负面消息在某区域流传某区域流传，对企业声，对企业声誉造成中等誉造成中等损害损害负面消息在负面消息在全国各地流全国各地流传，对企业传，对企业声誉造成重声誉造成重大损害大损害负面消息流传负面消息流传世界各地，政世界各地，政府或监管机构府或监管机构进行调查，引进行调查，引起公众关注，起公众关注，对企业声誉造对企业声誉造成无法弥补的成无法弥补的损害损害建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。35评分评分标准标准发生发生可能可能性性1极低极低一般情况下一般情况下不会发生不会发生今后今后10年内年内发生的可能发生的可能少于少于1次次2低低极少情况下极少情况下才发生才发生今后今后510年年内可能发生内可能发生1次次3中等中等某些情况下某些情况下发生发生今后今后25年年内可能发生内可能发生1次次4高高较多情况下较多情况下发生发生今后今后1年内可年内可能发生能发生1次次5极高极高常常会发生常常会发生今后今后1年内至年内至少发生少发生1次次企业风险评估方法企业风险评估方法 可能性标准实务可能性标准实务建业集团版权所有建业集团版权所有37风险评估方法风险评估方法 实务举例实务举例确定实施方案确定实施方案确定战略目标确定战略目标风险识别与分析风险识别与分析风险评估访谈风险评估访谈重大风险初步排序重大风险初步排序风险评估讨论会风险评估讨论会重大风险排序重大风险排序2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。审阅关键政策与文件审阅关键政策与文件风险应对风险应对调查问卷调查问卷建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。38工作内容工作内容1.确定公司级风险评估实施方案确定公司级风险评估实施方案在实施公司级风险评估工作以前，应该有完整的实施方案，包括：风险评估所涵盖的单位、需在实施公司级风险评估工作以前，应该有完整的实施方案，包括：风险评估所涵盖的单位、需要评估的风险事项、风险评估的方式方法、工作步骤以及时间安排。公司的风控管理组编制风要评估的风险事项、风险评估的方式方法、工作步骤以及时间安排。公司的风控管理组编制风险评估实施方案。险评估实施方案。风险评估实施方案需要经过风控管理组和风险管理委员会的审批。风险评估实施方案需要经过风控管理组和风险管理委员会的审批。2.确定公司战略目标确定公司战略目标因为公司的战略目标会影响公司所面临的风险，所以在进行公司级风险评估以前，风险管理委因为公司的战略目标会影响公司所面临的风险，所以在进行公司级风险评估以前，风险管理委员会应该明确公司的战略目标员会应该明确公司的战略目标 ，特别是需要明确公司战略目标的变化部分。，特别是需要明确公司战略目标的变化部分。3.风险识别与分析风险识别与分析风险识别是公司级风险评估的实施基础。根据公司发展目标，重要经营活动及相关业务流程，风险识别是公司级风险评估的实施基础。根据公司发展目标，重要经营活动及相关业务流程，公司过往年度经营活动中发生的重大问题，以及公司过往年度的重大风险等信息，对影响公司公司过往年度经营活动中发生的重大问题，以及公司过往年度的重大风险等信息，对影响公司实现发展目标的风险进行识别，确定风险评估的范畴。实现发展目标的风险进行识别，确定风险评估的范畴。参与部门参与部门 风控管理组风控管理组 风险管理委员会风险管理委员会 风险管理委员会风险管理委员会 风控管理组风控管理组企业集团风险评估方法企业集团风险评估方法 实务举例（续）实务举例（续）详细步骤详细步骤建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。39工作内容工作内容4.风险评估访谈风险评估访谈通过资料分析确定的风险评估范畴应该与公司管理层主要管理人员以及重要业务流程主要负责通过资料分析确定的风险评估范畴应该与公司管理层主要管理人员以及重要业务流程主要负责人进行确认，以确保对于公司风险状况理解的合理性和全面性。这项工作主要是通过对公司管人进行确认，以确保对于公司风险状况理解的合理性和全面性。这项工作主要是通过对公司管理层和重要经济活动或者业务流程的相关人员进行访谈来完成的。理层和重要经济活动或者业务流程的相关人员进行访谈来完成的。5.审阅关键政策与文件审阅关键政策与文件通过对与公司相关的外部监管文件、分析报告、内部制度、内部政策、审计报告、专题研究等通过对与公司相关的外部监管文件、分析报告、内部制度、内部政策、审计报告、专题研究等信息的查阅和分析，对风险评估范畴进行进一步的确定和调整信息的查阅和分析，对风险评估范畴进行进一步的确定和调整 。6.调查问卷调查问卷通过风险调查问卷的形式，对公司高级管理层进行调查，初步对公司管理层对于公司级风险的通过风险调查问卷的形式，对公司高级管理层进行调查，初步对公司管理层对于公司级风险的认识进行了解。认识进行了解。风险调查问卷包括风险的类别，风险定义，风险发生可能性的高低标准以及风险如果发生对公风险调查问卷包括风险的类别，风险定义，风险发生可能性的高低标准以及风险如果发生对公司经营活动影响的轻重标准。司经营活动影响的轻重标准。风险调查问卷编制完成后，通过系统或以书面问卷的形式下发调查问卷参与者，要求调查问卷风险调查问卷编制完成后，通过系统或以书面问卷的形式下发调查问卷参与者，要求调查问卷参与者在规定时间段内完成。系统或风险管理机构对风险调查问卷结果进行汇总，初步确定公参与者在规定时间段内完成。系统或风险管理机构对风险调查问卷结果进行汇总，初步确定公司经营活动中所面临的风险。司经营活动中所面临的风险。参与部门参与部门 风控管理组风控管理组 相关公司高级管理相关公司高级管理层层 相关系统人员相关系统人员 风控管理组风控管理组 风控管理组风控管理组 公司高级管理层公司高级管理层企业集团风险评估方法企业集团风险评估方法 实务举例（续）实务举例（续）详细步骤（续）详细步骤（续）建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。40工作内容工作内容7.风险评估讨论会风险评估讨论会根据风险调查问卷和流程级风险评估的结果，组织公司高级管理层对公司级风险进行沟通和评根据风险调查问卷和流程级风险评估的结果，组织公司高级管理层对公司级风险进行沟通和评估，统一对风险的认识，确定下阶段风险管理工作的重点。估，统一对风险的认识，确定下阶段风险管理工作的重点。8.风险应对风险应对对于风险评估讨论会确定的下阶段风险管理工作的重点，由相关系统在风险管理委员会及风控对于风险评估讨论会确定的下阶段风险管理工作的重点，由相关系统在风险管理委员会及风控管理组的协助下，以项目组的形式，利用公司的整体资源制定风险应对方案，确定通过什么样管理组的协助下，以项目组的形式，利用公司的整体资源制定风险应对方案，确定通过什么样的方式可以降低相关公司级风险发生的可能性或者减弱风险发生后所带来的影响，经过恰当的的方式可以降低相关公司级风险发生的可能性或者减弱风险发生后所带来的影响，经过恰当的审批后，进行实施。审批后，进行实施。参与部门参与部门 风控管理组风控管理组 公司高级管理层公司高级管理层 系统人员系统人员 风控管理组风控管理组 风险管理委员会风险管理委员会企业集团风险评估方法企业集团风险评估方法 实务举例（续）实务举例（续）详细步骤（续）详细步骤（续）建业集团版权所有建业集团版权所有2011 甫瀚咨询（上海）有限公司甫瀚咨询（上海）有限公司机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。机密：此文件只供贵公司内部参阅，请勿复制或分发予第三方。41企业集团风险评估方法企业集团风险评估方法 实务举例（续）实务举例（续）除风控管理组职能部门和业务部除风控管理组职能部门和业务部 门参与门参与 的工的工