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中国电信中国电信M MR R项目项目总体介绍材料总体介绍材料集团公司集团公司集团公司集团公司MRMRMRMR项目组项目组项目组项目组 二二二二OOOOOOOO四年八月四年八月四年八月四年八月内部资料，注意保密介绍目录介绍目录pMRMR的项目概述的项目概述pMRMR的成果介绍的成果介绍p对对MRMR的总结与思考的总结与思考pMRMR一期推广安排一期推广安排1内部资料，注意保密MR的三大任务和面临的主要问题的三大任务和面临的主要问题中国电信市场营销再造项目中国电信市场营销再造项目(MR)MR)的三大任务的三大任务面临的主要问题面临的主要问题3.3.市场营销工作对业务支撑系市场营销工作对业务支撑系统有哪些基本需求？统有哪些基本需求？市场营销工作的包括哪些整合市场营销工作的包括哪些整合的数据需求？的数据需求？1.1.中国电信应该如何在三级组中国电信应该如何在三级组织架构中分配市场营销职能？织架构中分配市场营销职能？有效解决产品、客户和营销的有效解决产品、客户和营销的冲突？如何快速响应市场变化冲突？如何快速响应市场变化？2.2.中国电信应该如何建立与中国电信应该如何建立与国际运营商相等的营销能力来国际运营商相等的营销能力来适应当前市场竞争的需要？适应当前市场竞争的需要？3.3.优化优化BSSBSS业务需求规范业务需求规范 1 1.优化优化营销体系营销体系2.2.提供市场营销方法提供市场营销方法2内部资料，注意保密MR的项目组织的项目组织主要工作：主要工作：市场经营工作职责梳理核心营销流程市场营销横向接口流程市场营销纵向接口流程主要工作：主要工作：BSS业务需求规范书市场营销数据模型主要工作：主要工作：营销管理方法指导手册项目管理项目管理中国电信：市场部埃森哲：项目经理方法与能力设计小组方法与能力设计小组IDM市场活动试点小组市场活动试点小组BSS规范与数据模型小组规范与数据模型小组流程与组织架构小组流程与组织架构小组中国电信：常小兵，副总裁埃森哲：Hakon Jacobsen，合伙人项目领导项目领导主要工作：主要工作：洞察力营销（IDM）实战操作手册IDM试点实施：深圳电信福州电信广州电信试点参与单位：试点参与单位：广东电信、深圳电信、广州电信福建电信、福州电信集团总部参与部门：集团总部参与部门：企业发展部、企业信息化部、互联网业务部、大客户部、业务支撑中心支撑单位：支撑单位：北京研究院3内部资料，注意保密MR项目的工作进展项目的工作进展项目进展项目进展诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段制度化阶段制度化阶段2003年年9月月28日日第一次汇报会：第一次汇报会：确认诊断结果确认诊断结果2004年年3月月1日日第二次汇报会：第二次汇报会：汇报设计成果汇报设计成果2004年年7月月对对IDM试试点进行会点进行会审审2003年年8月月18日日项目正式启动项目正式启动2004年年5月月对流程、职责、对流程、职责、方法进行会审方法进行会审2004年年3月和月和4月，对月，对BSS和数据模型进和数据模型进行两次会审行两次会审2004年年7月月向集团公司向集团公司领导汇报项领导汇报项目试点成果，目试点成果，确定推广的确定推广的初步安排初步安排4内部资料，注意保密诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段制度化阶段制度化阶段中国电信与世界领先电信运营商的营销能力差距中国电信与世界领先电信运营商的营销能力差距5内部资料，注意保密营销能力的差距表现在各项能力环节上面营销能力的差距表现在各项能力环节上面CRM CRM 分类分类中国电信中国电信九家平均九家平均主要差距主要差距客户洞察1.563.4缺乏统一的企业级数据模型难以形成统一客户视图无法从多维度对客户进行有效细分客户数据管理职责不清客户产品与服务2.163.4实际产品与服务工作与“以客户为中心”的核心理念有差距产品捆绑的系统支撑能力不够各地产品品牌不一致客户交互1.913.1缺乏针对客户分群的个性化、主动性渠道建设与支持在不同渠道之间客户体验不一致在客户交互的过程中捕捉营销机会的能力不够高效能的组织2.273.0三级架构中的职责交叉重叠和缺位较多产品、营销、客户/渠道管理的横向职责划分不清晰缺乏清晰合理的营销管理流程企业集成1.633.1三级架构之间，部门和部门之间信息不通畅缺乏清晰明确的信息上报标准模版数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的CRM能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分6内部资料，注意保密诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段制度化阶段制度化阶段需要重点建设的需要重点建设的9项营销能力项营销能力7内部资料，注意保密管控与考核销售与服务技能产品和服务组合管理客户交互操作渠道管理收集数据管理数据应用洞察力获取洞察力建立一套规范的产品生命周期管理流程增加数据管理/数据挖掘分析职责/岗位提供数据管理/挖掘/分析方法与模型提供数据仓库与数据挖掘分析系统功能建立一套规范的渠道支持和评估流程为各主要营销人员提供营销管理的方法指导收集客户信息/反应的信息模版建立一套规范的统一客户视图/数据模型流程组织方法IT支撑信息建立一套规范的数据管理/分析的工作流程流程明确产品经理在产品/组合管理的职责组织提供产品管理的系统功能IT支撑建立一套规范的统一产品目录/数据模型信息提供产品生命周期管理方法指导方法理顺明确三层结构的营销与管理的定位/职责组织流程提供渠道匹配和有效性评估方法指导方法方法信息明确渠道的定位与职责组织提供销售支持及管理系统功能IT支撑信息信息流程流程技能技能ITIT支撑支撑 组织组织诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段制度化阶段制度化阶段9项营销能力的建设需要从项营销能力的建设需要从5个能力支撑元素着手个能力支撑元素着手8内部资料，注意保密营销需要做哪些工作营销需要做哪些工作？如何做？如何做？需要什么数据和工需要什么数据和工具来支持具来支持?谁来负责？谁来负责？驱动驱动驱动职责职责/组织组织技能技能/方法方法ITIT 支撑支撑流程流程信息信息应用支撑诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段制度化阶段制度化阶段营销能力设计框架五个能力支撑元素的关系营销能力设计框架五个能力支撑元素的关系9内部资料，注意保密根据营销能力设计框架得到的设计与实施成果根据营销能力设计框架得到的设计与实施成果r四大核心营销流程：营销组织与管理流程、产品生命周期管理流程、渠道建设与支持流程、客户挽留和忠诚度管理流程r集团公司部门横向接口流程r省公司部门横向接口流程r集团公司、省公司与本地网的纵向接口流程营营销销流流程程营销职责梳理营销职责梳理r市场经营工作的职责框架r省公司市场前端岗位描述r本地网市场前端岗位描述r集团公司、省公司、本地网前端部门关键岗位职责建议营销方法与营销方法与IDMIDM试点试点r营销管理方法指导手册r洞察力营销实战操作手册rIDM试点实施营销数据与营销数据与ITIT支撑支撑rBSS业务需求规范书r统一客户、产品视图的数据模型与数据字典应用支撑驱动驱动驱动10内部资料，注意保密介绍目录介绍目录pMRMR的项目概述的项目概述pMRMR的成果介绍的成果介绍p对对MRMR的总结与思考的总结与思考pMRMR一期推广安排一期推广安排11内部资料，注意保密中国电信市场营销再造项目中国电信市场营销再造项目(MR)的关键成果的关键成果客户洞察客户洞察营销体系营销体系营销方法营销方法信息支撑信息支撑营销流程营销流程中国电信市场营销再造项目中国电信市场营销再造项目(MR)的关键成果的关键成果p完善营销组织有了新体系完善营销组织有了新体系p优化营销流程有了新途径优化营销流程有了新途径p洞察客户市场有了新思维洞察客户市场有了新思维p指导营销工作有了新方法指导营销工作有了新方法p改造信息支撑有了新规范改造信息支撑有了新规范集团省公司本地网产产品品客客户户/渠渠道道营营销销12内部资料，注意保密p成果介绍成果介绍完善营销组织有了新体系完善营销组织有了新体系优化营销流程有了新途径优化营销流程有了新途径洞察客户市场有了新思维洞察客户市场有了新思维指导营销工作有了新方法指导营销工作有了新方法改造信息支撑有了新规范改造信息支撑有了新规范介绍目录介绍目录13内部资料，注意保密市场经营模型市场经营模型营销业务支撑服务质量产品资费客户品牌和宣传渠道服务质量标准/检查业务功能/数据支撑客户需求/偏好品牌和宣传战略与规则渠道战略与规则资费战略与规则产品开发与规则营销方案14内部资料，注意保密市场经营工作可以划分为十二项主要职责市场经营工作可以划分为十二项主要职责市场经营工作营销管理客户管理产品管理业务支撑管理产品基础管理客户群管理渠道管理客户交互管理服务质量管理品牌和宣传管理经营及市场分析经营预算管理新产品开发资费管理营销策划、管理和实施业务支撑管理服务质量管理渠道管理品牌和宣传管理资费管理15内部资料，注意保密在细化每一项职责时，都按照下述不同性质进行区分在细化每一项职责时，都按照下述不同性质进行区分战略规划战略规划经营管理经营管理策划执行策划执行控制考核控制考核-KPIs-预算-品牌、产品、资费管理-评估方法-评估结果-监控信息-监控周期战略规划策划执行经营管理控制考核-方案制订-营销活动执行-渠道管理-经营、产品、客户战略全局性、战略性、方向性、基础性、16内部资料，注意保密以营销活动管理、策划和实施为例的三层架构职责分工以营销活动管理、策划和实施为例的三层架构职责分工构想构想本地网本地网省公司省公司集团集团营营销销活活动动管管理、理、策策划划和和实实施施营销活动组织实施（包括产品营销推广及分客户群营销活动的实施）制定营销活动年度计划（包括产品及客户群的年度营销计划）策划营销活动（包括策划产品组合及分客户群的营销活动）营销活动方案的上报和审批营销活动评估和考核（包括产品营销分析和评估及客户群营销分析和评估）战略规划策划执行经营管理控制考核制定营销战略制定营销策略和措施（包括产品及客户群的营销策略和措施）横向统筹职能17内部资料，注意保密分析和评估本地网营销活动汇总、分析并考核与营销活动相关的客户群及产品组合绩效表现以营销策划、管理和实施为例的三级职责划分详细描述以营销策划、管理和实施为例的三级职责划分详细描述本地网本地网省公司省公司集团集团制定营销战略制定营销活动年度计划制定营销策略和措施营销活动方案的上报和审批营销活动评估和考核营销活动组织实施策划营销活动确定全国战略性产品营销战略明确各个产品和各个战略客户群在生命周期不同阶段的适用战略框架基于各客户群和产品战略，制定总体营销战略制定全国各产品线年度发展指标制定各战略客户群的发展指标制定全国战略性产品和各战略客户群的年度营销计划制定全省各产品线年度发展指标制定全省各战略客户群的发展指标制定全省重点产品和各战略客户群的年度营销计划制定本地网各产品线年度发展指标制定本地网各战略客户群发展指标制定各产品和各战略客户群的年度营销计划制定全国战略性产品和各战略客户群的营销政策、策略和具体发展措施策划全国战略性产品的营销方案制定全国战略客户俱乐部汇总、分析和推广各省营销策略和措施制定全省重点产品和各战略客户群的营销政策、策略和具体发展措施策划全省重点产品的营销方案汇总、分析和推广全省及省内各本地网营销策略、措施制定本地网营销措施支撑客户部门策划各客户群营销方案制定产品组合原则和规则设计全国性营销活动目标设计并确定营销活动目标客户群、产品组合、渠道和广告投放方案等制定全省产品组合原则和规则设计全省性营销活动目标设计并确定全省性营销活动目标客户群、产品组合、渠道和广告投放方案等设计本地网营销活动目标设计并确定本地网营销活动目标客户群、产品组合、渠道和广告投放方案等将重大战略性营销活动上报集团公司主管领导或董事会待批对各省营销方案进行审批将省公司授权之外的营销活动方案上报集团公司待批对各本地网营销方案进行审批将本地网授权之外的营销活动方案上报省公司待批组织战略性产品组合的市场测试组织实施全国性营销活动组织全省性产品组合的市场测试组织实施全省性营销活动，并进行全省营销活动的总体协调执行营销活动和产品组合市场测试实施全国、全省和本地网营销活动分析和评估全国性营销活动汇总、分析并考核与营销活动相关的客户群及产品组合绩效表现分析和评估全省性营销活动汇总、分析并考核与营销活动相关的客户群及产品组合绩效表现18内部资料，注意保密以营销活动管理、策划和实施为例的三层架构职责以营销活动管理、策划和实施为例的三层架构职责分工接口描述分工接口描述本地网本地网省公司省公司集团集团营营销销活活动动管管理、理、策策划划和和实实施施制定营销战略制定营销活动年度计划策划营销活动策划营销活动策划营销活动省营销活动方案营销活动组织实施营销活动组织实施制定营销活动年度计划确定营销策略和措施确定营销策略和措施营销活动方案的上报和审批营销活动方案的上报和审批本地网年度营销计划集团营销策略和措施制定营销活动年度计划确定营销策略和措施营销活动组织实施营销活动评估和考核营销活动评估和考核营销活动评估和考核全省年度营销计划全国年度营销计划省营销策略和措施全国营销活动方案营销策略和措施本地网营销活动评估全省营销活动评估全国营销活动评估上报营销活动方案营销战略省营销活动方案本地网营销活动方案接口及信息19内部资料，注意保密对中国电信三级营销和销售体系进行了梳理对中国电信三级营销和销售体系进行了梳理本地网层面营销管理和策划本地网层面营销管理和策划本地网层面营销管理和策划本地网层面营销管理和策划本地网本地网市场部门市场部门全省层面营销管理和策划全省层面营销管理和策划全省层面营销管理和策划全省层面营销管理和策划省公司省公司客户部门客户部门县局县局/区域营区域营销中心销中心/渠道渠道销售管理和策划销售管理和策划销售管理和策划销售管理和策划销售执行销售执行销售执行销售执行集团层面营销管理和策划集团层面营销管理和策划集团层面营销管理和策划集团层面营销管理和策划集团公司集团公司负责整体营销设计、业务宣传、产品管负责整体营销设计、业务宣传、产品管理、经营分析等工作理、经营分析等工作负责各客户群和渠道部门间的协调工作负责各客户群和渠道部门间的协调工作制定制定销售计划、销售计划、管理渠道管理渠道销售组织、销售组织、进进行行销售管理销售管理和指导和指导等工作等工作掌握所负责客户群的需求掌握所负责客户群的需求执行营销活动，执行营销活动，与客户沟通、推介产品与客户沟通、推介产品和业务、完成销售任务和业务、完成销售任务提供售前、售中、售后服务提供售前、售中、售后服务制定省内营销策略、营销年度计划制定省内营销策略、营销年度计划设计全省重点产品的营销动目标并组设计全省重点产品的营销动目标并组织进行省内营销织进行省内营销制定电信集团营销战略和客户战略制定电信集团营销战略和客户战略制定集团重点产品的营销活动目标并组制定集团重点产品的营销活动目标并组织进行全国营销织进行全国营销20内部资料，注意保密对营销、产品、客户和渠道之间的关系进行了明确对营销、产品、客户和渠道之间的关系进行了明确产品需求产品营销方案反应反应客客户户研发新产品完善现有产品为营销提供所需产品产品管理总装备部产品管理总装备部渠道管理作战部队渠道管理作战部队执行销售提供售前、售中、售后服务收集客户需求渠道建设与支持营销管理总参谋部营销管理总参谋部制定并承担收入指标进行营销策划对营销进行监控、分析和评估进行协调和统筹客户管理前线总指挥客户管理前线总指挥细化并完善本客户群的营销/销售策划销售组织和培训产品管理产品管理营销管理营销管理客户管理客户管理/渠道管理渠道管理21内部资料，注意保密专专业业职职能能统统筹筹职职能能产品管理产品管理产品经营分析、预算各产品线管理（包括产品功能、规程、流程、合作伙伴、参考资费、生命周期和绩效管理）新产品开发（除年度计划和预算）客户客户客户客户/渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理客户群经营分析、预算和绩效管理客户忠诚度、信用度、满意度管理客户交互管理营销管理营销管理营销管理营销管理策划、组织、评估和考核（产品、客户）营销活动按照统筹和专业职能对职责进行汇总（三项主要职按照统筹和专业职能对职责进行汇总（三项主要职责：产品、客户责：产品、客户/渠道和营销管理）渠道和营销管理）渠道管理（包括渠道策划开发、管理自有、社会和网络自助服务渠道、组织培训和绩效考核）制定营销策略和措施码号规划和管理管理产品目录制定产品战略制定年度新产品开发计划和预算客户战略分群制定客户群战略资费管理制定营销活动年度计划营销活动方案的审核制定营销战略品牌及宣传管理（除策划与执行工作）制定渠道激励政策监控渠道运行，协调渠道冲突制定渠道战略管理渠道体系综合经营分析经营预算与绩效考核品牌和业务宣传策划与执行规划与管控管理发展与执行22内部资料，注意保密专专业业职职能能统统筹筹职职能能业务支撑管理业务支撑管理服务质量管理服务质量管理服务质量管理服务质量管理按照统筹和专业职能对职责进行汇总（两项辅助职按照统筹和专业职能对职责进行汇总（两项辅助职责：服务质量管理和业务支撑管理）责：服务质量管理和业务支撑管理）制定服务目标、标准、战略服务质量考核奖惩客户满意度调查制定年度服务工作计划、措施落实服务目标、计划和改进措施服务质量检查服务质量全程监控客户投诉管理服务质量分析业务支撑系统功能需求管理电信卡、智能网、增值等业务生产和结算工作制定和管理统一的产品、客户视图参与业务支撑系统建设业务支撑系统功能测试和验收计费账务工作业务支撑系统应用软件管理和维护*客户档案、支撑系统数据管理规划与管控管理发展与执行23内部资料，注意保密根据现有架构将主要职能分配到前端各部门（以省根据现有架构将主要职能分配到前端各部门（以省公司为例）公司为例）专专业业职职能能统统筹筹职职能能营销副总营销副总大客户部大客户部业务支撑中心业务支撑中心市场部市场部互联网业务部互联网业务部97/IBSS系统管理计费帐务系统管理经营分析系统管理数据质量管理互联网应用管理互联网应用合作伙伴管理互联网应用平台管理大客户营销管理大客户渠道管理大客户交互管理大客户经营分析、预算和绩效管理互联网应用营销管理缺位职能加强职能产品经营分析、预算和绩效考核各产品线管理(包括产品功能、规程、流程、合作伙伴、参考资费、生命周期和绩效管理)新产品开发和测试（包括试点）新产品提交管理产品目录新产品开发立项申请制定年度新产品开发计划和预算产品组合管理新产品创意管理客户群综合经营分析、预算和绩效考核客户忠诚度、信用度、满意度管理客户交互管理客户战略分群客户群和渠道统筹与协调管理营销活动方案的上报和审批制定（产品、客户）营销活动年度计划制定营销策略和措施策划、组织（产品、客户）营销活动（产品、客户）营销活动评估和考核品牌和宣传管理资费管理经营预算经营分析渠道管理客户管理产品管理营销管理服务监督省级大客户客户关系管理技术支持服务质量管理业务支撑系统功能需求管理管理统一的产品/客户视图24内部资料，注意保密根据前述职责的梳理，进行了前端部分关键岗位设置根据前述职责的梳理，进行了前端部分关键岗位设置（以本地网为例）（以本地网为例）营销中心营销中心大客户部大客户部市场拓展部市场拓展部商业客户部商业客户部公众客户部公众客户部业务支持中心业务支持中心流动客户部流动客户部10000号客服中心号客服中心增值业务中心增值业务中心经营分析岗品牌与宣传岗营销策划岗产品线管理岗服务管理岗客户洞察岗*渠道统筹管理岗业务支撑需求管理岗社区经理/农村统包岗客户经理商客营销策划岗商客经营分析岗销售支撑岗服务质量管理岗商客热线代表小灵通销售代表公话/电话卡销售代表销售执行管理岗销售分析岗10000号客服代表服务质量管理市场和客户洞察产品管理营销管理服务管理预算管理岗互联互通管理岗服务督察岗投诉管理岗客户分群岗*营销管理销售执行商客渠道管理岗公客营销策划岗公客经营分析岗技术支撑岗服务质量管理岗营销管理销售执行公客渠道管理岗流客营销策划岗流客经营分析岗技术支撑岗服务质量管理岗营销管理销售执行流客渠道管理岗注：注：1.针对大中型本地网设置，各本地网需要根据自身现状进行相应的调整和定制2.根据本地网规模，可以一人多岗，也可以一岗多人，但以上岗位必须有人员负责IDM相关的岗位在BPR基础上需要进行职责调整的岗位市场（情报）分析岗25内部资料，注意保密同时，在本地网层面还提出了解决渠道冲突的对策同时，在本地网层面还提出了解决渠道冲突的对策市场拓展部：营销策划（包括渠道安市场拓展部：营销策划（包括渠道安市场拓展部：营销策划（包括渠道安市场拓展部：营销策划（包括渠道安排）排）排）排）客户部门：客户化的营销策划及销售客户部门：客户化的营销策划及销售客户部门：客户化的营销策划及销售客户部门：客户化的营销策划及销售管理管理管理管理渠道部门：销售执行渠道部门：销售执行渠道部门：销售执行渠道部门：销售执行营销活动策划方案、营销活动指标营销信息反馈客户化的营销策划方案、销售指标、相关培训销售信息反馈p营销策划过程中包括了渠道组合和渠道协调的内容；p在市场部设置渠道统筹经理负责调配渠道资源，并协调渠道之间的冲突；p客户部门营销活动所使用的渠道组合必须由市场拓展部进行统一协调；p渠道部门只负责销售执行工作，对客户经理重点考核销售成功率，辅助考核业务收入和客户流失率26内部资料，注意保密介绍目录介绍目录p成果介绍成果介绍完善营销组织有了新体系完善营销组织有了新体系优化营销流程有了新途径优化营销流程有了新途径洞察客户市场有了新思维洞察客户市场有了新思维指导营销工作有了新方法指导营销工作有了新方法改造信息支撑有了新规范改造信息支撑有了新规范27内部资料，注意保密eTOM流程架构流程架构战略和企业规划战略和企业规划财务和资产管理财务和资产管理人力资源管理人力资源管理研发和技术引进研发和技术引进质量管理、流程和质量管理、流程和ITIT规规划划企业形象和广告企业形象和广告内外部关系管理内外部关系管理冗灾、安全和冗灾、安全和信用管理信用管理战略目标落战略目标落实实基础设施基础设施生命周期管生命周期管理理产品组合产品组合生命周期管生命周期管理理营运支撑营运支撑和准备和准备业务提供业务提供保障保障计费帐务计费帐务营销营销资源开发和管理资源开发和管理销售和客户服务管理销售和客户服务管理产品开发和管理产品开发和管理供应链开发和管理供应链开发和管理产品管理和运营产品管理和运营资源管理和运营资源管理和运营供应商供应商/伙伴关系管理伙伴关系管理7 7个垂个垂直流程直流程8 8个水个水平流程平流程8 8个支个支持流程持流程客客户界面界面内部内部业务运作运作供供应链管管理理企企业内部内部支撑支撑客户客户eTOM流程架构流程架构28内部资料，注意保密埃森哲的电信行业流程模型埃森哲的电信行业流程模型埃森哲埃森哲电信行业电信行业流程模型流程模型29内部资料，注意保密根据根据eTOM模型、结合中国电信的实际情况，设计模型、结合中国电信的实际情况，设计了前端营销管理流程体系了前端营销管理流程体系反应客户交互客户交互/渠道管理流程渠道管理流程市场营销流程市场营销流程产品管理流程产品管理流程客户交互客户交互/渠道管理流程渠道管理流程产品需求产品渠道渠道/客户交互客户交互营销方案反应反应客客户户营销计划营销计划理解市场理解市场营销评估营销评估营销执行营销执行产品开发产品开发产品计划产品计划产品评估产品评估产品推出产品推出一级流程一级流程30内部资料，注意保密根据根据eTOM模型、结合中国电信的实际情况，设计模型、结合中国电信的实际情况，设计了前端营销管理流程体系了前端营销管理流程体系反应客户交互客户交互/渠道管理流程渠道管理流程市场营销流程市场营销流程产品管理流程产品管理流程客户交互客户交互/渠道管理流程渠道管理流程产品需求产品渠道渠道/客户交互客户交互营销方案反应反应客客户户营销计划营销计划理解市场理解市场营销评估营销评估营销执行营销执行产品开发产品开发产品计划产品计划产品评估产品评估产品推出产品推出一级流程一级流程市场营销流程市场营销流程产品管理流程产品管理流程反应客客户户营销方案产品需求产品制定年度营制定年度营销计划流程销计划流程准备营销活准备营销活动计划流程动计划流程执行营销执行营销活动流程活动流程分析并改进分析并改进营销活动营销活动竞争对手竞争对手分析流程分析流程产品生命周期管理产品生命周期管理渠道建设与支持渠道建设与支持进行进行客户客户挽留挽留并提并提高忠高忠诚度诚度二级流程二级流程理解客户理解客户与市场流程与市场流程31内部资料，注意保密MR的三级流程总图（四大流程的主要工作环节及各的三级流程总图（四大流程的主要工作环节及各环节之间逻辑关系的总体概貌）环节之间逻辑关系的总体概貌）进行客户挽留与提高忠诚度进行客户挽留与提高忠诚度客户忠诚度管理客户挽留客户赢回产品生命周期管理产品生命周期管理新产品开发与推出产品发展与增长产品成熟阶段管理产品衰退与退出渠道建设与支持渠道建设与支持制定渠道战略进行渠道建设与完善进行渠道协调评估渠道绩效理解客户与市场理解客户与市场内部和外部数据收集与评估设计客户分群模型进行客户分群制定客户战略竞争对手分析竞争对手分析确定相关的竞争对手分析竞争对手表现、明确竞争定位评估竞争性反应制定年度营销计划制定年度营销计划确定年度重点发展的产品收入预测制定年度营销指标和计划准备营销活动计划准备营销活动计划开发营销活动创意制定时间表并进行资源调配选择广告商及广告投放计划进行市场测试准备推行营销活动计划执行营销活动计划执行营销活动计划落实营销活动计划进行客户接触确认产品可行性进行交叉/升级销售分析并改进营销活动分析并改进营销活动分析营销活动的执行效果分析年度营销计划执行效果分析评估客户群价值定位营销组织与管理流程营销组织与管理流程33内部资料，注意保密MR的三级流程流程各环节与部门间的对应关系的三级流程流程各环节与部门间的对应关系产品管理产品管理市场拓展部市场拓展部营销管理营销管理市场和客户洞察市场和客户洞察理解客户与市场内部和外部数据收集与评估设计客户分群模型进行客户分群制定客户战略客户部门客户部门营销管理营销管理/渠道部门渠道部门制定年度营销计划制定本地网年度营销计划指标预测、上报和调整调整本地网年度营销计划制定年度营销计划分析宏观环境和市场环境制定年度营销计划分析客户群市场/竞争环境客户部门收入预测制定客户群年度营销计划调整客户群年度营销计划准备营销活动计划（市）开发营销活动创意制定时间表并进行资源调配选择广告商及广告投放计划进行客户挽留与提高忠诚度客户挽留 客户赢回产品生命周期管理新产品开发与推出产品发展与增长产品成熟阶段管理产品衰退与退出渠道建设与支持制定渠道战略设计并开发渠道提供渠道协调评估渠道绩效进行客户挽留与提高忠诚度客户忠诚度管理渠道建设与支持提供渠道建设支持激励渠道成员渠道运作与支持评估自有渠道绩效准备营销活动计划（客）确定产品价格/设计预测模型评估预期效果和业务影响选择广告商及广告投放计划确定时间表并解决资源冲突准备营销活动计划（市&客）分析客户需求（客）生成营销活动创意（客）进行市场测试准备推行营销活动计划分析并改进营销活动结束市场拓展部发起的营销活动竞争对手分析评估竞争性反应分析竞争对手表现和定位确定相关的竞争对手分析并改进营销活动分析本地网营销活动效果评估本地网年度营销计划分析评估客户群价值定位分析并改进营销活动分析营销活动的执行效果评估客户部门年度营销计划结束客户部门发起营销活动执行营销活动计划落实营销活动计划进行客户接触确认产品可行性进行交叉/升级销售34内部资料，注意保密MR的三级流程各个主要部门的职责分配（的三级流程各个主要部门的职责分配（RACI模型）模型）营销组织与管理流程营销组织与管理流程产品生命周期管理产品生命周期管理流程流程渠道建设与支持流渠道建设与支持流程程进行客户挽留与提进行客户挽留与提高忠诚度流程高忠诚度流程理解客户与理解客户与市场市场竞争对手分竞争对手分析析制订年度营制订年度营销计划销计划准备营销活准备营销活动计划（市动计划（市场部发起）场部发起）准备营销活准备营销活动计划（客动计划（客户部门发起）户部门发起）执行营销活执行营销活动动分析和评估分析和评估营销活动营销活动部门部门市场拓展部市场拓展部营销管理营销管理R/CR/CA/RA/RCC/IA/RR/CA/RC/I产品管理产品管理CR/CR/CR/CC/IR/CA/RC/IC/I市场和客户洞察市场和客户洞察A/RA/RCCR/CC/I服务管理服务管理CC/ICC/IC/IC/I大客户部大客户部R/CR/CR/CCA/RA/RR/CC/IR/CA/R商业客户部商业客户部R/CR/CR/CCA/RA/RR/CC/IR/CA/R公众客户部公众客户部R/CR/CR/CCA/RA/RR/CC/IR/CA/R10000号客服中心号客服中心CC/IA/RR/CC/IR/CR/C业务支撑中心业务支撑中心R/CC/ICCCR/CC/IR/C增值业务中心增值业务中心CR/CR/CR/CC/IR/CR/CC/IC/I图例：图例：A负责部门负责部门R执行部门执行部门C咨询部门咨询部门 I通告部门通告部门39内部资料，注意保密MR流程和流程和BPR前端流程的关系前端流程的关系pMR流程来自eTOM模型，是为营销前端设计的系统化、科学化的流程体系；MR流程拓展了流程拓展了BPR流程的范围，细化了流程的范围，细化了BPR流程的层次流程的层次pMR流程是按照工作环节/主题展开的，在流程设计过程中就已经考虑了部门间的协调，因此具有很强的可操作性售前售前售中售中售后售后计费帐务计费帐务后端营运支撑后端营运支撑业务提供业务提供保障保障营销流程营销流程产品开发及管理产品开发及管理网络资源建设网络资源建设供应链落实资源和技术落实资源和技术能力平台资源开发资源评估供应链能力平台供应链开发及变更管理供应链评估产品管理及运营支撑及流程管理产品管理及运营就绪资源管理及运营支撑及流程管理资源管理及运营就绪供应链管理及运营支撑及流程管理供应链管理及运营就绪商业客户资源数据收集分析及控制大客户计费帐务产品（资源）配置及开通产品质量分析措施及报告产品故障管理资源提供及分配到产品单件资源质量分析措施及报告资源故障管理客户客户公众客户供应链界面管理采购供应链采购单管理供应链问题报告及管理供应链业绩管理营销计划和落实营销能力平台产品组合广告和促销销售渠道开发客户分析及忠诚度产品计划和落实产品及运营能力平台产品开发及退役产品评估BPR流程体系流程体系40内部资料，注意保密pMR流程来自eTOM模型，是为营销前端设计的系统化、科学化的流程；MR流程拓展了流程拓展了BPR流程的范围，细化了流程的范围，细化了BPR流程的层次流程的层次pMR流程是按照工作环节/主题展开的，在流程设计过程中就已经考虑了部门间的协调，因此具有很强的操作性售前售前售中售中售后售后计费帐务计费帐务后端营运支撑后端营运支撑业务提供业务提供保障保障营销流程营销流程产品开发及管理产品开发及管理网络资源建设网络资源建设供应链落实资源和技术落实资源和技术能力平台资源开发资源评估供应链能力平台供应链开发及变更管理供应链评估产品管理及运营支撑及流程管理产品管理及运营就绪资源管理及运营支撑及流程管理资源管理及运营就绪供应链管理及运营支撑及流程管理供应链管理及运营就绪商业客户资源数据收集分析及控制大客户计费帐务产品（资源）配置及开通产品质量分析措施及报告产品故障管理资源提供及分配到产品单件资源质量分析措施及报告资源故障管理客户客户公众客户供应链界面管理采购供应链采购单管理供应链问题报告及管理供应链业绩管理营销计划和落实营销能力平台产品组合广告和促销销售渠道开发客户分析及忠诚度产品计划和落实产品及运营能力平台产品开发及退役产品评估BPR流程体系流程体系售前售前售中售中售后售后计费帐务计费帐务后端营运支撑后端营运支撑业务提供业务提供保障保障营销流程营销流程产品开发及管理产品开发及管理网络资源建设网络资源建设供应链落实资源和技术落实资源和技术能力平台资源开发资源评估供应链能力平台供应链开发及变更管理供应链评估产品管理及运营支撑及流程管理产品管理及运营就绪资源管理及运营支撑及流程管理资源管理及运营就绪供应链管理及运营支撑及流程管理供应链管理及运营就绪资源数据收集分析及控制计费帐务产品（资源）配置及开通产品质量分析措施及报告产品故障管理资源提供及分配到产品单件资源质量分析措施及报告资源故障管理客户客户供应链界面管理采购供应链采购单管理供应链问题报告及管理供应链业绩管理理解客户与市场产品生命周期管理MR流程体系流程体系竞争对手分析制定年度营销计划准备营销活动计划分析并改进营销活动执行营销活动计划渠道建设与支持MR流程和流程和BPR前端流程的关系前端流程的关系41内部资料，注意保密MR与与BPR的关系的关系MR与与BPR的总体关系的总体关系qMR是继BPR之后中国电信针对前端营销体系和营销能力开展的一场新的变革和实践qBPR着重于企业整体架构的重组和建立后端对前端的快速相应机制；而MR则着重于从职责、流程、方法方面整体提高前端的营销能力qMR是对BPR的有效补充和完善，MR将前端组织架构和职责由单一的客户化管理向产品和客户管理相结合转变，由理想的扁平化管理向层次化和模块化管理相结合转变，从而使BPR后的架构、职责、流程更适应企业实际qMR与BPR是相辅相成，MR的推广在BPR的基础上更加顺利，BPR在MR的补充下更能发挥变革的效力MR与与BPR在流程方面的关系在流程方面的关系qMR从营销管理和营销方法出发，补充并完善了BPR的业务流程BPR的流程主要关注业务流程，MR的流程主要关注营销管理流程BPR的流程主要关注生产和服务层面的操作流程，MR的流程主要关注营销策划层面的组织流程BPR的流程是按照部门职能设计部门内部流程，MR的流程按照市场营销的各环节和步骤设计的跨部门的闭环流程MR与与BPR的关系的关系大客户大客户管理流程管理流程商业客户商业客户 管理流程管理流程公众客户公众客户 管理流程管理流程1000010000号流号流程程计费帐务流计费帐务流程程前端前端流程流程BPR新增流程，与MR衔接营销管理流营销管理流程程BPR未涉及，MR全面建立在MR流程设计中,涵盖、融合、细化了商客营销五要素的相关内容MR与“大客户六步分析法”相结合以MR客户分群方法为指导，营销管理流程/职责/方法与公客流程有机融合，MR流程与公客业务操作流程衔接BPRBPR与与MRMR流程关系流程关系42内部资料，注意保密MR流程和流程和BPR前端流程融合的考虑前端流程融合的考虑从从 MR流程和流程和BPR前端流程的对照可以看出，前端流程的对照可以看出，MR的流程集中在营销和售前、售中环节，的流程集中在营销和售前、售中环节，BPR 的流程集中在售后和生产过程，因此，可以考虑将的流程集中在售后和生产过程，因此，可以考虑将BPR前端流程中涉及不多的营销组织和管理前端流程中涉及不多的营销组织和管理流程以及售前手中流程内容用流程以及售前手中流程内容用MR流程替代，将相关的方法吸纳到流程替代，将相关的方法吸纳到MR营销指导手册中，供营销指导手册中，供前端人员学习参考。前端人员学习参考。MR流程留出相应接口，与流程留出相应接口，与BPR的售后和生产流程衔接。的售后和生产流程衔接。售前售前售中售中售后售后计费帐务计费帐务后端营运支后端营运支撑撑业务提供业务提供保障保障产品开发及管理产品开发及管理网络资源建设网络资源建设 商业客户大客户计费帐务客户客户 公众客户 BPR前端流程前端流程MR流程流程客客户户营销方案产品需求产品制定年度营制定年度营销计划流程销计划流程准备营销活准备营销活动计划流程动计划流程执行营销执行营销活动流程活动流程分析并改进分析并改进营销活动营销活动竞争对手竞争对手分析流程分析流程产品生命周期管理流程产品生命周期管理流程渠道建设与渠道建设与支持流程支持流程理解客户理解客户与市场流程与市场流程进行进行客户客户挽留挽留并提并提高忠高忠诚度诚度流程流程市场营销流程市场营销流程营销组织和管理流程流程营销组织和管理流程