人力资源管理全景培训教材.pptx
人力资源管理全景 1990年年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人万元，员工几十人的小企业，而的小企业，而1991年实观利润年实观利润400万元，万元，1992年实现利润年实现利润6000万元，万元，1993年和年和1994年都超过年都超过20亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气牛气”冲天。但冲天。但1995年年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年年6月，消失两年月，消失两年的姜伟突然从地下的姜伟突然从地下“钻钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人力资源管人力资源管理理的失误。的失误。“飞龙集团案例飞龙集团案例”的启示的启示 一、没有一个长远的人力资源战略一、没有一个长远的人力资源战略 市场经济的本质是人才的竞争，回顾飞龙集团的发展，除市场经济的本质是人才的竞争，回顾飞龙集团的发展，除19921992年向年向社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续的招收人员的现象，而且持续3 3年之久。人员素质的偏低，造成企业处年之久。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后造成整个公司缓务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费“飞龙集团案例飞龙集团案例”的启示的启示二、人才机制没有市场化二、人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。“飞龙集团案例飞龙集团案例”的启示的启示三、单一的人才结构三、单一的人才结构 由于专业的特性，飞龙集团从由于专业的特性，飞龙集团从19931993年开始，在无人才结构设计的前提年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。重地阻碍了一个大型企业的发展。四、人才选拔不畅四、人才选拔不畅19931993年年3 3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象-弱帅强将。弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将。也管理不了强将。企业可持续发展与人力资源管理企业可持续发展与人力资源管理企业可持续发展与人力资源管理企业可持续发展与人力资源管理基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业可持续性发展依据企业可持续性发展依据可持续发展的理念依据与现实依据课程内容课程内容课程内容课程内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块二、人力资源管理模块 人力资源管理概述人力资源管理概述定义定义：是指根据是指根据企业发展战略企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保确保企业战略目标企业战略目标的实现。的实现。人力资源规划人力资源规划培训与发展培训与发展人力资源管理选选才才育育才才用用才才留留才才招聘与选拔招聘与选拔绩效评价绩效评价能力评价能力评价薪酬与福利薪酬与福利职业生涯发展职业生涯发展人力资源管理四大模快人力资源管理四大模快课程内容课程内容课程内容课程内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块二、人力资源管理模块 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 培训与发展培训与发展 绩效评价绩效评价 能力评价能力评价 薪酬与福利薪酬与福利 职业生涯发展职业生涯发展人力资源规划人力资源规划v狭义狭义：企业从：企业从战略规划战略规划和发展目标出发，根据其内外部和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。v广义：企业所有各类广义：企业所有各类人力资源人力资源规划的总称。规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年），介于两者的中期按期限分：长期（五年以上）、短期（一年），介于两者的中期计划。计划。人力资源规划很重要！人力资源规划很重要！人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的内容 战略发展规划战略发展规划：是根据企业总体发展战略的目标是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开对企业人力资源开发和利用的方针发和利用的方针,政策和策略的规定政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核是各种人力资源具体计划的核心心,是事关全局的关键性计划是事关全局的关键性计划 制度规划：制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容制度化管理等内容。人员规划：人员规划：人员规划是对企业人员总量人员规划是对企业人员总量,构成构成,流动的整体规划流动的整体规划,包包括人力资源现状分析括人力资源现状分析,企业定员企业定员,人员需求和供给预测和人员供需人员需求和供给预测和人员供需平衡等平衡等费用规划：费用规划：费用规划是对企业人工成本费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体人力资源管理费用的整体规划规划,包括人力资源费用的预算包括人力资源费用的预算,核算核算,结算结算,以及人力资源费用控制以及人力资源费用控制人力资源规划的程序和方法人力资源规划的程序和方法人力资源规划的程序和方法人力资源规划的程序和方法企业的战略决策企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I I 需求分析需求分析II II 供给分析供给分析内部供给内部供给外部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假 解聘 内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测需求预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的制定与实施计划的控制与评估计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较比较人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法 v经验预测法经验预测法：经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用预测法可以采用“自下而上自下而上”和和“自上而下自上而下”两种方式。两种方式。v描述法描述法：指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。中提出企业未来的人力资源需求预测规划。v德尔菲法德尔菲法：一般采用问卷调查的方式，听取专家一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。成一致意见。人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法：人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法 v转换比率法转换比率法：首先根据企业生产任务首先根据企业生产任务(或业务量或业务量)估计组织所需要的估计组织所需要的一线生产人员一线生产人员(或业务员或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。v人员比率法人员比率法：首先应计算出企业历史上关键业务指标首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术例如：技术人员与管理人员人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。类人员数量。v定员定额分析法定员定额分析法：工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定员法劳动效率定员法员法劳动效率定员法 比例定员法比例定员法人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法：课程内容课程内容课程内容课程内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块二、人力资源管理模块 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 培训与发展培训与发展 绩效评价绩效评价 能力评价能力评价 薪酬与福利薪酬与福利 职业生涯发展职业生涯发展招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔定义定义：是指为满足企业发展需要，确保企业的各项活动正常进行，根是指为满足企业发展需要，确保企业的各项活动正常进行，根据企业据企业人力资源规划人力资源规划要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从外部要求，通过各种人力资源选拔评价工具，从外部选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各项活动得以开展选聘或内部选拔合适人才的过程。人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和基础。的前提和基础。主要内容主要内容：外部选聘、内部选拔外部选聘、内部选拔 招聘需求招聘需求 需求来源需求来源 储备类储备类企业战略及人力资源规划企业战略及人力资源规划 离职补充类离职补充类1 1、人员流失补充、人员流失补充2 2、编制需求补充、编制需求补充 新增岗位类新增岗位类1 1、企业战略发展需要；、企业战略发展需要；2 2、部门业务发展需求、部门业务发展需求招聘需求分类招聘需求分类招聘需求分类招聘需求分类 年度编制计划内的年度编制计划内的年度编制计划内的年度编制计划内的需求还需要填写需求还需要填写需求还需要填写需求还需要填写“人员补充申请表人员补充申请表人员补充申请表人员补充申请表”吗？吗？吗？吗？招聘方法招聘方法 优优 点点 缺缺 点点 内部招聘内部招聘费用低，有利于提高员工士气，申费用低，有利于提高员工士气，申请者了解企业的情况，就职后稳定。请者了解企业的情况，就职后稳定。供给有限，可能任人唯亲，落供给有限，可能任人唯亲，落聘者会产生消极情绪。聘者会产生消极情绪。广告广告覆盖面广泛，传递信息速度快、受覆盖面广泛，传递信息速度快、受体多，可以有目标地对某一层次或体多，可以有目标地对某一层次或特殊群体。特殊群体。效果存留时间较短，会吸引许效果存留时间较短，会吸引许多不合格申请者，增加接待、多不合格申请者，增加接待、选聘工作及费用。选聘工作及费用。应届毕业生应届毕业生针对性较强，能够吸引较多的应聘针对性较强，能够吸引较多的应聘者，并挑选到素质高、可塑性强的者，并挑选到素质高、可塑性强的应聘人员。应聘人员。应聘者缺乏实践经验，可能有应聘者缺乏实践经验，可能有比较高的流失率。比较高的流失率。人才市场人才市场花费比较合理，有时还能免费。花费比较合理，有时还能免费。成功率较低，不易招聘到优秀成功率较低，不易招聘到优秀的人才。的人才。猎头公司猎头公司能较直接获得所需的高级专门人才。能较直接获得所需的高级专门人才。直接费用较高，直接费用较高，网上招聘网上招聘挑选范围大大增加，提高了招聘员挑选范围大大增加，提高了招聘员工的质量，节约开支，还降低了成工的质量，节约开支，还降低了成本，可以常年进行。本，可以常年进行。对应聘者的实际了解有限。对应聘者的实际了解有限。简历筛选时间长简历筛选时间长人力资源招聘渠道分析人力资源招聘渠道分析人力资源招聘渠道分析人力资源招聘渠道分析 人力资源招聘流程图人力资源招聘流程图人力资源招聘流程图人力资源招聘流程图人力需求人力需求工作分析工作分析招聘计划招聘计划计划审批计划审批发布信息发布信息应聘者申请应聘者申请体检入职体检入职确定人选并通知确定人选并通知测试、面试测试、面试预审、发面试通知预审、发面试通知适用适用转正评估转正评估正试聘用正试聘用招聘面试分工招聘面试分工招聘面试分工招聘面试分工 人力资源部人力资源部 用人部门用人部门1、审批招聘申请并发布招聘信息、审批招聘申请并发布招聘信息 1、提交招聘申请及明确用人要求、提交招聘申请及明确用人要求2、对简历进行初步筛选并给用人部、对简历进行初步筛选并给用人部门进行二次筛选门进行二次筛选 2、对人力资源部送的简历筛选并反、对人力资源部送的简历筛选并反馈馈3、通知面试并进行初试（侧重对求、通知面试并进行初试（侧重对求职者素质及组织匹配度测试）职者素质及组织匹配度测试）3、复试（侧重对求职者专业技能测、复试（侧重对求职者专业技能测试及团队匹配度测试）并作出录用决试及团队匹配度测试）并作出录用决定定4、背景调查及发聘用通知、背景调查及发聘用通知人才评价人才评价人才评价人才评价企业文化企业文化与价值观与价值观匹配度匹配度刚入社会刚入社会经验缺乏者经验缺乏者求职者求职者企业培养对象企业培养对象学生学生经验丰富者经验丰富者1、素质评价、素质评价2、培养潜力评价、培养潜力评价1、业绩表现评价、业绩表现评价2、素质评价、素质评价3、培养潜力评价、培养潜力评价1、业绩表现评价、业绩表现评价2、任职资格评价、任职资格评价门槛标准门槛标准门槛标准门槛标准求职者类型求职者类型求职者类型求职者类型评价标准评价标准评价标准评价标准课程内容课程内容课程内容课程内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块二、人力资源管理模块 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 培训与发展培训与发展 绩效评价绩效评价 能力评价能力评价 薪酬与福利薪酬与福利 职业生涯发展职业生涯发展培训与发展培训与发展员工培训目的员工培训目的员工培训目的员工培训目的 企业员工培训的目的在于，使每位员工都能明确自己的任务、目标；提高工作所需的技能；不断更新知识结构和观念；并在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平，以达到一流员工的标准，以增强他们在业务上的成就感和专业上的满足感，使自己得到充分的发展并为公司创造最大的价值。学习的方向和目标学习的方向和目标学习的方向和目标学习的方向和目标如何找到自己的如何找到自己的如何找到自己的如何找到自己的“短板短板短板短板”1 1 1 1、岗位任职资格、岗位任职资格、岗位任职资格、岗位任职资格2 2 2 2、上级对自己的期望、上级对自己的期望、上级对自己的期望、上级对自己的期望3 3 3 3、职业发展目标、职业发展目标、职业发展目标、职业发展目标4 4 4 4、工作暴露出的不足、工作暴露出的不足、工作暴露出的不足、工作暴露出的不足学习渠道和方法学习渠道和方法学习渠道和方法学习渠道和方法不管不管不管不管“黑猫黑猫黑猫黑猫”还是还是还是还是“白猫白猫白猫白猫”，只，只，只，只要善于学习的要善于学习的要善于学习的要善于学习的“猫猫猫猫”就是好猫就是好猫就是好猫就是好猫1 1 1 1、工作实践、工作实践、工作实践、工作实践2 2 2 2、榜样学习、榜样学习、榜样学习、榜样学习3 3 3 3、公司培训、公司培训、公司培训、公司培训4 4 4 4、业余充电、业余充电、业余充电、业余充电培训开发系统的建立与管理培训开发系统的建立与管理培训开发系统的建立与管理培训开发系统的建立与管理三阶段管理模式三阶段管理模式三阶段管理模式三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训(where)v 培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制员工职业发展与培训体系员工职业发展与培训体系 培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q任职资格标准q行为标准潜能评价潜能评价q高绩效的素质模型基础职类、职种绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的潜在潜在潜在潜在依据产生绩效的行为行为行为行为依据依据素质要项素质要项素质要项素质要项开发分层分类的课程体系素质测评结果素质测评结果素质测评结果素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程标准开发分层分类的课程体系体系体系体系依据能力评价与行为评价能力评价与行为评价能力评价与行为评价能力评价与行为评价结果结果确定培训需求依据绩效依据绩效依据绩效依据绩效考核结果考核结果考核结果考核结果确定培训需求战战战战略略略略培训效果评估培训效果评估培训效果评估培训效果评估-四级评估四级评估四级评估四级评估反应层面评估层面评估内容评估方式u 受训者对培训的满意度；u 受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面u 受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面u 受训者是否应用培训所学于工作？u 受训者的行为有何改进？绩效考核v 课程适用性；v 赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面u 培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核v课程体系的完善；v 培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定课程内容课程内容课程内容课程内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块二、人力资源管理模块 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 培训与发展培训与发展 绩效评价绩效评价 能力评价能力评价 薪酬与福利薪酬与福利 职业生涯发展职业生涯发展绩效评价的含义与意义绩效评价的含义与意义绩效评价的含义与意义绩效评价的含义与意义v绩效评价是根据一定的目的和原则，对组织（部门）和人绩效评价是根据一定的目的和原则，对组织（部门）和人员的绩效进行考核与评定的过程与方法。员的绩效进行考核与评定的过程与方法。v绩效评价的主体、周期、标准和指标对于员工具有行为导绩效评价的主体、周期、标准和指标对于员工具有行为导向作用。向作用。v绩效评价在人力资源管理系统中居于核心地位，与工作分绩效评价在人力资源管理系统中居于核心地位，与工作分析、规划招聘、选拔录用、培训开发、薪酬福利、解雇退析、规划招聘、选拔录用、培训开发、薪酬福利、解雇退休、职位变动等都有着密切的关系。休、职位变动等都有着密切的关系。绩效评价指标体系的构建绩效评价指标体系的构建绩效评价指标体系的构建绩效评价指标体系的构建v企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体绩效目标、部企业绩效评价指标体系是一个包括企业整体绩效目标、部门绩效目标和员工绩效目标的目标体系。门绩效目标和员工绩效目标的目标体系。v传统的绩效评价指标体系主要是财务绩效指标，注重经营传统的绩效评价指标体系主要是财务绩效指标，注重经营的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，不能全面、动态地反映经营过程中的问题，无法与企业文化和企业战动态地反映经营过程中的问题，无法与企业文化和企业战略相适应。略相适应。v平衡计分卡平衡计分卡内部运营内部运营我们应对哪些业务过程进行改进？如何使内部经营过程能够有效地满足目标客户的需求，提高客户满意度？目标 评估 指标 计划财务财务在以客户需求为导向的今天，要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要想实现公司战略目标，我们将如何保持公司团队的应变能力？目标 评估 指标 计划客户客户要想实现公司的战略目标，首先要明确目标市场是什么？应如何争取目标客户？目标 评估 指标 计划平衡计分卡平衡计分卡利润运作成本销售财务财务财务财务客户满意客户客户客户客户流程优化内部内部内部内部运营运营运营运营员工建议员工士气,能力学习和学习和学习和学习和成长成长成长成长平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡不同不同不同不同纬度间纬度间纬度间纬度间的联系的联系的联系的联系课程内容课程内容课程内容课程内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块二、人力资源管理模块 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 培训与发展培训与发展 绩效评价绩效评价 能力评价能力评价 薪酬与福利薪酬与福利 职业生涯发展职业生涯发展工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩目的：考核奖惩个人能力指标评价个人能力指标评价特点：依据在工作中表现的能力对其特点：依据在工作中表现的能力对其未来的发展潜力进行评价未来的发展潜力进行评价目的：岗位目的：岗位提升提升激励激励全面发展全面发展绩效评价与能力评价绩效评价与能力评价绩效评价与能力评价绩效评价与能力评价员工评价的主要内容员工评价的主要内容员工评价的主要内容员工评价的主要内容能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准的标准的标准的标准A工作热情与积极主动性工作热情与积极主动性（成绩（成绩15）自评自评经理评经理评12345被被动动工工作作，照照章章办办事事，偷偷懒懒，需需不不断断监监督督与与检查检查以领导检查为以领导检查为工作导向，不工作导向，不能积极主动地能积极主动地承担工作任务，承担工作任务，需经常监督与需经常监督与检查检查能能够够主主动动承承担担工工作作任任务务并并认认真真完完成成，具具有有工作热情工作热情积积极极主主动动地地承承担担工工作作任任务务，能能够够提提出出新新方方法法以以促促进进工工作作的有效进行的有效进行积极主动地积极主动地承担工作任承担工作任务，能够提务，能够提出有创新的出有创新的工作方法，工作方法，勇于从正面勇于从正面角度反映不角度反映不同意见同意见岗位职责不同，能力评价内容也会不同岗位职责不同，能力评价内容也会不同岗位职责不同，能力评价内容也会不同岗位职责不同，能力评价内容也会不同广告人员市场人员服务人员财务人员在不同的岗位中，也许广告人员需要天马行空的想像力，服务人员需要强烈的为客户服务的责任感，而市场人员需要开阔的视野，财务人员却需要敏锐的洞察力因此，在为人选确定岗位时，应依据其能力因素安排因此，在为人选确定岗位时，应依据其能力因素安排因此，在为人选确定岗位时，应依据其能力因素安排因此，在为人选确定岗位时，应依据其能力因素安排最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其应具有的能力进行评估应具有的能力进行评估应具有的能力进行评估应具有的能力进行评估如：财务人员财务人员销售人员销售人员专业能力沟通能力团队精神组织能力自我管理能力学习能力工作热情与积极主动能力最低要求最低要求4分4分3分3分4分2分3分3分2分2分2分4分3分3分注：为说明概念的范例，不一定适合九丰课程内容课程内容课程内容课程内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块二、人力资源管理模块 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 培训与发展培训与发展 绩效评价绩效评价 能力评价能力评价 薪酬与福利薪酬与福利 职业生涯发展职业生涯发展薪资在人力资源管理体系中的角色薪资在人力资源管理体系中的角色薪资在人力资源管理体系中的角色薪资在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者任职资格体系绩效考核体系薪酬体系相互影响整体薪资管理体系整体薪资管理体系整体薪资管理体系整体薪资管理体系企业策略企业策略人力资源策略人力资源策略报酬策略报酬策略绩效管理流程绩效管理流程财务性报酬财务性报酬非财务性报酬非财务性报酬基本基本薪薪资资浮浮动薪资动薪资员工福利员工福利职位评价职位评价 薪资调查薪资调查薪资结构薪资结构总薪资总薪资报酬系统管理报酬系统管理个人个人/团队绩效提升团队绩效提升组织绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就认同、责任、成就发展、成长发展、成长薪酬体系设计的四种依据薪酬体系设计的四种依据薪酬体系设计的四种依据薪酬体系设计的四种依据Accountability（职责）（职责）依据职务对组织依据职务对组织的价值的价值与影响而付酬与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）（市场）依据市场依据市场“价格价格”为相应的技能、为相应的技能、知识及经验付酬知识及经验付酬Competencies and Values（能力）（能力）依据员工素质与价值观付酬依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）（业绩）依据员工的依据员工的绩效高低付酬绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”课程内容课程内容课程内容课程内容一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述二、人力资源管理模块二、人力资源管理模块 人力资源规划人力资源规划 招聘与选拔招聘与选拔 培训与发展培训与发展 绩效评价绩效评价 能力评价能力评价 薪酬与福利薪酬与福利 职业生涯发展职业生涯发展职业生涯规划职业生涯规划v职业生涯规划的概念：它是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。肯定个人尊严肯定个人尊严个人目标企业目标管理者的责任管理者的责任管理者的责任管理者的责任v对公司和员工个人的发展目标与员工进行沟通v分析员工的潜能和技能发展情况v对员工的职业发展进行指导和支持参照公司经营目标，协助员工确立生涯发展目标和行动计划为员工创造学习和提高的环境协助员工解决培训和教育问题管理者与员工在职业生涯管理中的责任管理者与员工在职业生涯管理中的责任管理者与员工在职业生涯管理中的责任管理者与员工在职业生涯管理中的责任员工的责任员工的责任员工的责任员工的责任v员工应从以下方面认识自己：员工应从以下方面认识自己：价值观：在自己的一生中什么最重要？自己的信仰是什么？价值观：在自己的一生中什么最重要？自己的信仰是什么？兴趣：自己希望做什么？什么使自己最感兴趣？兴趣：自己希望做什么？什么使自己最感兴趣？技能：自己擅长什么？自己有什么技能和阅历？技能：自己擅长什么？自己有什么技能和阅历？个性和风格：自己属于什么类型的人？在与人沟通、处理各种事个性和风格：自己属于什么类型的人？在与人沟通、处理各种事情等方面的风格如何？情等方面的风格如何？管理者与员工在职业生涯管理中的责任管理者与员工在职业生涯管理中的责任管理者与员工在职业生涯管理中的责任管理者与员工在职业生涯管理中的责任职业生涯管理发展图示职业生涯管理发展图示职业生涯管理发展图示职业生涯管理发展图示员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现l自我适性评价l未来职务设计l生涯发展规划l自我启发、成长员工个人需求目标：有效活用人才l把握人才需求动向l实现量才实用目标l计划性人才培育l掌握经营策略重点组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展职业生涯规划之职业生涯规划之职业生涯规划之职业生涯规划之环境因素分析环境因素分析环境因素分析环境因素分析环环境境因因素素分分析析对他人的了解对他人的了解对组织环境的了解对组织环境的了解对社会环境的了解对社会环境的了解对经济环境的了解对经济环境的了解职业生涯分析过程图职业生涯分析过程图职业生涯分析过程图职业生涯分析过程图我想往哪一路线发展：我想往哪一路线发展：p价值价值p理想理想p成就动机成就动机p兴趣兴趣我适合往哪一路线发展：我适合往哪一路线发展：p职能职能p技能技能p情商情商p学历学历p性格性格我可以往哪一路线发展：我可以往哪一路线发展：p组织环境组织环境p社会环境社会环境p经济环境经济环境p政治环境政治环境自己的人生目标分析自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析挑战与机会分析目标取向目标取向能力取向能力取向机会取向机会取向综合取向综合取向生涯路线的确定生涯路线的确定职业生涯规划的基本步骤职业生涯规划的基本步骤职业生涯规划的基本步骤职业生涯规划的基本步骤职职业业生生涯涯规规划划流流程程图图树立信心树立信心自我评估自我评估生涯机会评估生涯机会评估确定目标确定目标行动计划与措施行动计划与措施执行执行评估与反馈评估与反馈职业生涯计划示意图职业生涯计划示意图职业生涯计划示意图职业生涯计划示意图510152025303540455055606570？职业探索期职业探索期建立期建立期职业中期职业中期职业晚期职业晚期退出期退出期高高低低业业绩绩年龄年龄
