人力资源管理趋势分析(王奇珍).pptx
人力资源管理趋势分析人力资源管理趋势分析主讲人主讲人:王奇珍博士王奇珍博士联系方式联系方式:153 3653 1053电邮电邮:2本次培训后本次培训后您将对未来人力资源管理趋势有基本理解您将对未来人力资源管理趋势有基本理解您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的管理理念及应用案例管理理念及应用案例您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求3目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资源能力要求4对人力资源管理的观察结果对人力资源管理的观察结果通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现HR需要从创造供应转移到创造需求随着越来越多的成果通过信息技术、呼叫中心、或者人力资源外包来进行交付，人力资源管理正越来越脱离实际一个没有落地方案的人力资源战略只是一个愿望；一个缺乏人力资源战略指导的方案则是浪费时间技术虽然很重要，但不能过分迷信它HR人员需要更多的分析能力、谈判技巧、多元化思想、个人影响力和勇气。5人力资源管理的核心命题人力资源管理的核心命题人力资源管理的核心命题是：人力资源管理的核心命题是：什么是价值？我们如何创造价值？谁对价值创造负责？如何评价创造的价值？6人力资源的价值人力资源的价值价值的判断标准是价值的判断标准是：能够为企业带来增值，使得企业经营者认可并愿意不断接受满足期望仅仅是需要的服务，而非被经营者渴望的价值产出价值创造价值创造满足期望满足期望人力资源活动人力资源活动聚焦赢利的价值创造活动聚焦赢利的价值创造活动关注点是应变式的服务关注点是应变式的服务71970s1980s1990s当今及未来当今及未来对公司经营战略的增值对公司经营战略的增值传统人事传统人事人力资源事务操人力资源事务操作与管理作与管理业务支持业务支持为业务部门提供为业务部门提供人力资源管理的人力资源管理的专业资源和建议专业资源和建议业务合作业务合作与业务部门紧密与业务部门紧密合作以支持公司合作以支持公司战略实现战略实现成本管理成本管理价价值创值创造造人力资源的发展方向人力资源的发展方向业务驱动业务驱动与公司领导一同与公司领导一同引导企业变革和引导企业变革和战略实施战略实施8人力资源管理人员面临的挑战人力资源管理人员面临的挑战什么是价值？什么是价值？为经营业务贡献更多的价值构建合适的人才和组织能力驱动市场竞争优势9基于战略价值创造的人力资源方向基于战略价值创造的人力资源方向未来的人力资源管理方向未来的人力资源管理方向人力资本研发人力资本研发未来的HR将负责数据的事先分析并建立人力资本流程的预测模型，以确认新的商业洞察。人才引擎人才引擎未来的HR将重新定义和扩展其在人才领域的关注点，通过管理无缝的“人力资本供应链”来确保组织关键人才的及时供应。高绩效文化高绩效文化未来的HR将负责全面驱动组织、团队和个人三个层面的绩效水平。组织管理组织管理未来的HR将在建立员工敬业、信任和忠诚甚至组织的精神内涵等方面承担新的角色。10数据分析数据分析战略计划战略计划业务能力要求业务能力要求人力资源要求人力资源要求人力资源战略人力资源战略人才供应人才供应能力能力高绩效高绩效员工关系员工关系我们的人力资源战略成效如何？我们的人力资源战略成效如何？人员和人力资源战略建立框架人员和人力资源战略建立框架11未来人力资源管理如何创造价值未来人力资源管理如何创造价值人才供人才供应链应链员员工关系工关系高高绩绩效效组织组织 降低离降低离职职率率扩扩大人才大人才库库领导领导/管理人管理人员员有效性有效性提升敬提升敬业业度度领导领导者者发发展与激励展与激励人力人力资资本本的效能的效能12成本成本人才供应链人力资源管理流程人力资源管理流程人员产出人员产出业务绩效业务绩效领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值价值增长增长收益收益回报回报创新创新高潜力人才供应高绩效文化运营高效及有效关键技能提升敬业的员工流程组成部分流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程13成本成本人才供应链人才供应链人力资源管理流程人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值价值流程组成部分流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标人才供应链人才供应链14具有价值产出的人才供应链管理流程包括具有价值产出的人才供应链管理流程包括由单一机构或人员负责整体流程由单一机构或人员负责整体流程人才规划人才规划候选人搜寻候选人搜寻人才甄选人才甄选录用与录用与新员工培训新员工培训首年业绩管理首年业绩管理围绕长短期的企业战略与经营目标的实现以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位序列员工总量/结构规划核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系一旦候选人接受，立刻开展录用程序通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色清晰规定的业绩目标期望定期的考核评估与业绩反馈评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践领先实践15人才供应过程：从基础到价值驱动人才供应过程：从基础到价值驱动招聘管理系统/自动过程定义资源渠道和招聘信息流程人才供给和人才需求预测链接到业务目标差异化资源和评价策略人才供应结果和过程度量新员工入职过程设计以提高首年绩效招聘人员与业务部门之间职责分工明确规定入职流程价值价值基础基础16传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点基于业务领域需求/职能部门要求的人员需求审批与管理机制，缺乏基于公司战略的系统性思考与判断。缺乏对于人才结构的系统性考虑，未充分关注各专业层级人才的分布，可能导致人才的培养和晋升关注不均。对于人才管理结构的管理更多依靠公司管理职级限制和高层管理人员的个人意志。公司对人才的获取计划是分散的、基于个别岗位和部门需求实施的。公司对人才的筛选基于传统的甄选手段，在不同人才群体的测评方式未体现显著的差异性基于公司战略的系统性人才规划和需求管理机制，确定核心人才及相应需求规划与年度计划，充分考虑公司整体需求。基于公司战略与业务发展需求，构建各人才序列群体的人员结构要求，实现人员的梯次管理基于公司战略与业务发展需求，确定人员的管理结构要求，实施动态监控与结构性调整。基于公司人才规划与结构需求，分析现有人才群体状况，制定人才获取策略。基于人才需求的不同标准的多样化测评手段，且在不同招聘对象时采取个性化的方式传统人才供应链管理传统人才供应链管理基于价值的人才供应链管理基于价值的人才供应链管理17什么是人才规划？什么是人才规划？有效地配置人力资源有效地配置人力资源几个核心工作：几个核心工作：人才质量规划要什么样的人？人才质量规划要什么样的人？人才数量规划要多少这样的人？人才数量规划要多少这样的人？人才动态管理机制的建立如何找到、吸引并保留住这样的人？人才动态管理机制的建立如何找到、吸引并保留住这样的人？18为什么要进行战略性人才规划（为什么要进行战略性人才规划（WFP）人才战略人才战略人员盘点人员盘点培训发展培训发展招聘管理招聘管理职位职位/能力体系能力体系分析人才队伍的总量和分析人才队伍的总量和利用率，评估人才队伍利用率，评估人才队伍对战略的支撑性对战略的支撑性根据人才战略建立人根据人才战略建立人员管理的基础平台员管理的基础平台理解公司发展战略，并理解公司发展战略，并落实为人才战略落实为人才战略明晰战略目标的实现明晰战略目标的实现需要获取什么样的人需要获取什么样的人才，从哪里获取才，从哪里获取识别人才，培养人才，识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足建立内部人才库以满足企业发展需求企业发展需求战略性人才规划战略性人才规划19了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求战略目标指引下的人才需求制定缩短差距的行动计划制定缩短差距的行动计划未来提高企业竞争力的未来提高企业竞争力的所需的所需的人员数量以及人员队人员数量以及人员队伍结构的规划伍结构的规划提出提出并并实施能缩短实施能缩短现有现有数量数量/能力差距的建议能力差距的建议人员结构规划规划人才招募计划规划人才培养和留用计划阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三人员数量规划1 建立系统的动态人才管理体系23人才现状盘点人才现状盘点关键职位关键职位供给供给预测及预测及实际实际人员利用率人员利用率与与预期的差距预期的差距分析分析123战略性人才规划框架战略性人才规划框架评估现有人员总量（数量与结构）评估现有人员利用率（效率与业绩）12确定人才差距320人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向上滚动预测上滚动预测人员配比法人员配比法是根据不同类型员工总量之间的比例关系确定人员数量的方法，比例关系的确定可以参照公司历史数据或外部行业数据，一般先通过业务指标经营类人员数量，然后根据非经营类与经营类人员比例关系、管理人员与非管理人员比例等，逐一确定各类人员数量，并进而确定总体人员数量。注注:1:1、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员 2 2、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标 3 3、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定vv 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定vv 职能人员数量按配比关系确定定职能人员数量按配比关系确定定职能人员数量按配比关系确定定职能人员数量按配比关系确定定vv 管理人员数量按配比关系确定管理人员数量按配比关系确定管理人员数量按配比关系确定管理人员数量按配比关系确定 1 1 1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量、确定业务人员数量、确定业务人员数量 2 2 2 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3 3 3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量、确定管理人员数量、确定管理人员数量21业务人员数业务人员数职能人员数职能人员数员工总数员工总数业务管理人员数业务管理人员数 管理人员比例（）管理人员比例（）非管理类职能人员数量非管理类职能人员数量职能管理人员数职能管理人员数 管理人员比例管理人员比例 （）（）两者之和两者之和人员配比法人员配比法非管理类业务人员数量非管理类业务人员数量22基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类人才结构要求人才结构要求管理人员的结构规划管理人员的结构规划专业人员的结构规划专业人员的结构规划高层管高层管理人员理人员中层管理中层管理人员人员基层管理基层管理人员人员高级高级专业人员专业人员中级中级专业人员专业人员初级初级专业员工专业员工23管理人员结构规划管理人员结构规划管理人员结构管理人员结构特点特点影响影响高层管理人员高层管理人员高层管理人员管理幅度一般宜宽高层管理人员管理幅度一般宜宽高层管理人员数量不宜过多高层管理人员数量不宜过多对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容易加大组织的分化程度易加大组织的分化程度对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，高层管理人员数量会相对更多些高层管理人员数量会相对更多些中层管理人员中层管理人员中层管理人员一般管理幅度较宽，人员总量中层管理人员一般管理幅度较宽，人员总量控制从紧控制从紧过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协调成本调成本从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层管理人员提供发展空间和提拔机会管理人员提供发展空间和提拔机会基层管理人员基层管理人员基层管理人员的管理幅度通常为基层管理人员的管理幅度通常为8-108-10人，生人，生产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大于非生产型企业于非生产型企业基层人员的管理幅度可以适当降低基层人员的管理幅度可以适当降低基层管理人员数量的适当放宽，有利于组织基层管理人员数量的适当放宽，有利于组织更好的选拔优秀管理人员更好的选拔优秀管理人员24专业人员结构的典型类型专业人员结构的典型类型专业人员结构专业人员结构结构特点结构特点适用环境适用环境基层员工人数最多，中层员工人数次之，高基层员工人数最多，中层员工人数次之，高层员工人数极少层员工人数极少中高层员工通常为生产性管理人员中高层员工通常为生产性管理人员为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳动密集型团队或以简单操作为主要价值创造动密集型团队或以简单操作为主要价值创造方式的团队，如生产车间、呼叫中心等方式的团队，如生产车间、呼叫中心等中层员工是员工团队主体，人数最多，基层中层员工是员工团队主体，人数最多，基层和高层员工人数相对较少和高层员工人数相对较少中层员工通常为能独立负责某一专业领域工中层员工通常为能独立负责某一专业领域工作的中高级专业技术人员作的中高级专业技术人员高层员工通常为技术型管理人员和技术规划高层员工通常为技术型管理人员和技术规划人员人员为大部分知识型团队的代表性结构，通常适为大部分知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队，如研发中心，精密要价值创造方式的团队，如研发中心，精密仪器维修团队等仪器维修团队等高层次专业人才是员工团队的主体，中低层高层次专业人才是员工团队的主体，中低层员工人数相对较少员工人数相对较少高层人员通常为专业技术领域专家高层人员通常为专业技术领域专家为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常适用于提供独立智力服务的团队，比如部分适用于提供独立智力服务的团队，比如部分律师事务所、投资银行等律师事务所、投资银行等25具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括由单一机构或人员负责整体流程。由单一机构或人员负责整体流程。人才识别人才识别能力发展能力发展继任计划继任计划职业发展职业发展识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色识别高潜力员工识别领导力潜力识别关键人才领导力发展计划高潜力人才培养计划跨部门、跨地域的轮岗员工潜力的认可及激励机制设计基于人员潜力的项目分配评估当前的继任者计划战略人才及领导力规划继任计划过程的有效性评估人才风险评估关键技能差距评估计划职业发展项目分配轮岗机会分配全球外派工作机会及薪酬机制设置清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式针对未来的领导力发展活动与项目规避企业战略实施时的人才风险设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位领先实践领先实践26优秀公司有正确的人才开发实践优秀公司有正确的人才开发实践人才规划成为业务规划过程中的一部分目标设定，绩效管理和薪酬策略与战略规划一致全球“长板凳”的深度良好的雇主品牌和清晰的领导力开发承诺全球，地域，业务部门和跨职能调动关键人才评估和透明的职业生涯发展与管理流程价值价值基础基础业务领导与直线经理应承担人才开发的关键责任。人力资源部门负责知识、工具的提供，和协助组织继任规划和企业资源配置能力框架和未来领导概况27传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关键人才能力的主要差异关键点键人才能力的主要差异关键点对于高潜力人才的筛选主要基于人员的业绩状况对于人才能力培养主要依靠各类培训和挂职锻炼等单一方式开展，且机会分配较为随意一般采取设置岗位“副职”作为后备人才培养的方式，所以只有管理岗位具有继任者计划。基于人才的业绩、能力、潜力等多方面因素对现有人才群体进行测评和筛选，选取出公司的高潜力人才对于高潜力人才设置多样化的培养手段，如培训、导师制、领导力培训和项目分配等方式，给予人才充分的成长机会，鼓励员工成长针对公司核心管理岗位和专业岗位均有完善的继任者计划，有效避免人才的风险传统领导力与关键人才能力管理传统领导力与关键人才能力管理基于价值的领导力与关键人才能力管理基于价值的领导力与关键人才能力管理28Turn-Around Artist（挽救危局者）（挽救危局者）Tight Ship Captain（谨慎的运营官）（谨慎的运营官）Global Grower（全球性成长者）（全球性成长者）Steady Hands Builder（稳步推进者）（稳步推进者）改良型改良型剧变型剧变型 价值攫取价值攫取促进成长促进成长领导能力：领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识、技领导能力：领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识、技能和行为。能和行为。29知识知识战略管理人力资源管理财务管理营销管理运营管理创新管理法律知识宏观经济知识.技能技能/行为行为战略思维能力谈判能力培养他人的能力沟通能力决策能力创造能力学习能力影响力.Know How知识：指理解、掌握并运用理论、规则或事实的能力。技能技能/行为：指领导者实际工作中应具备的特定技术能力，及所需展现的行为。行为：指领导者实际工作中应具备的特定技术能力，及所需展现的行为。领导能力：知识、技能与行为领导能力：知识、技能与行为30全球领导力发展实践调研发现，实践性更强的人才能力发展项目造全球领导力发展实践调研发现，实践性更强的人才能力发展项目造就着优秀企业的人才竞争优势就着优秀企业的人才竞争优势来源：翰威特最具领导力公司调研数据31综合采取多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长综合采取多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长让高潜力员工走出舒适圈，接受更高级别的商业挑战，从而带来最佳的学习机会当高潜力员工尝试在工作中使用新的领导技能时，他们需要持续的支持和指导当高潜力员工与公司内部或其他公司的领导者互动接触时，他们能受益匪浅。这些互动接触通常采用非结构化的讨论方式，我们称之为“智慧传授”。高潜力员工通过寻找与自己拥有同样的学习经历或面临同样挑战的同事，为自己建立一个可持续发展的后援团。研究表明，行动学习项目通过让高潜力员工运用学到的技能来处理真实的商业问题，使得员工的能力得以持续提升。工作挑工作挑战战持持续续支持支持高管接触高管接触人人际际网网络络行行动动学学习习针对高潜力员工的领导行为和能力提供客观公正、正反兼顾的反馈，可以帮助员工有针对性地改进不足结结构化反构化反馈馈32发展手段发展手段角色拓展角色拓展/流动性流动性/在职训练在职训练多维反馈多维反馈智慧传递智慧传递学习实验室学习实验室(理论理论/案例实案例实践践)商业模拟商业模拟行动学习团行动学习团队队一对一辅导一对一辅导拓展分配拓展分配工作放大工作放大跨部门分配跨部门分配全球化流动全球化流动关于领导风格、关于领导风格、领导能力、领领导能力、领导带宽的反馈导带宽的反馈:教练教练老板老板主管主管直接上司直接上司领导者会议领导者会议座谈小组讨论座谈小组讨论跟随学习跟随学习战略形成与执战略形成与执行行 建立高绩效工建立高绩效工作室作室跨文化领导跨文化领导商业模拟商业模拟销售模拟销售模拟M&A 模拟模拟实际的流程实际的流程和经营问题和经营问题实际的人才实际的人才问题问题具有推动力具有推动力的创新的创新培训中学习培训中学习行动学习团行动学习团队工具中学队工具中学习习从管理者或从管理者或主管那里学主管那里学习习实例实例领导能力领导能力领导风格领导风格领导带宽领导带宽领导力发展绝不仅仅是培训课程和商学院教育，可以综合应用多种方式进领导力发展绝不仅仅是培训课程和商学院教育，可以综合应用多种方式进行发展行发展33FACET5FACET5性格性格类类型型测试报测试报告包括以下内容：告包括以下内容：工具简介性格类型总体剖像问卷统计数字性格类型细解性格类型类属分析（共17类）工作胜任能力考评领导艺术指南工作环境偏好概述目前有5个因素被广泛认为是个性的基本砌块，Facet5系统能精确测量这5个因素：意志力、精力、爱心、控制和情绪性，其中前4个是独立的，情绪性因素会和其他因素相互影响，并会影响到稳定性、自信心和情绪状态。Facet5也将五大因素细分成决心、适应性等13个子因素，计分结果被分为17类“家族”。因此，报告能提供形象化、图表化的分析，使用者可以准确了解受测试者。样例样例领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征行为特征Facet5职业心理测评职业心理测评34领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征行为特征LSI领导风格测评领导风格测评LSI（领导风格测评系统）领导风格测评系统）与参考常模进行对比，量度个人的思考风格，及其对行为的影响被测者表现出某种行为，可能是由于对现状满意或意图寻求发展，这类行为是建设性的；也可能是由于内心缺乏安全感，这类行为并非建设性的建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料，领导者可以设立自己的目标和行动计划，以带来建设性行为，淡化非建设性行为 缺乏信任缺乏信任 吹毛求疵吹毛求疵 操控强迫操控强迫 争强斗胜争强斗胜 “效率效率”渴求新知渴求新知善于影响善于影响积极进取积极进取才干出众才干出众有效的领导风格有效的领导风格有待提高的领导风格有待提高的领导风格样例样例35领导力阶梯领导力阶梯层级层级领导者精力安排领导者精力安排L5L4L3L2L1管理集团管理集团582%12%6%管理业务管理业务44%65%22%6%3%管理职能管理职能35%52%32%11%管理团队管理团队22%46%52%管理自我管理自我115%85%领导重心：在领导力阶梯中各层级领导必须能够根据需要明确选择工作重领导重心：在领导力阶梯中各层级领导必须能够根据需要明确选择工作重心（取）和授权点（舍）。心（取）和授权点（舍）。36领导力发展三大引擎的互动领导力发展三大引擎的互动领导能力领导能力Know-how领导风格领导风格Style领导重心领导重心Bandwidth做好一件事做好一件事做好一项事业做好一项事业37为避免人才风险，越来越多的企业开始关注并采取继任者计划（或为避免人才风险，越来越多的企业开始关注并采取继任者计划（或后备人才计划）以确保关键岗位的人才供应后备人才计划）以确保关键岗位的人才供应38留任留任-关键系数矩阵关键系数矩阵不同职位层级不同职位层级的离职风险的离职风险每个业务部门每个业务部门关键职位的关键职位的核心经理人数核心经理人数百分比百分比列为关键职位列为关键职位继任者的继任者的经理人数经理人数百分比百分比人才储备分析人才储备分析每个业务部门每个业务部门经理年龄经理年龄分布情况分布情况关键职位的关键职位的继任者比率继任者比率继任者的继任者的成熟度报告成熟度报告领导者离职的风险评估领导者离职的风险评估人才风险的早期预警监测人才风险的早期预警监测人才长期预测人才长期预测XYZ公司分析了关于人才的长期趋势，针对经验和年龄分布情况，来检验未来领导力生命线关键干预的优先级分析关键干预的优先级分析HR通过分析各业务和职能部门的未来战略，以及外部人才环境，来评估决定引入继任者计划的正确时机。资料来源:翰威特 客户案例继任计划继任计划 :继任需求监视表继任需求监视表39候选人评估与候选人评估与审核审核确定培养计划确定培养计划进展动态监控进展动态监控组织并实施组织并实施培养计划培养计划15432确定继任计划确定继任计划继任计划流程概述继任计划流程概述直接上级评估直接上级评估绩效评估能力评估提名本部门高绩效员工至目标岗位跨级审核跨级审核审核评估结果审核提名建议高层评审高层评审确认目标岗位继任计划评选标准确认目标岗位继任计划HRHR参与并备案参与并备案提供继任计划参评信息备案继任计划名单上下级沟通上下级沟通直接上级与候选人一对一沟通，针对潜力和发展需求建立继任计划培养计划跨级审批跨级审批审批继任计划培养计划直接上级辅导直接上级辅导根据培养计划落实工作分配、反馈辅导，及发展任务安排等HRHR协助落实协助落实组织候选人参与公司层面能力培养与发展项目，如导师辅导、培训等直接上级监控直接上级监控直接上级与候选人进行季度沟通，完成计划实施成果季度总结，确定是否需要调整培养计划直接上级提出继任计划调整建议HRHR监控及备案监控及备案监督计划实施进展备案实施成果及计划调整结果针对目标岗位继任计划调整建议报高层审批HRHR汇总汇总汇总目标岗位继任计划名单提出目标岗位继任计划评选标准跨级审核跨级审核审核季度总结及调整建议HRHR备案备案备案继任计划培养计划40有利于提升人力资本价值产出的核心流程有利于提升人力资本价值产出的核心流程成本成本人才供应链人力资源管理流程人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织高绩效组织员工关系人事管理价值价值流程组成部分流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标41具有价值产出的高绩效组织管理流程包括具有价值产出的高绩效组织管理流程包括由单一机构或人员负责整体流程。由单一机构或人员负责整体流程。目标设定目标设定能力发展能力发展业绩评价业绩评价职业发展职业发展与负责人沟通，并明确短期和长期所承担的业绩产出目标设立确保组织能力成长的发展目标明确培训内容与方向，确保培训实施围绕核心能力发展，开展培训与能力提升工作提高管理者技能，以支持高绩效流程的实现针对绩效目标，设定业绩评价标准评价员工学习与发展项目实施的有效性员工职业发展指导绩效激励体系设计与实施灵活的职业发展体系，横向调动、垂直晋升、跨职晋升内部导师计划任务培训计划轮岗计划内部项目计划设置清晰的业绩目标，为公司业务目标实现创造价值深入分析，制定有针对性的绩效发展计划，确保业绩产出最大化针对绩效目标完成结果的系统考核与评价明确的计划，为员工提供一条通往成功的轨道领先实践领先实践42传统绩效管理方式与基于价值产出的高绩效组织管理的主要差异关传统绩效管理方式与基于价值产出的高绩效组织管理的主要差异关键点键点企业绩效导向不清晰；考核指标的选取多而全，无法有效传递企业的价值导向侧重于评价“人”的业绩状况，而不是评价员工实际对企业的价值工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样更侧重于“事后评价”，在“事前沟通与辅导”不够，绩效考核评价尺度，在不同的评价者中宽松不一绩效考核结果一般较少与回报机制挂钩，且基于绩效的晋升和降级等领域的应用机制较少清晰界定企业战略和绩效导向（包括有形价值与无形价值），基于企业战略，层层分解绩效指标在设置不同岗位和人员的绩效指标和权重时，体现工作职责的差异性加强在绩效实施过程中的沟通与辅导，支持员工达成绩效指标采取多样化的评估方式，在绩效考核时认可“好人”，但更强调“贡献”考核结果与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调“组织认可”的精神激励作用传统绩效管理传统绩效管理基于价值产出的高绩效组织管理基于价值产出的高绩效组织管理43为正确的结果担负责任创造成长和成就的机会获得成员的信任我我们们必必须须在整个在整个组织组织内部做内部做对对三件事三件事设设定高定高绩绩效目效目标标：超越SMART的模型：“方向和距离”一致，要事优先设定并支持高要求目标衡量那些难以衡量的目标对必须实现的目标作出承诺建立个人、团队和矩阵组织的责 任感，并激发热情制定与工作匹配的绩效目标在不同的业务阶段调整绩效目标绩绩效效辅导辅导：经理人员能够：帮助解决问题但不“反客为主”建设性地快速纠正问题建立团队精神，克服悲观主意避免潜在干扰真正认可杰出的工作展现坚定的决心以鼓舞他人 真正有效的工具帮助实干的经理人通通过评过评估和估和奖奖励培养成功者：励培养成功者：打分和排序的正面和负面效果 员工能够比较自己所在部门与比 照团队的水平，如果无法比较的 也理解原因 通过尊重事实的绩效反馈面谈树 立自尊和自信 通过奖励使人们分享成功信息透明和影响信息透明和影响：通过信息分享使做事者感到他是 局内人 参与的时机和场合是有效的 在还来得及行动的决策流程中 让大家充分发言 跨部门、组织、层级的交流，碰 撞出新观点、新火花面向未来的重要技能面向未来的重要技能：准确预见组织未来经营模式 要求的关键技能 能给员工提供清晰的信息：组织需要大家掌握什么样的技能 以及如何获得它们 经理们有信心并且有能力提供 发展/职业辅导，并评估员工是否 准备好可以承担更多的职责每每项项工作都有成工作都有成长长机会机会：除了有限的晋升机会，经理们 还可以通过捕捉、创造并利用 各种在职发展机会来培养员工 通过实例使员工相信做好本职 工作是最可靠的成功路径 持续学习为组织发展提供足够 的动力 让让每个人自每个人自觉觉承担承担业务计业务计划划：高绩效目标设定的工具箱解决 目标设定中的7大难题 优先排序/量化的目标分解流程 和目标转换模板 团队和矩阵组织的目标分解以及 责任分解工具、流程和方法培养自信能干的培养自信能干的绩绩效教效教练练：快速评估经理人的辅导能力 在线“现场指导”和“领导实 验室”提供各项辅导技术“如何在地面管理空中交通”的沟通研讨会，帮助大家排除 干扰，专注于最重要的事务扩扩大成功者的范大成功者的范围围：绩效管理研讨会重新校正并 明确绩效、奖励、分配和产 出的关系 由翰威特的全面薪酬顾问重新 设计薪酬激励项目“绩效面谈诊所”帮助经 理人使每一次绩效反馈都达成 实效激激发动发动能和能和动动力：力：应对不同情况的模板和工具：如何分享信息，民主决策 问题解决技能培训以打破僵局，达成共识，促进行动 沟通和行动计划，帮助经理人 创造出一诺千金的氛围指引指引员员工与工与组织组织共同成共同成长长：职业发展路径图：向员工阐明真实 的机会，什么是组织所看重的前瞻 性技能 实际操作步骤和工具使员工学会 自我管理成长和成功 简单实用的资源使经理人能够自信 地提供实际的能力建设和职业发展 指导晋升以外的晋升以外的发发展机会展机会：职业发展仪表盘：如何掌握现 在的发展机会，同时提供8项 最佳的低成本，高效能的 在职发展方法 行动计划研讨会：消除在职发 展来自于文化和流程中的障碍 工作设计工具，通过重新设计 工作提高效率和工作满意度每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同时准备全力以赴以业务需要为引导，每项工作和任务都有发展能力的机会如何构建高绩效组织？如何构建高绩效组织？44在这家公司在这家公司,价值导向更多的是保守，而不是进取价值导向更多的是保守，而不是进取高高中中低低目标的挑战性目标的挑战性$我们认为这是我们需我们认为这是我们需要的绩效要的绩效但是我们却给予但是我们却给予 这样的这样的绩效结果一样甚至更高的绩效结果一样甚至更高的回报回报未达成未达成部分达成部分达成完全达成完全达成超出目标超出目标目标达成情况目标达成情况思考一下：我们如何避免传递错误的导向思考一下：我们如何避免传递错误的导向?重新定义高绩效我们如何看待目标设定重新定义高绩效我们如何看待目标设定45争取更高目标实现目标关注公司的重点我们需要让每个人都知道我们需要让每个人都知道,与与”小心谨慎小心谨慎“相相比比,我们更需要我们更需要”勇往直前勇往直前“,一个接近高一个接近高难度目度目标的的绩效效结果不会果不会让你付出代价你付出代价我们不能以这样的思维方式设定目标我们不能以这样的思维方式设定目标:设定设定“一定能一定能”实现的目标比设定高难度的目标更实现的目标比设定高难度的目标更重要重要给员工一幅新的绩效蓝图给员工一幅新的绩效蓝图重新定义高绩效我们如何看待目标设定重新定义高绩效我们如何看待目标设定46绩效辅导与反馈绩效辅导与反馈框架的五个步骤框架的五个步骤定定好基调好基调就就现状达成一致现状达成一致探探索可能性索可能性达达成行为计划成行为计划跟踪跟踪并肯定成绩并肯定成绩47绩效绩效会谈前的准备会谈前的准备绩效会谈的主要内容和目的绩效会谈的主要内容和目的每个考核周期末，员工与直接上级以一对一绩效会谈的形式就本周期的绩效表现进行回顾，并进行每个考核周期末，员工与直接上级以一对一绩效会谈的形式就本周期的绩效表现进行回顾，并进行记录，作为下步工作开展基础和年度绩效考核的参考依据记录，作为下步工作开展基础和年度绩效考核的参考依据员工总结自己上阶段的绩效表现和遇到的问题直接上级了解和明确员工上阶段的绩效和发展目标达成情况，以及行动计划的执行情况员工上阶段的计划完成情况分析表现好或不好的原因，上级给予肯定和提出改进建议最初设定的计划是否需调整上级就员工提出的问题和遇到的困难予以解答和指导员工就上级的日常反馈与辅导提出建议双方共同制定下阶段的目标和行动计划绩效绩效会谈产出结果会谈产出结果个人绩效回顾表员工上阶段绩效总结员工下阶段工作目标和行动计划绩效辅导与反馈绩效辅导与反馈48处理方式：处理方式：处理方式：处理方式：离散度法：将每个人得分与同群体员工平均得分的离散度进行衡量，确定绩离散度法：将每个人得分与同群体员工平均得分的离散度进行衡量，确定绩离散度法：将每个人得分与同群体员工平均得分的离散度进行衡量，确定绩离散度法：将每个人得分与同群体员工平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级效等级效等级效等级分数分数人数人数C CA AB BS S同群体员工平同群体员工平均绩效得分均绩效得分优势劣势避免不同评估主体评分尺度的不同的问题能灵活体现不同员工的绩效差别受最小员工人数规模限制绩效评估常见问题之一绩效评估常见问题之一不同主体打分结果
