人力资源管理师三级XXXX(第二章).pptx

人力资源管理师三级（新教材）2015年3月南京许惠第二章 人人员员招聘与配置招聘与配置目目录录第一节第一节 员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施第二第二节节员员工招聘活工招聘活动动的的评评估估第三节第三节人力人力资资源的有效配置源的有效配置第一节第一节 员员工招聘活工招聘活动动的的实实施施第一第一单单元元人人员员招募方法的招募方法的选择选择第二第二单单元元对应对应聘者的初步聘者的初步筛选筛选第三第三单单元元面面试试的的组织组织与与实实施施第四第四单单元元人人员选员选拔的其他方法拔的其他方法第五第五单单元元员员工工录录用用决决策策企业人员的补充：企业人员的补充：内部内部外部外部人人员员招募方法比招募方法比较较实施内部招募与外部招募的原则（新增）P72高级管理人才选拔应遵循内部优先原则外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式处于成长期的组织，应当广开外部渠道选择招聘渠道的主要步骤：选择招聘渠道的主要步骤：1.分析单位的招聘要求；分析单位的招聘要求；2.分析潜在应聘人员的特点；分析潜在应聘人员的特点；3.确定适合的招聘来源；确定适合的招聘来源；4.选择适合的招聘方法。选择适合的招聘方法。1.准备展位；准备展位；2.准备资料和设备；准备资料和设备；3.招聘人员的准备；招聘人员的准备；4.与协作方沟通联系；与协作方沟通联系；5.招聘会的宣传工作；招聘会的宣传工作；6.招聘会后的工作。招聘会后的工作。参加招聘会的主要程序参加招聘会的主要程序内部招募的主要方法内部招募的主要方法1.推荐法（常见主管推荐）；推荐法（常见主管推荐）；2.布告法（适合普通职员）；布告法（适合普通职员）；3.档案法（员工特长、工作方式、档案法（员工特长、工作方式、职业生涯规划）。职业生涯规划）。外部招募的主要方法外部招募的主要方法1、发布广告；、发布广告；P752、借助中介；、借助中介；3、校园招聘；、校园招聘；P764、网络招聘；、网络招聘；5、熟人推荐、熟人推荐A A、人才交流中心、人才交流中心B B、招聘洽谈会、招聘洽谈会C C、猎头公司、猎头公司A A、成本较低，方便快捷、成本较低，方便快捷B B、不受地点和时间限制、不受地点和时间限制 C C、资料更加方便存储、资料更加方便存储、分类、处理和检索分类、处理和检索 人才交流中心人才交流中心何时采取这种方法何时采取这种方法：（1）根据经验很难吸引足够量的合格人员；（2）只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿失；（3）急于填充关键岗位；（4）要招现在还就业员工；（5）缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。优点：针对性强、费用低廉缺点：热门人才（比如IT类）高级人才难招外部招聘方法分析外部招聘方法分析中介法中介法 优点：专业、节省时间、选择余地大缺点：难招高级人才、热门人才、尖端人才形式：固定的，如人才大市场非固定的，如人才双向交流大会等发展趋势：专业化方向招聘洽谈会招聘洽谈会 Hero Meet Hero(Hero Meet Hero(英雄会）英雄会）使用猎头公司的技巧和与猎头公司合作的注意事项猎头公司：近年来发展起来的为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。它们一般从事两类业务，一是为企业收寻特定的人才；二是为各类高级人才寻找工作。（猎头公司的费用大致为推荐人才的25%35%）。在借助猎头公司招募人才时应该注意的问题：1、选择一家诚信的猎头公司，并对其资质进行考察；2、确信你选择的中介机构能自始至终完成整个过程；3、要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招募工作（选择最好的顾问为你服务）；4、应向猎头公司详细地阐明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确；5、事先确定服务方式与支付方式，约定双方的责任和义务；6、通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果。补充内容（了解）管理人管理人员、员、技术技术人人员的员的主主要要来来源源选择学校时考虑因素选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。经验：经验：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。比如：百事可乐往往从二流学校中挖人。常见做法常见做法：委托培养；设立单位名义的奖学金；假期邀请学生来公司实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。学学生生关注关注点点：企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长潜力、招聘人的表现行为特征。补充内容（了解）外部招聘方法分析外部招聘方法分析校园招聘、上门招聘校园招聘、上门招聘 优点：范围广、速度快、成本低、停留时间长、联系快捷方便，不受时间、地域限制；缺点：不适合基层人员招蓦；适合：IT企业；大型企业、外资企业结论：具有强大生命力；大势所趋；外部招聘方法分析外部招聘方法分析网络招聘网络招聘员员工工推荐推荐与与申请申请人人自自荐荐优点：对候选人了解、工作努力、招募成优点：对候选人了解、工作努力、招募成本低本低缺点：容易形成小团体缺点：容易形成小团体研究表明：这种方法进入企业的员工不会在短期内离职、在开始时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500人至2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。IT行业和外资企业喜欢采用，比如微软40%员工靠推荐。外部招聘方法分析外部招聘方法分析推荐法推荐法 不同的招聘方法适用的招聘对象分析不同的招聘方法适用的招聘对象分析1）了解国家、学校在大学生就业方面的政策、规定；）了解国家、学校在大学生就业方面的政策、规定；2）部分大学生会脚踩两只船，可能会违约；）部分大学生会脚踩两只船，可能会违约；3）学生对社会估计不足，对自己缺乏准确的评价；注意）学生对社会估计不足，对自己缺乏准确的评价；注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。4）对学生感兴趣的问题做好准备，比如薪酬福利、工作）对学生感兴趣的问题做好准备，比如薪酬福利、工作地点、工作时间等。地点、工作时间等。u注：校园招聘应注意的问题注：校园招聘应注意的问题I.员员工招聘活工招聘活动动的的实实施施第一第一单单元元人人员员招募方法的招募方法的选择选择第二第二单单元元对应对应聘者的初步聘者的初步筛选筛选第三第三单单元元面面试试的的组织组织与与实实施施第四第四单单元元人人员选员选拔的其他方法拔的其他方法第五第五单单元元员员工工录录用用决决策策笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。种选择方法。笔试的适用范围笔试的适用范围笔试的特点笔试的特点笔试的优点：笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以题目较多，可以增加增加对知识、技能和能力的考察对知识、技能和能力的考察信度信度与效度与效度。笔试的缺点：笔试的缺点：不能全面考察应聘者的不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，企业管工作态度、品德修养，企业管理能力、口头表达能力和操作能力理能力、口头表达能力和操作能力等。等。人人力力资资源源部部门门通通过过审审阅阅应应聘聘者者个个人人简简历历或或应应聘聘申申请请表表，筛筛选选出出背背景景和和潜潜质质都与职务规范所需条件相当的候选人，参加后续选拔。都与职务规范所需条件相当的候选人，参加后续选拔。初步筛选工具：初步筛选工具：简历简历求职申请表求职申请表对应聘者进行初步筛选对应聘者进行初步筛选 分析简历结构分析简历结构 审察简历的客观内容审察简历的客观内容判断是否符合岗位技术和判断是否符合岗位技术和经验要求经验要求审查简历中的逻辑性审查简历中的逻辑性 筛选简历的方法筛选简历的方法 对简历的整体印象对简历的整体印象 判断应聘者的态度判断应聘者的态度（填写完整度、字迹工整度等）关注与职业相关问题关注与职业相关问题（背景材料可信度）注明可疑之处注明可疑之处（疑点询问）筛选申请表的方法筛选申请表的方法 简历与求职申请表的比较（简历与求职申请表的比较（了解了解）简历简历：给应聘者发挥的余地，自己掌握写什么，不写什么；申请表申请表：固定格式。案例分析：案例分析：小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。应聘人员有的寄资名，小王在报纸上打了一个广告。应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。由于人料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。由于人多，小王开始从简历中筛选。有的字迹了草、没贴照多，小王开始从简历中筛选。有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。这样还剩片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。这样还剩300多人。小王决定来一次笔试。他从电脑中找到了多人。小王决定来一次笔试。他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了样又选出了30人进入面试。面试中小王单刀直入，人进入面试。面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？作？参考答案：参考答案：首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。历、个人成绩。B、判断职位经验。、判断职位经验。C、查看简历逻辑性。、查看简历逻辑性。D、对简历的整体印象。、对简历的整体印象。其次，笔试内容，测试应聘者的基础知识和素质能力。其出题其次，笔试内容，测试应聘者的基础知识和素质能力。其出题要与所聘用岗位的要求结合起来。要与所聘用岗位的要求结合起来。再次，面试时先做好准备，设计好问题，从应聘者可以预料到再次，面试时先做好准备，设计好问题，从应聘者可以预料到的问题提问，消除应聘者的紧张情绪的问题提问，消除应聘者的紧张情绪;面试中通过多样化的提问，要面试中通过多样化的提问，要注意交流，充分观察应聘者的各项能力，充分了解应聘者注意交流，充分观察应聘者的各项能力，充分了解应聘者;面试结束面试结束时还要给应聘者一个机会，看是否有补充或修正错误之处。时还要给应聘者一个机会，看是否有补充或修正错误之处。提高笔试的有效性应注意的问题提高笔试的有效性应注意的问题1命题是否恰当。命题是否恰当。2确定评阅计分规则（权重）。确定评阅计分规则（权重）。3阅卷及成绩复核。阅卷及成绩复核。面试的概念面试的概念面试是用人单位最常用的、也是必不可少面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明，的测试手段。调查表明，99%99%的用人单位在的用人单位在招聘中都采用这种方法。招聘中都采用这种方法。面试可以了解面试可以了解P81P81、8282面试的内容问答模式：答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等“由表及里”“问”、“听”、“察”、“觉”、“析”面试的目标面试考官的目标面试的目标面试考官的目标从双方面试目标可以看出：双方目标不完全相同双向关系面试考官始终处于主导地位面试的基本程序面试的基本程序1、面试前的准备阶段、面试前的准备阶段包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。态度，有无发展潜力等。2、面试开始阶段、面试开始阶段创造和谐的面谈气氛，简单介绍从应聘者可以预料到的创造和谐的面谈气氛，简单介绍从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等。问题开始发问，如工作经历、文化程度等。面试的基本程序面试的基本程序3、正式面试阶段、正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。观察和了解应聘者。4、结束面试阶段、结束面试阶段在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。要问。5、面试评价阶段、面试评价阶段根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。面试环境的布置P85环境必须是安静的，且注意颜色位置的安排A、为多个面试考官对一个应聘者B、一对一的形式，面试靠关于应聘者相对而座，距离较近C、一对一的形式，面试靠关于应聘者相对而座，距离较近D、一对一的形式，桌子排成一斜度，面试考官与应聘者吸相对而坐，距离较近A形式：招聘者与应聘者斜坐着，实现形成一定的角度，可以缓和紧张，在心理上避免冲突，因为在招聘中宜采用此形式B形式：二者面对面相视而坐，眼睛致使对方会给对方造成一定的心理压力，应聘者有一种被审判感，更加紧张而不能自如的发挥应有的水平。C、形式：面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语中获得信息D、二者斜坐着，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张在心理上避免冲突，宜采用面试的方法（X）面试的方法面试的方法(一一)初步面试和诊断面试初步面试和诊断面试(二二)结构化面试结构化面试和非结构化面试和非结构化面试结构化面试结构化面试-是在面试之前已经固定好框架或问题清单是在面试之前已经固定好框架或问题清单非结构化面试非结构化面试-是无固定的模式，事先无需作太多的准是无固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。情况即可。注意两种方法的优缺点注意两种方法的优缺点面试问题提问技巧面试问题提问技巧1、开放式提问、开放式提问2、封闭式提问、封闭式提问 3、清单式提问、清单式提问4、假设式提问、假设式提问5、重复式提问、重复式提问6、确认式提问、确认式提问 7、举例式提问。、举例式提问。面面试试提提问问技技巧巧：面试中，“问”“听”“观”“评”是基本功。1开开放放式式提提问问。开放式提问让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动。缓解面试的紧张气氛。2封封闭闭式式提提问问。让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作?”一般用“是”“否”回答。3清清单单式式提提问问。鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或决策方面的能力。如“你认为产品质量下降的主要原因是什么?”。4假假设设式式提提问问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”5重重复复式式提提问问。检验获得信息的准确性。如“你是说如果我理解正确的话，你说的意思是”。6确确认认式式提提问问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你的意思!这种想法很好!”。7举例式提问。这是面试的一项核心技巧。也叫行为描述面试（BD面试）1 1你为何要申请这项工作你为何要申请这项工作(了解应聘者的求职动机了解应聘者的求职动机)?)?2 2你你认认为为这这项项工工作作的的主主要要职职责责是是什什么么?或或如如果果你你负负责责这这项项工工作你将怎么办作你将怎么办(了解对应聘岗位的了解程度及其态度了解对应聘岗位的了解程度及其态度)?)?3 3你你认认为为最最理理想想的的领领导导是是怎怎样样的的?请请举举例例说说明明(据据此此可可了了解解应聘者的管理风格及行为倾向应聘者的管理风格及行为倾向)。4 4对你来应聘你家庭的态度怎样对你来应聘你家庭的态度怎样(了解其家庭是否支持了解其家庭是否支持)?)?5 5你你的的同同事事当当众众批批评评、辱辱骂骂你你时时，你你怎怎么么办办(了了解解其其在在现现场场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力处理棘手问题的经验及处理冲突的能力)?)?6 6你你的的上上级级要要求求你你完完成成某某项项工工作作，你你的的想想法法与与上上级级不不同同，而而你你又又确确信信你你的的想想法法更更好好，此此时时你你怎怎么么办办(困困境境中中是是否否冷冷静静处处理问题理问题)?)?面试问题举例面试问题举例分析题：分析题：某公司要招聘人力资源总监助理，以下是他们面试过程中的某公司要招聘人力资源总监助理，以下是他们面试过程中的一段对话，请你说出下列对话中运用了哪些提问方式？一段对话，请你说出下列对话中运用了哪些提问方式？面试考官：当你与用人部门的主管关于某一岗位的要求有不同意见是面试考官：当你与用人部门的主管关于某一岗位的要求有不同意见是时你是怎样处理的？时你是怎样处理的？侯选人：我会把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，侯选人：我会把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，争取达成一致意见争取达成一致意见面试考官：能不能举一个实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位面试考官：能不能举一个实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位的要求上没有达成共识，讲一讲当时的情况的要求上没有达成共识，讲一讲当时的情况侯选人：好吧。有一次保安部门有一个保安员的岗位的空缺，用人部侯选人：好吧。有一次保安部门有一个保安员的岗位的空缺，用人部门的主管要求找到门的主管要求找到1.8米以上，体重在米以上，体重在80KG以上侯选人。以上侯选人。面试考官：为什么？面试考官：为什么？侯选人：因为他认为身材强壮的保安员对坏人有威慑力。侯选人：因为他认为身材强壮的保安员对坏人有威慑力。面试考官：你认为保安员应具备怎样的素质？面试考官：你认为保安员应具备怎样的素质？侯选人：我认为对于保安员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有侯选人：我认为对于保安员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力者是最重要的？良好的自我控制能力者是最重要的？面试考官：你说服他了吗？面试考官：你说服他了吗？候选人：没有候选人：没有面试考官：假设因为你们没有达成一致意见，由于岗位空缺而导致公面试考官：假设因为你们没有达成一致意见，由于岗位空缺而导致公司最近出现了安全问题，你会怎么办？司最近出现了安全问题，你会怎么办？行为描述面试一个人过去的行为最能预示其未来的行为一个人说和做是不同的两回事以行为为基础的面试与情景面试较为相近，都是给予应试者一个既定的情况，要求应试者作出回答，情景面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问实操：如何用行为描述的方式提问？实操：如何用行为描述的方式提问？你能承受较大的工作压力吗？你能承受较大的工作压力吗？你的团队合作力如何？你的团队合作力如何？你愿意加班吗？你愿意加班吗？你为什么要离开前任公司？你为什么要离开前任公司？修改后的句子：修改后的句子：请你谈谈过年一年中，哪件事令你觉压力最大，请你谈谈过年一年中，哪件事令你觉压力最大，你是如何处理的？你是如何处理的？在你完成份内工作后，你是如何打发时间的？在你完成份内工作后，你是如何打发时间的？上次你的领导安排加班是什么时候？当时是什么上次你的领导安排加班是什么时候？当时是什么情况，结果如何？情况，结果如何？离开上一家公司你得到了什么？又失去了什么？离开上一家公司你得到了什么？又失去了什么？面试提问时应注意的问题面试提问时应注意的问题-11避免提出引导性的问题避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题，如：“你不介意加班，是吗?”目的是避免为迎合你而掩盖他真实的想法2有有意意提提问问一一些些矛矛盾盾的的问问题题，引引导导应应聘聘者者做做出出可可能能矛矛盾盾的的回回答答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。提问限于判断招聘工作需要。面试提问时应注意的问题面试提问时应注意的问题-23判断求职动机判断求职动机通过离职原因、求职目的、对职位的期望的等考察、判断，要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向。4所所提提问问题题要要直直截截了了当当，及及时时做做好好记记录录。不不要要轻轻易易打断应聘者的讲话。打断应聘者的讲话。5 5观观察察非非语语言言行行为为，分分析析个个性性、自自信信心心等等。如如脸脸部部表情、姿势、语调。表情、姿势、语调。其它选拔方法（心理测试分类）其它选拔方法（心理测试分类）人格测试人格测试能力测试能力测试兴趣测试兴趣测试情境模拟情境模拟一、人格测试一、人格测试-分为分为16类：类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型。实验型、独立型、自律型、紧张型。兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者感兴趣并从中得到最大从中可以发现应聘者感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。满足的工作是什么。一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，二者的工作态度与工作绩其职业毫无兴趣的人相比，二者的工作态度与工作绩效是截然不同的。效是截然不同的。二、兴趣测试二、兴趣测试-分为分为6类：类：P90现实型、智能型、常规型、现实型、智能型、常规型、企业型、社交型、艺术型。企业型、社交型、艺术型。1.普通能力倾向测试普通能力倾向测试2.特殊职业能力测试特殊职业能力测试3.心理运动机能测试心理运动机能测试三、能力测试三、能力测试-分为分为3类：类：四、情境模拟测试法四、情境模拟测试法概概念念：根根据据被被试试者者可可能能担担任任的的职职位位，编编制制一一套套与与该该职职位位实实际际情情况况相相似似的的测测试试项项目目，将将被被试试者者安安排排在在模模拟拟的的、逼逼真真的的工工作作环环境境中中，要要求求被被试试者者处处理理可可能能出出现现的的各各种种问问题题，用用多多种种方方法法来来测测试试其其心心理理素素质质、实实际际工工作作能能力力、潜潜在在能能力力的的一一系系列列方法。方法。适合：适合：服务人员、管理人员等；服务人员、管理人员等；缺缺点点：设设计计复复杂杂、费费时时耗耗资资，多多用用在在中中高高层层管管理理人人员员时时使用较多。使用较多。优优点点：多多角角度度全全面面观观察察、分分析析、判判断断、评评价价；可可直直接接上上岗，或只需有针对性地培训，节省了大量的培训费用。岗，或只需有针对性地培训，节省了大量的培训费用。常用的方法：常用的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法公文处理模拟法、无领导小组讨论法公文处理模拟法公文处理模拟法 公公文文处处理理模模拟拟法法，也也叫叫做做公公文文筐筐测测试试。很很有有效效的的管管理理干干部部测测评评方方法法。其其具具体方法为：体方法为：首首先先，向向每每一一被被测测评评者者发发给给一一套套(15-25(15-25份份)文文件件，包包括括下下级级呈呈来来的的报告、请示，同级的备忘录，上级的指示、外界用户的函电等。报告、请示，同级的备忘录，上级的指示、外界用户的函电等。其其次次，向向应应试试者者介介绍绍有有关关的的背背景景材材料料，然然后后告告诉诉应应试试者者，他他(她她)现现在在就就是是这这个个职职位位上上的的任任职职者者，负负责责全全权权处处理理文文件件篓篓里里的的所所有有公公文文材材料料。每每个个应应试试者者都都留留下下一一沓沓笔笔记记、备备忘忘录录、信信件件等等，这这是是每每个个应应试试者者工作成效的最好记录。工作成效的最好记录。最最后后，处处理理结结果果将将交交由由测测评评组组，按按既既定定的的考考评评维维度度与与标标准准进进行行考考评评。常常见见的的考考评评维维度度有有个个人人自自信信心心、企企业业领领导导能能力力、计计划划安安排排能能力力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。无领导小组讨论法无领导小组讨论法由4-6人组成的小组，不指定谁担当主持讨论的人，也不布置议题与议程；给一个简短案例，其中隐含着一个或数个待决策和助理的问题，以引导小组展开讨论；考评者旁观。测评过程：根据每个人在讨论中的表现，考评其主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、人人际协调能力实施步骤：1、无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法2、讨论小组一般有4-6人组成3、不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程4、在小组讨论的过程中，测评者不出面干预5、测评过程中有几位观察者给每一个测试者评分6、评分的维度通常是主动性、沟通能力、人际协调能力、自信、心理承受能力等7、要考察的素质和能力可以通过被侧者在讨论中所扮演角色（主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者）的行为来表现的角色扮演法角色扮演法（新增）（新增）角角色色扮扮演演法法是是一一种种主主要要用用来来测测评评被被测测者者人人际际关关系系处处理理能能力力的情境模拟测试法。的情境模拟测试法。要要求求被被测测者者扮扮演演一一个个特特定定的的管管理理角角色色来来处处理理日日常常管管理理问问题题，借借此此可可以以了了解解被被测测者者的的心心理理素素质质和和潜潜在在能能力力。在在这这种种活活动动中中，主主考考官官设设置置一一系系列列管管理理背背景景中中的的尖尖锐锐的的人人际际矛矛盾盾与与人人际际冲冲突突，要要求求被被测测者者扮扮演演某某一一角角色色并并进进入入角角色色情情境境，去去处处理理各各种种问问题题和和矛矛盾。盾。主主考考官官通通过过被被测测者者在在不不同同人人员员角角色色的的情情境境中中所所表表现现出出来来的的言言语语和和非非言言语语行行为为及及行行为为的的有有效效性性进进行行观观察察和和记记录录，并并对对行行为为的的有有效性进行评定，从而测评其相关素质。效性进行评定，从而测评其相关素质。心理测试时应注意的问题心理测试时应注意的问题1保保护护隐隐私私。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。2有有严严格格的的程程序序。从心理测试的准备，到心理测试的实施，以至最后的心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训。3非非唯唯一一评评定定依依据据。评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时，参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，做出客观评价，不能将心理测试作为惟一的评定依据。员工录用的决策员工录用的决策多重淘汰式多重淘汰式补偿式补偿式结结合合式式v 尽量使用全面衡量的方法。v 减少作出录用决策的人员。v 不能求全责备。1、多重淘汰式多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。2补偿式补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。按权重比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。3.结合式结合式。在这种情况下，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。人员录用的决策 某企业采取补偿式的录用决策，有某企业采取补偿式的录用决策，有A、B、C三人三人需要决定录用谁，每个人的得分情况如下：需要决定录用谁，每个人的得分情况如下：经过公司几个部门的共同决策，认为几种能力权经过公司几个部门的共同决策，认为几种能力权重如下：技术能力重如下：技术能力0.8 责任心责任心1 适应能力适应能力0.5 学历学历0.6 反应能力反应能力0.7。请决策公司最后选择谁。请决策公司最后选择谁?计算题：计算题：解：解：A的得分的得分=90.8+51+70.5+80.6+60.7=24.7B的得分的得分=70.8+91+50.5+90.6+80.7=28.1C的得分的得分=60.8+81+90.5+50.6+90.7=26.6该企业最后选该企业最后选B。利恒公司拟招聘一名副总经理，一名技术总监。有利恒公司拟招聘一名副总经理，一名技术总监。有25人前来应聘，人前来应聘，经过笔试、面试后剩下甲、乙、丙、丁四位应聘人员，甲和乙应聘经过笔试、面试后剩下甲、乙、丙、丁四位应聘人员，甲和乙应聘副总经理，丙和丁应聘技术总监。公司对这四位人员进行测评，其副总经理，丙和丁应聘技术总监。公司对这四位人员进行测评，其测评结果以及测评项目的权重见下表。假如考虑应聘志向，谁是副测评结果以及测评项目的权重见下表。假如考虑应聘志向，谁是副总经理的最佳人选？谁是技术总监的最佳人选？假如不考虑应聘志总经理的最佳人选？谁是技术总监的最佳人选？假如不考虑应聘志向，谁是副总经理的最佳人选？谁又是技术总监的最佳人选？向，谁是副总经理的最佳人选？谁又是技术总监的最佳人选？第二第二节节员员工招聘活工招聘活动动的的评评估估第一第一单单元元招聘评估指标的统计分析招聘评估指标的统计分析第二第二单单元元招聘活招聘活动过动过程的程的评评估估一、招聘成本及其相关概念（新增）招聘成本招聘成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。招聘成本的形式：1、招募成本2、选拔成本3、录用成本4、安置成本5、离职成本6、重置成本二、招聘成本效益评估（新增）是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。它是招聘效率的一个重要指标三、人员招聘数量与质量评估（新增）第一第一单单元元招聘评估指标的统计分析招聘评估指标的统计分析能力要求能力要求 P98表2-2表2-3读懂表中的指标（作为计算题）计算题 2004年月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员60、销售人员200名、生产工人240名，共计500名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创造40050000元收入。招聘相关资料见下表：计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的单位成本，并进行比较分析。计算招聘收益成本比，并进行招聘收益与成本分析。参考答案1、单位成本实际招聘费用录用人数管理人员单位成本840元/人销售人员单位成本285元/人生产工人单位成本220元/人其中：管理人员成本最高，生产工人成本最低。2、招聘收益成本比所有新员工创造的总价值招聘总成本250从以上计算可以看出，所有新员工为公司创造的价值是招聘成本的250倍，说明本次招聘是成功的计算题：计算题：某企业为招聘一些高素质管理人员，先后在报纸某企业为招聘一些高素质管理人员，先后在报纸上做广告，花去上做广告，花去3000元，参加高级人才交流会入元，参加高级人才交流会入场场2000元，会场布置费元，会场布置费500元，请评估公司做测元，请评估公司做测试花去试花去2000元，同时到外地参加一个招聘会共发元，同时到外地参加一个招聘会共发生差旅费生差旅费500元，期间打广告一次元，期间打广告一次1000元。共有元。共有3000人应聘，通过测试被选中人应聘，通过测试被选中100人，通过面试，人，通过面试，正式录用正式录用50人，花去安置费人，花去安置费1500元（该公司计划元（该公司计划招招100人）人）试计算总成本效用、招蓦成本效用、选拔成本效试计算总成本效用、招蓦成本效用、选拔成本效用、人员录用效用、录用比、招聘完成比、应聘用、人员录用效用、录用比、招聘完成比、应聘比。比。解：解：1、总成本效用、总成本效用=录用人数录用人数/招聘总成本招聘总成本(招聘费招聘费+选拔费选拔费+安安置费）置费）=50/(3000+2000+500+1000+2000+1500+500)2、招募成本效用、招募成本效用=应聘人数应聘人数/招募期间费用招募期间费用=3000/(3000+2000+500+1000+500)3、选拔成本效用、选拔成本效用=选中人数选中人数/选拔期间费用选拔期间费用=100/2000(测测)4、人员录用效用、人员录用效用=录用人员录用人员/录用期间费用录用期间费用=50/15005、录用比、录用比=录用人数录用人数/应聘人数应聘人数100%=50/3000100%=1.67%越小越小,说明人员素质越高说明人员素质越高6、招聘完成比、招聘完成比=录用人数录用人数/计划招聘人数计划招聘人数100%=50/100100%=50%表明计划只完成一半表明计划只完成一半7、应聘比、应聘比=应聘人数应聘人数/计划招聘人数计划招聘人数100%=3000/100100%=3000%越大越大,说明信息发布效果好说明信息发布效果好2004年月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员年月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员60、销、销售人员售人员200名、生产工人名、生产工人240名，共计名，共计500名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创造造40050000元收入。招聘相关资料见下表：元收入。招聘相关资料见下表：某公司某公司2004年年4月人员招聘相关资料统计表月人员招聘相关资料统计表计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的录用比和招聘完成比，并进行比较分析。计计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的录用比和招聘完成比，并进行比较分析。计算招聘收益成本比。算招聘收益成本比。录用比录用比总录用比总录用比=总录用人数总录用人数/总应聘人总应聘人数数X100%=500/1045X100%=47.8%管理人员录用比管理人员录用比=60/245X100%=24.5%销售人员录用比销售人员录用比=200/500X100%=40%生产工人录用比生产工人录用比=240/300X100%=80%分析说明：分析说明：本次招聘人员总录用比本次招聘人员总录用比47.8，其中管理人员录用比最低，为，其中管理人员录用比最低，为24.5，生产工人录用比最高，为生产工人录用比最高，为80。这说明从总体来看，管理人员录用者的素。这说明从总体来看，管理人员录用者的素质较高，生产工人素质可能略低。质较高，生产工人素质可能略低。总招聘完成比总招聘完成比=总录用人数总录用人数/总计划应聘人总计划应聘人数数X100%管理人员招聘完成比管理人员招聘完成比=销售人员招聘完成比销售人员招聘完成比=生产工人招聘完成比生产工人招聘完成比=总的应聘比总的应聘比=(245+500+300)/(30+180+240)X100%=418%管理人员应聘比管理人员应聘比=245/30X100%=816%销售人员应聘比销售人员应聘比=500/180X100%=278%生产工人应聘比生产工人应聘比=300/240X100%=125%总应聘比为总应聘比为418，管理人员的应聘比最高