人本管理—人力资源管理(讲师版).pptx

讲师讲师：李佳李佳 2015-05-232015-05-23人力资源管理人力资源管理让我们一起来约定：让我们一起来约定：让我们一起来约定：让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置关闭手机及其他响闹装置关闭手机及其他响闹装置关闭手机及其他响闹装置团队沟通协作来完成学习团队沟通协作来完成学习团队沟通协作来完成学习团队沟通协作来完成学习让我们让我们让我们让我们睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛敞开求知的心灵敞开求知的心灵敞开求知的心灵敞开求知的心灵投入参与的热情投入参与的热情投入参与的热情投入参与的热情支持同行的朋友支持同行的朋友支持同行的朋友支持同行的朋友课程目标课程目标 树立树立正确的人力资源管理观念正确的人力资源管理观念；v 提高提高人才甄选人才甄选及及指导培育指导培育的能力；的能力；v 提高提高管理绩效管理绩效及及领导激励领导激励下属的能力。下属的能力。知名企业人力资源管理理念知名企业人力资源管理理念n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克真知灼见真知灼见真知灼见真知灼见 人力资源的独特性成为企业重要的核心能力人力资源的独特性成为企业重要的核心能力认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的，员工的核心专竞争对手在短时间内难以模仿的，员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）人力资源产生的历史背景人力资源产生的历史背景v工业革命运动：蒸汽机把人类带入工业时代工业革命运动：蒸汽机把人类带入工业时代v科学管理运动：把人当成科学管理运动：把人当成工具工具，群体生产率大，群体生产率大幅提高幅提高v早期工业早期工业心理学心理学：摩登时代的启示：摩登时代的启示v职场职场人际关系人际关系运动：职场互动越来越受关注和运动：职场互动越来越受关注和重视重视v行为科学行为科学：文化、环境、背景等对人的综合影：文化、环境、背景等对人的综合影响响v从简单工具从简单工具到到关注心理，关注人性关注心理，关注人性！人力资源理论与实践的形成与发展人力资源理论与实践的形成与发展vv日本企业的日本企业的“终身雇佣、年功序列终身雇佣、年功序列”创造奇迹。创造奇迹。vv日本的奇迹震撼美国，引发企业界和咨询界对人日本的奇迹震撼美国，引发企业界和咨询界对人力资源研究、实践、发展浪潮！力资源研究、实践、发展浪潮！vv中国中国中国中国从九十年代开始引进以美国为主的人力资源从九十年代开始引进以美国为主的人力资源从九十年代开始引进以美国为主的人力资源从九十年代开始引进以美国为主的人力资源理论及研究体系，在理论方面紧跟国际潮流理论及研究体系，在理论方面紧跟国际潮流理论及研究体系，在理论方面紧跟国际潮流理论及研究体系，在理论方面紧跟国际潮流。vv实践方面，因为实践方面，因为实践方面，因为实践方面，因为历史传统、体制价值观、经营管历史传统、体制价值观、经营管历史传统、体制价值观、经营管历史传统、体制价值观、经营管理水平和发展阶段理水平和发展阶段理水平和发展阶段理水平和发展阶段等的影响，普遍还处于低下水等的影响，普遍还处于低下水等的影响，普遍还处于低下水等的影响，普遍还处于低下水平。平。平。平。21世纪人力资源管理策略v知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。v劳动者意识的转变劳动者意识的转变。喜欢多元、自主、喜欢多元、自主、宽容、人性化。宽容、人性化。v员工是客户员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业杰出企业杰出企业杰出企业人力资源管理发展的演进人力资源管理发展的演进合作伙伴合作伙伴什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？“人力资源管理人力资源管理”的最终目标是什么？的最终目标是什么？v人力资源管理，是指在人力资源管理，是指在经济学经济学与与人本思想人本思想指导下，通过指导下，通过招聘招聘、甄选甄选、培训培训、报酬报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，有效运用，满足组织当前及未来发展的满足组织当前及未来发展的需要需要，保证组织目标，保证组织目标实现与实现与成员发展成员发展的最大化的一系列活动的总称的最大化的一系列活动的总称。v人力资源管理，是指根据人力资源管理，是指根据企业发展战略企业发展战略的要求，有计划地对的要求，有计划地对人力资源进行合理人力资源进行合理配置配置，通过对企业中员工的招聘、，通过对企业中员工的招聘、培训培训与与开发开发、使用、使用、考核考核、激励激励、调整等一系列过程，、调整等一系列过程，调动员工调动员工的积极性的积极性，发挥员工的，发挥员工的潜能潜能，为企业创造价值，给企业带，为企业创造价值，给企业带来效益。来效益。中国经理人只会管事不会管理人中国经理人只会管事不会管理人v有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由间由“万丈光芒万丈光芒”变成了变成了“黯淡无光黯淡无光”。到底是哪里出现了。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。似乎一时间不得而知。v曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士回答了这个问题，他认为原因在于：派瑞博士回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只中国经理人只会管事不会管人会管事不会管人v总体而言，就衡量经理人的四个能力群组来比较，中国经理总体而言，就衡量经理人的四个能力群组来比较，中国经理人在与人在与“事事”有关的有关的“工作管理能力群工作管理能力群”与与“认知能力群认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为都有较佳的表现，平均指数为5353，但在与但在与“人人”有关的有关的“沟沟通能力群通能力群”及及“领导能力群领导能力群”方面，平均指数为方面，平均指数为3939，则显得则显得较弱。较弱。人才的重要意义人才的重要意义经营人才经营人才经营人才经营人才经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统企业经营价值链企业经营价值链企业经营管理的基本命题企业经营管理的基本命题vv企业对外企业对外经营客户经营客户经营客户经营客户，vv对内经营对内经营人力资源人力资源人力资源人力资源。vv并且，是通过对内经营好人力资源，进而对外经并且，是通过对内经营好人力资源，进而对外经营好客户营好客户？顾客满意度取决于员工满意度。顾客满意度取决于员工满意度。（踢猫）（踢猫）vv对内经营好人力资源与对外经营好客户共同构成对内经营好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。第一部分第一部分人本管理人本管理第二部分第二部分人才甄选人才甄选第三部分第三部分指导培育指导培育第四部分第四部分绩效管理绩效管理第五部分第五部分领导激励领导激励课课程程内内容容人力资源管理者肖像HEAD 學者的頭腦學者的頭腦EYES 猎人的眼睛猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉狼的嗅觉 HEART 藝術家的心藝術家的心 HAND 技術者的手技術者的手 FOOT 勞動者的腳勞動者的腳HRHR管理系统图管理系统图组织战略目标组织战略目标人才评价人才评价胜任力模型胜任力模型组织设计与变革组织设计与变革人力资源战略与规划人力资源战略与规划薪酬福利薪酬福利招聘与配置招聘与配置工作分析与设计工作分析与设计培训与开发培训与开发员工关系员工关系社会保障社会保障企业文化企业文化人事政策与法规人事政策与法规KPI形成形成绩效管理绩效管理工作评估工作评估职业生涯规划职业生涯规划（继任计划）（继任计划）员工关系的管理员工关系的管理公司要重视对窗口员工的培训公司要重视对窗口员工的培训尤其是窗口员工尤其是窗口员工直线经理是第一责任人直线经理是第一责任人v打破一切常规主要说一句话：在一个企业里面，打破一切常规主要说一句话：在一个企业里面，员工表现的怎么样，对企业是否满意，要不要离职员工表现的怎么样，对企业是否满意，要不要离职？对员工的选择影响最大的，？对员工的选择影响最大的，是他的直接领导，而是他的直接领导，而不是公司的老板。不是公司的老板。v所以，直线经理是员工管理的第一责任人。一个员所以，直线经理是员工管理的第一责任人。一个员工感受到这个企业管理的好与不好，政策制度机制工感受到这个企业管理的好与不好，政策制度机制好与不好，主要是好与不好，主要是通过他的直接上司来感受到通过他的直接上司来感受到的。的。v员工离职率员工离职率90%与直接上司有关。与直接上司有关。1、管人理事与管事理人、管人理事与管事理人讨论讨论：“管人理事管人理事”？Or“管事理人管事理人”？2、怎么理解、怎么理解“理人理人”人本管理人本管理1.关关注注2.关关心心3.关关爱爱理人理人关注：日常的人力资源管理无关注：日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工。要求非常准确的了解员工。v1掌握员工的基本资料掌握员工的基本资料v2掌握员工的日常交往情况掌握员工的日常交往情况v3掌握员工的个性及喜好掌握员工的个性及喜好员工的分类管理员工的分类管理v老虎型特质老虎型特质v孔雀型特质孔雀型特质v熊猫型特质熊猫型特质v猫头鹰型特质猫头鹰型特质v变色龙型特质变色龙型特质员工的四种个性类型员工的四种个性类型员工盘点员工盘点互动：请画一张表格，把你同部门的员工按不互动：请画一张表格，把你同部门的员工按不同性格填写进表格，写同性格填写进表格，写名字即可。名字即可。问题的提出问题的提出v人事部门与业务部门在招人时为什么相互抱怨？人事部门与业务部门在招人时为什么相互抱怨？v非一线员工的绩效管理考核怎么考？非一线员工的绩效管理考核怎么考？v各岗位员工应该培训什么内容？各岗位员工应该培训什么内容？v某高客户投诉率的员工是否应该辞退？某高客户投诉率的员工是否应该辞退？v绩效优或效率高的人在任何岗位上都好吗？绩效优或效率高的人在任何岗位上都好吗？人力资源管理的人力资源管理的6P理论理论是调动积极性的必要条件，未必是充要，未必薪酬做好了，员工的积极性就一定很高中高级内部人员调配更重要是非物质性和非货币性的，也就是除去福利之外的手段第一部分第一部分人本管理人本管理第二部分第二部分人才甄选人才甄选第三部分第三部分指导培育指导培育第四部分第四部分绩效管理绩效管理第五部分第五部分领导激励领导激励课课程程内内容容错误选才的代价（错误选才的代价（1/3的新员工流失）的新员工流失）v经济损失经济损失v影响士气影响士气v管理者工作重心失衡管理者工作重心失衡v公司形象和声誉受损公司形象和声誉受损v为竞争对手送为竞争对手送“枪支弹药枪支弹药”v应聘者职业生涯受到影响应聘者职业生涯受到影响选才如何给公司带来竞争优势选才如何给公司带来竞争优势v【案例分析】在早些年航空业正飞速上升、蓬勃发展的时候，西南航空在早些年航空业正飞速上升、蓬勃发展的时候，西南航空公司给全世界创造了数百个职位，大概有几十种类型，包括飞行员、飞公司给全世界创造了数百个职位，大概有几十种类型，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员（即在各酒店、机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员（即在各酒店、饭店里卖票的地勤或服务人员）。这么多种职位产生出来，西南航空公饭店里卖票的地勤或服务人员）。这么多种职位产生出来，西南航空公司又是一个非常有名的公司，结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了司又是一个非常有名的公司，结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来，那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢过来，那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢?v他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人；其余但凡跟这个职位有点他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人；其余但凡跟这个职位有点相关的人，都要进行初次面试。面试方式：把参加面试的应聘者每相关的人，都要进行初次面试。面试方式：把参加面试的应聘者每20人人分为一组，坐在会议室里面，主考官会跟大家说：分为一组，坐在会议室里面，主考官会跟大家说：“大家好，今天大家来大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟，内容包括：分钟，内容包括：你叫什么名字你叫什么名字?应聘什么职位应聘什么职位?为什么应聘这个职位为什么应聘这个职位?只讲只讲3分钟，时间一分钟，时间一到就换人。到就换人。”这样一来，这样一来，20个人的面试只用一个小时就完成了。个人的面试只用一个小时就完成了。v问题：如果你是主考官，在这问题：如果你是主考官，在这3分钟的演讲中，你应主要考核什么？分钟的演讲中，你应主要考核什么？是不是每个人都能无拘无束地站在台上，面对底下几十人而滔滔不绝?拿飞机维修师来说，作为一个修飞机的人，以后的工作中是否有机会遇到面对这么多人讲话的场景？基本没有可能，因为他只修飞机而已，但是，却要在面试时考察他在众人面前的条理性和表达能力，这好像不大公平，因为他的工作用不着这个，他可能一看见人多就吓得发抖，浑身冒汗，但他却不一定不能修飞机。所以考核的不是这个。其实在面试时，主考官有时也有很“黑”的地方，因为他隐藏了很多东西，候选人不知道。面试中很有名的一种做法叫声东击西法，即给应聘者表面印象好像看的是他这方面，但实际上看的却是另外一方面，这个案例就是典型的声东击西。候选人在这儿讲3分钟，跟主考官一点关系都没有，主考官根本不看演讲者，他看的是底下坐着的那19个人，看他们在干什么。大家想一想，西南航空是飞航线的，所有的人都要有一种态度，就是尊重别人,也就是我们现在非常强调的客户服务意识。所以这时主考官就会看，别人在上面讲的时候，其余的应聘者在干什么。会不会有的人因为演讲者表现不别人在上面讲的时候，其余的应聘者在干什么。会不会有的人因为演讲者表现不佳而幸灾乐祸，轻蔑之色溢于言表，或者跟别人交头接耳，这样的人就被掉佳而幸灾乐祸，轻蔑之色溢于言表，或者跟别人交头接耳，这样的人就被掉了，是不是？也有的人，还没轮到他呢，那就写点东西吧，或看报纸、接电话，甚至了，是不是？也有的人，还没轮到他呢，那就写点东西吧，或看报纸、接电话，甚至来回溜达，这样的人又被来回溜达，这样的人又被PASS掉了。什么样的人才能成功地进入第二轮面试呢？是那掉了。什么样的人才能成功地进入第二轮面试呢？是那些没轮到他，但是很认真地倾听人家讲话，不交头接耳，对这个讲话者有起码尊重的些没轮到他，但是很认真地倾听人家讲话，不交头接耳，对这个讲话者有起码尊重的人。人。有客户服务的意识，首先就得尊重别人，有客户服务的意识，首先就得尊重别人，这就是这就是声东击西法声东击西法，其实候选人没有想到，其实候选人没有想到，你修飞机的技术、演讲技巧、或者仪表等几方面都怎么样，那是主考官在第二轮面试你修飞机的技术、演讲技巧、或者仪表等几方面都怎么样，那是主考官在第二轮面试时要看的东西。时要看的东西。而第一轮的面试我们叫门槛第一轮的面试我们叫门槛，换句话说，你必须设一道所有职位(从前台到总经理)都应该跨过的门槛，这样的人才能进来，进行你的专业面试。如果你能根据公司的通性、共性设置合适的门槛，那你的门槛就设对了。在西南航空公司有一段很有名的话：v“我们的费用可以被超过，我们的飞机和我们的费用可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。的。通过有效的雇佣，我们为公司节省了费通过有效的雇佣，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”西南航空西南航空招聘案例招聘案例v一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。招聘流程及关健环节的决策与补充方式分析招聘流程及关健环节的决策与补充方式分析识别工作空缺确定如何弥补空缺不新增人力招聘应急核心内招临时/租用/承包外招确认目标群体通知目标群体组织甄选面试加班激励政策调整工作重新设计v职位的描述：规定每一项工作大概应该做到什么样的程度，KPIv任职资格：要界定出这个岗位具备什么样硬条件和软条件的人才可以上岗胜任能力任职资格，是一个企业选人招聘以及内部调配的一个主要依据。职位分析职位分析42职位说明书的要素职位说明书的要素v基本信息基本信息*v工作关系工作关系*v工作目的工作目的*v工作职责工作职责*v绩效标准绩效标准v职务权限职务权限v任职资格任职资格*v常见选拔的四种手段笔试面试面试心理测试评价中心“结构化结构化”“实战实战”选才选才v结构化招聘：所谓结构化，简而言之，就是所做的工作是规范化的（标准化的）所做的工作是规范化的（标准化的）。v之所以要规范化和标准化，是为了保证某一保证某一项工作质量的稳定性和一致性。项工作质量的稳定性和一致性。也就是在企业管理当中，主要依靠结构的优，而不是个依靠结构的优，而不是个体的优。体的优。v很多部门经理往往没有经过结构化的培训，全凭一时兴起！所以，招聘前培训很重要！招聘结构化包括六个方面招聘结构化包括六个方面1.操作流程结构化（标准化）2.考察试题结构化（标准化）3.考核要素结构化（标准化）4.评分标准结构化（标准化）5.考试队伍结构化（标准化）6.考场选择与布置结构化（标准化）问题问题:为什么要结构化呢为什么要结构化呢?v【案例】【案例】河这边住着孙小姐，河对岸住着李先生，孙小姐跟李先生是青梅竹马、两河这边住着孙小姐，河对岸住着李先生，孙小姐跟李先生是青梅竹马、两小无猜的好朋友，两人的关系非常好。河上本来有座桥，两个人常来常往。后来，小无猜的好朋友，两人的关系非常好。河上本来有座桥，两个人常来常往。后来，因为发大水，桥被冲垮了，两个人很久没有见面。只能站在岸边，远远的向对方因为发大水，桥被冲垮了，两个人很久没有见面。只能站在岸边，远远的向对方招招手，两人都非常想念对方。孙小姐囊中羞涩，又想过河去看李先生。河上没招招手，两人都非常想念对方。孙小姐囊中羞涩，又想过河去看李先生。河上没有桥，她又没有钱，而河边只有一个撑船的，姓田，叫田先生。孙小姐找到田先有桥，她又没有钱，而河边只有一个撑船的，姓田，叫田先生。孙小姐找到田先生说明来意，但她没钱。田先生见色起意，对孙小姐说，你只要陪我一夜，我就生说明来意，但她没钱。田先生见色起意，对孙小姐说，你只要陪我一夜，我就把你渡过河去。孙小姐万般无奈，答应了田先生的要求。之后田先生果然履约，把你渡过河去。孙小姐万般无奈，答应了田先生的要求。之后田先生果然履约，将孙小姐渡过河去与李先生相见，两人过上快乐的生活。过了没多久，孙小姐忍将孙小姐渡过河去与李先生相见，两人过上快乐的生活。过了没多久，孙小姐忍不住，将实情向李先生和盘托出，李先生闻听勃然大怒，将孙小姐赶出门去，让不住，将实情向李先生和盘托出，李先生闻听勃然大怒，将孙小姐赶出门去，让其流浪。后来孙小姐碰到一人姓王，王先生，王先生将孙小姐收留。其流浪。后来孙小姐碰到一人姓王，王先生，王先生将孙小姐收留。问题：一、问题：一、请您以您的价值观来将这四个人排序，谁好谁坏？由好到坏进行排序。请您以您的价值观来将这四个人排序，谁好谁坏？由好到坏进行排序。二、如果让你在这二、如果让你在这4个人中挑一个作为下属，你挑谁？个人中挑一个作为下属，你挑谁？请以您的价值观来将这四个人排序？请以您的价值观来将这四个人排序？v第二个问题：如果让你在这第二个问题：如果让你在这4个人中挑一个作为下属，你挑谁？个人中挑一个作为下属，你挑谁？在企业当中，有一点非常重要，就是我们究竟有没有一个规矩，这个规在企业当中，有一点非常重要，就是我们究竟有没有一个规矩，这个规矩到底怎么执行，这些都要有统一的标准。企业必须有一整套的、统一矩到底怎么执行，这些都要有统一的标准。企业必须有一整套的、统一的标准，如统一的操作流程和规范，聘用人才的标准，提拔人才的标准的标准，如统一的操作流程和规范，聘用人才的标准，提拔人才的标准绩效考评的标准。绩效考评的标准。v第三个问题：这四个人中哪两个人是差不多的、不差上下的？第三个问题：这四个人中哪两个人是差不多的、不差上下的？可能好多人都难以选择。人在什么时候最累？人在选择时候最累。就如可能好多人都难以选择。人在什么时候最累？人在选择时候最累。就如同完美型的人最累，因为完美型的人总拿不定主意。同完美型的人最累，因为完美型的人总拿不定主意。人的价值观在排序没有完成之前很痛苦。如朋友来找我借钱，不借吧，人的价值观在排序没有完成之前很痛苦。如朋友来找我借钱，不借吧，难受；借吧，还是难受。搞得自己很累。下属来找我求情，这事应该处难受；借吧，还是难受。搞得自己很累。下属来找我求情，这事应该处罚他，处罚吧难受，不处罚也难受。这种较劲的时候，人特别累。罚他，处罚吧难受，不处罚也难受。这种较劲的时候，人特别累。v第四个问题：这四个人当中，谁是好人？第四个问题：这四个人当中，谁是好人？你愿意做谁？你愿意做谁？流程流程结构化结构化一次好的面试一次好的面试=在面试中不断的问在面试中不断的问行为表现行为表现的问题的问题+收集收集信息信息+准确的记录准确的记录+评估（评估（+测试测试+取证）取证）现场准备现场准备如何做面试前的准备如何做面试前的准备(1)浏览简历，找出可疑点浏览简历，找出可疑点(2)在办公桌上摆放这一个人的简历在办公桌上摆放这一个人的简历(3)看清他的名字叫什么看清他的名字叫什么(4)在桌上放一份介绍公司的册子在桌上放一份介绍公司的册子(5)要注意名片摆放的位置要注意名片摆放的位置(6)熟悉要问的问题与维度熟悉要问的问题与维度(7)确保面试的私密性，减少干扰确保面试的私密性，减少干扰面谈甄选的技巧v面谈人数。目前公认的黄金比例是13v1熟悉应聘者履历熟悉应聘者履历重点标识出来，透过履历表把想要问的题写出来v2选择面谈问题选择面谈问题专业问题集合成库，建立题库。v3确定本次面谈目的确定本次面谈目的招聘不只是在找人，可以了解市场行情，了解竞争对手的状况，第一次面谈与决定性面谈v4面谈时间预估面谈时间预估统计数字，一般职位招聘的面试时间是3040分钟左右；招聘高级主管，提问标准问题之处还必须强调解决问题的能力，所以高级主管可能需要115小时。如何看履历表v履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给你的第一印象，那么非人力资源部门的经理在审查履历表的时候应该注意哪些问题呢？v审查形式要件。所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势以及哪些不符。把这些都一一标出，经过这次初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来面谈。（筛掉85%）v工作经验。应届毕业生没有工作经验，在要求工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注出来作为参考。v个性与爱好。应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来。v能力证明。要求应聘者提供他的作品或工作案例、证书、资格认证，这些是能证明其能力的资料。面试中的面试中的误区误区v刻板印象刻板印象v一个相信介绍信或相信介绍人相信介绍信或相信介绍人v非结构性的面谈非结构性的面谈v忽视情绪智能忽视情绪智能v不要问真空里的问题：不存在的情景不要问真空里的问题：不存在的情景v寻找超人寻找超人v反映性方法反映性方法面试打分中可能出现的面试打分中可能出现的误区误区误区一误区一像我像我误区二误区二晕轮效应晕轮效应误区三误区三相比错误相比错误误区四误区四首因和近因效应首因和近因效应误区五误区五盲点盲点误区六误区六使用不相关信息、忽视相关信息使用不相关信息、忽视相关信息首因效应和近因效应首因效应和近因效应v首因效应首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的就是行为活动和评价的影响，实际上指的就是“第一印象第一印象”的影响。的影响。即人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会即人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释左右对后来获得的新信息的解释v近因效应近因效应是指当人们识记一系列事物时对是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目末尾部分项目的记的记忆效果优于中间部分项目的现象。忆效果优于中间部分项目的现象。v近因效应近因效应与与首因效应首因效应相反，是指交往中最后一次见面给人留相反，是指交往中最后一次见面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会存留很长时间下的印象，这个印象在对方的脑海中也会存留很长时间课后：分析自己在招聘面试中常出现课后：分析自己在招聘面试中常出现的误区的误区选才如何给公司带来竞争优势？选才如何给公司带来竞争优势？v【案例分析】在早些年航空业正飞速上升、蓬勃发展的时候，西南航空公司给全世界创造了数百个职位，大概有几十种类型，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员（即在各酒店、饭店里卖票的地勤或服务人员）。这么多种职位产生出来，西南航空公司又是一个非常有名的公司，结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来，那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢?他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人；其余但凡跟这个职位有点相关的人，都要进行初次面试。面试方式：把参加面试的应聘者每20人分为一组，坐在会议室里面，主考官会跟大家说：“大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟，内容包括：你叫什么名字?应聘什么职位?为什么应聘这个职位?只讲3分钟，时间一到就换人。”这样一来，20个人的面试只用一个小时就完成了。v问题：如果你是主考官，在这问题：如果你是主考官，在这3分钟的演讲中，你应主要考核什么？分钟的演讲中，你应主要考核什么？招对人招对人!把把门槛门槛设对！设对！软性的门槛软性的门槛，是每个公司必须设的！是每个公司必须设的！举例：举例：TeamWork，团队工作；，团队工作；压力、承受力。压力、承受力。K.S.A知识、经验知识、经验专业技能专业技能P.M.V人格特质人格特质自我定位自我定位动机需求动机需求价值观价值观会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做“生来就是做这种事生来就是做这种事”“是我该做的是我该做的”“我要做我要做”“很重要，所以做很重要，所以做”行行为为表表现现冰山底下的那一块是我们公司里冰山底下的那一块是我们公司里最致命的东西最致命的东西！知人知面不知心！知人知面不知心！合格员工的界定合格员工的界定员工标准员工标准/甄选标准甄选标准工作分析工作分析用人价值观用人价值观关健行为能力关健行为能力任职资格任职资格岗位描述岗位描述合格员工标准合格员工标准（用人标准）（用人标准）胜任力模型胜任力模型气质气质/性格性格/态度态度/风格风格/需要需要/兴趣兴趣/道德品质道德品质/习惯习惯/自我概念与形象自我概念与形象/社会角色动机社会角色动机/信念信念/价价值观值观/个性特质个性特质知识知识/技能技能可见可见易开发易开发与评价与评价隐藏隐藏难开发难开发与评价与评价把面试的门槛儿设成把面试的门槛儿设成冰山底下冰山底下的那些东西的那些东西：v团队合作性；团队合作性；v交往模式；交往模式；v与人沟通；与人沟通；v个性、发生冲突处理的模式；个性、发生冲突处理的模式；v压力、承受力；压力、承受力；v适应变化能力等等。适应变化能力等等。；基于企业文化的基于企业文化的员工标准员工标准百度的企业文化价值观这个非常关键！百度的企业文化价值观这个非常关键！基于企业文化的基于企业文化的员工标准员工标准微软和英特尔的价值观微软和英特尔的价值观宝洁公司的用人标准宝洁公司的用人标准世界世界500强企业员工强企业员工胜任力胜任力模型模型【自检自检】v你的企业，你的部门是如何设置门槛的你的企业，你的部门是如何设置门槛的？面试的目标与围度面试的目标与围度冰山硬技能软技能海平面讨论：考察客户经理应该讨论：考察客户经理应该设定的软性目标和维度设定的软性目标和维度?(1)专业的产品知识和工作经验(2)有良好的沟通技巧，换句话说跟别人会和谐相处，这是做销售最关键的一种技能，就是对人特别敏感。(3)有说服力、影响力(4)会自我指导和自我激励(5)专业的行动举止案案例例列列举举招聘面试测评表招聘面试测评表被测评人姓名李XX性别男身份证号毕业院校专业要求简要工作经历应聘职位某部门经理联系方式测评内容考察项目权重档次差一般较好好优秀逻辑思维8%信息处理10%组织协调14%应对能力14%人际沟通10%执行力14%职业素质10%角色定位12%自我认知8%总分数65总次位3考官意见考官评述：活跃、表现欲强，有独特的逻辑思维方式，勤奋、好强，爱学习，容易接受新事物，追求卓越，对自己热衷的事业有执著追求的精神，敢于剖析自己。易冲动，但事后自省性强，若承担一个部门或课题的组织领导工作会想方设法做得很出色，但是否能协调好与下属的关系还有待考察。建议录用。考官姓名张玮测评日期2014-02-03讨论：面谈怎样看人不走眼？讨论：面谈怎样看人不走眼？v行为表现行为表现和面试相结合STAR法行为性的问题着眼于过去事实事实而而不是假设、如果不是假设、如果。过去的行为是未来行为的过去的行为是未来行为的最好预言最好预言Dr.Pierre MornellSTARv是Situation，就是情景情景。v是Target，目标，你要干什么干什么，当时你为了干什么。v是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动哪些行动。v是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样。设计提问的设计提问的STAR原则原则 你在面试中问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉，应聘者的行为表现行为表现，及其行为所导致的后果。即 应聘者所面对的情况(Situation)；应聘者当时所承担的任务(Task)；应聘者所采取的行动(Action)；应聘者的行动所带来的结果(Results)。(1)行为性的问题着眼于过去事实而不是假设、如果。(2)行为表现面试要不断引导、探寻、跟踪、总结。讨论讨论 方式？多用或避免？为什么？方式？多用或避免？为什么？1.你是否喜欢这份工作？你是否喜欢这份工作？2.你觉得在以往的工作中给你最大的挑战是什么？你觉得在以往的工作中给你最大的挑战是什么？3.你认为自己最主要的优点是什么？你认为自己最主要的优点是什么？4.你可以举一个具体的例子吗？你可以举一个具体的例子吗？5.试想一下在你以前的工作中曾遇到过的最难应付的一位顾客，描述一试想一下在你以前的工作中曾遇到过的最难应付的一位顾客，描述一下你当时处理的情况。下你当时处理的情况。6.你可以简单地介绍一下自己吗？你可以简单地介绍一下自己吗？7.你会喜欢一份高工资而沉闷的工作，还是一份工资比较低但富有挑战你会喜欢一份高工资而沉闷的工作，还是一份工资比较低但富有挑战性的工作？性的工作？8.你觉得你的沟通技巧怎么样？你觉得你的沟通技巧怎么样？9.你的意思是说你感到你以前的工作没有晋升机会？你的意思是说你感到你以前的工作没有晋升机会？10.在你的心目中，一份最理想的工作应该是怎么样的？在你的心目中，一份最理想的工作应该是怎么样的？续续11.你对这份工作感兴趣吗？如果是的话，为什么你会有兴趣？你又会怎你对这份工作感兴趣吗？如果是的话，为什么你会有兴趣？你又会怎么比较这份工作和你现在的工作呢？相对于你现在的工作，这份工作么比较这份工作和你现在的工作呢？相对于你现在的工作，这份工作的优点和缺点分别是什么？的优点和缺点分别是什么？12.假设你是这个部门的经理，你会怎样重组整个架构呢？假设你是这个部门的经理，你会怎样重组整个架构呢？13.你想在五年后，你在事业方面会有什么发展？你想在五年后，你在事业方面会有什么发展？14.一份工作中对你最重要的是什么？一份工作中对你最重要的是什么？15.你的上司在你制订的发展计划中曾经给你什么建议？你的上司在你制订的发展计划中曾经给你什么建议？16.你们的夫妻关系如何？你们的夫妻关系如何？17.你通常如何处理与客户的冲突？你通常如何处理与客户的冲突？18.你在授权给员工做某件事之前是否先了解了他的特长？你在授权给员工做某件事之前是否先了解了他的特长？19.我们这个职位要带十几个人，你的领导力如何？有没有团队精神？还我们这个职位要带十几个人，你的领导力如何？有没有团队精神？还要经常出差，你能接受吗？要经常出差，你能接受吗？面试问题的纠正面试问题的纠正提提问：问：v想知道面试者想知道面试者“与客户沟通和处理问题的能与客户沟通和处理问题的能力如何？力如何？”，用，用STAR的方法可以怎样问？的方法可以怎样问？“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？的例子，好吗？”请你依据以上所讲的内容判断以下几个例子是一个好的问题（Y），还是一个无效的问题(N)v(1)请你描述一件你过去处理的很困难的事情好吗？（）v(2)你喜欢一直很忙吗？()v(3)你上一次和客户意见相悖时是怎么处理的？(v(4)你认为理想的团队精神应该是怎样的？()v(5)你在原来的公司里是怎么处理团队之间的矛盾的，怎么跟团队之间的人沟通的？()v(6)你的中长期职业发展规划是怎样的？()结构化面试实战案例一结构化面试实战案例一招聘岗位：某企业职能部门经理招聘岗位：某企业职能部门经理面试步骤面试步骤：1 1、心理测试：、心理测试：MBTIMBTI性格类型测试性格类型测试菲尔人格倾向测试菲尔人格倾向测试价值取向测试价值取向测试2 2、结构化面试：、结构化面试：测测试试要要素素：逻逻辑辑思思维维、信信息息