非人力资源主管的人力资源管理413.pptx
非人力资源主管的人力资源管理没有培训是万万不能的！没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时员工缺乏意愿时培训经验介绍培训经验介绍新员工培训岗位晋升培训内训师队伍的建设新员工教室新员工教室新员工上岗培训美国丰田汽车制造公司管理人培训阶梯人才替换表人才替换表绩效考核与绩效考核与“问题员工问题员工”管理管理-用才篇用才篇绩效考核中直线经理与HR的角色绩效考核的目的和作用绩效考核“比较烦”根源在哪里绩效考核流程中的具体关键点问题员工管理问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈绩效考核中直线经理与绩效考核中直线经理与HRHR的角色分工的角色分工HR的职责直线经理绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间安排确定评估的时间安排保证评估公平保证评估公平管理层评审上诉系统让我们再确认让我们再确认-一个中心两个基本点各各方方支支持持投投诉诉系系统统员工！员工！员工！员工！中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得 徳鲁克 管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素麦格雷戈在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩 管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标设定的要求及依据S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现不同了发现不同了发现不同了发现不同了吗？吗？吗？吗？练习：练习：中层经理怎么考核？中层经理怎么考核？1 12 23 34 4中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:MBO目标管理Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法财务类指标财务类指标财务类指标财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标客户类指标客户类指标客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益营运类指标营运类指标营运类指标营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率学习发展类指标学习发展类指标学习发展类指标学习发展类指标例如：新业务服务收入员工满意度协作满意度人均收入水平公司战略公司战略公司公司愿景愿景公司公司使命使命平衡记分卡事示意平衡记分卡事示意图图练习三：黑人的愿望练习三：黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。练习四：两熊赛蜜练习四：两熊赛蜜全盘看考核全盘看考核黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励设立目标的7个步骤确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步您的企业里有这种现象吗？您的企业里有这种现象吗？出 现 的 现 象不愿多工作一分钟谁的话也听不进工作没有动力吹毛求疵自持功高不服管推诿责任“问题员工问题员工”管理技巧管理技巧谁是问题员工？合格合适合适不合格合格不合适不合适不合格问题员工的具体表现形式问题员工的具体表现形式用人之长功高盖主完美主义闷葫芦型的老黄牛标新立异容人之短推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸其谈脾气暴躁与狼共舞不受伤小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石如何激励员工？内容型激励理论马斯洛需求层次理论赫兹伯格双因素理论麦克利兰激励需要理论过程激励理论佛隆期望理论亚当斯公平理论行为改造理论斯金纳强化理论激励理论新发展经典的激励理论马斯洛需求层次理马斯洛需求层次理论论美国心理学家马斯洛人的动机理论挑战与完善-种类与层次划分：43年、5层次；54年、7层次-递进规律：越级递进、下降-需求是激发动机的原动力-人的需求有5种-需求按层次分布、由低到高递进-存在主导需求求知、审美与自我实现企业企业薪酬系统薪酬系统的内容的内容经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付延期支付延期支付延期支付股票购买年底分红保险保险保险保险/福利福利福利福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成果型成果型成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型过程型过程型过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与赫兹伯格双因素理论提出：20世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格（F.Herzberg)研究成果发表于工作的激励、工作与人性、再一次，你如何激励职工著作中。内容要点：存在着两种不同类型的因素，相互独立，以不同的方式影响着人们的行为。-其一，来自于工作的本身、促使员工感到非常满意的因素，即内在因素，叫激励因素；-其二，由外界环境引起的、使员工感到不满意的因素，即外在因素，叫保健因素。麦克利兰激励需要理麦克利兰激励需要理论论1.成就需要对成功有强烈的欲望，宁愿为成就而非成就后的奖赏而奋斗。愿意独立承担责任、好表现，能独当一面/希望明确而又迅速的反馈/适度风险，规避很容易、很困难的任务2.权利需要使他人按自己意愿行事，影响与控制他人的愿望和驱动力关心权威与对他人的影响胜过有效的业绩3.归属需要从友爱中获得快乐，设法避免被某个团体拒之门外注重融洽的社会关系，渴望他人的喜爱与接纳，希望与他人保持亲密关系和相互间充分的沟通与理解。愿意安慰与帮助危难中的伙伴，喜欢保持友善的关系。佛隆期望理佛隆期望理论论1.本质：-人们从事某项工作并达成组织目标，原因在于这些工作或组织目标能帮助个体达成自己的目标，满足其需求。-美国心理学家，1964工作与激励2.公式：激发力量=目标效价X期望值激发力量：调动积极性、激发潜力的强度目标效价：目标对于满足个人需要价值的大小期望值：达成目标的可能性要点-绩效与奖励的关系-奖励与满足个人需求的关系-努力与绩效的关系激励百宝箱激励百宝箱亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的员工是通过与他人比较的相对值来做判断的部门经理实用留人方法部门经理实用留人方法(一一)没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆制度留人制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通员工的差距,在住房等问题上也有特殊照顾.部门经理实用留人方法部门经理实用留人方法(二二)工作着是快乐的工作着是快乐的-事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间工作再设计包括工作再设计包括工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。纵向轮换/横向轮换注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。部门经理实用留人方法部门经理实用留人方法(三三)家的感觉真好-企业文化留人VISION远景：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一MISSION使命：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远，自豪感VALUE 价值观GOAL 中期目标OBJECTIVE 年度目标部门经理实用留人方法部门经理实用留人方法(四四)得人心者得天下-感情留人世界上什么投资回报率最高？-感情投资故事：员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密决定授权项目选择合适人选解释授权项目被授人列计划讨论监控方法和关键点授权监控授权流程图授权流程图“你来做，你负责你来做，你负责”授权留人授权留人部门经理实用留人方法部门经理实用留人方法(五五)授权的程度授权的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你你告诉我你希望如何做，我同意后你再做再做你告诉我如何去做，在我反对前，你你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的何去做的你可以去做，不需要与我联系你可以去做，不需要与我联系提提 倡倡“情情 境境 领领 导导”SITUATIONAL LEADERSHIPSITUATIONAL LEADERSHIP 所有行為都是其他行為所引發而出的反應,如果管理者们能夠为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,那麽-高昂的士氣，滿意的員工，高績效的團隊將是员工們回饋給您的最大的激勵共共 赢赢
