关于国企内控制度建设与执行的思考.doc

关于国企内控制度建设与执行的思考招标采购是国企业务中的重点和难点，由于招标采购与市场环境关系密切，招标采购流程中的风险要素也是错综复杂，建立内部控制机制、有效应对招标采购风险十分关键。因此国企要重视内部控制制度的建设，不断提升招标采购体系的可靠性。01招标采购问题1.内部控制体系覆盖度问题（1）业务覆盖面窄。国企招标采购制度未必足够完善，对于内部控制的重视程度不够，意味着内部控制的实际权限较小，对于招标采购的约束力有限。即便建立了内部控制机制，实际执行过程中存在执行效率低、执行不及时等问题，甚至导致招标采购管理真空现象，降低招标采购制度的合理性。（2）制度建设问题。不可否认的是国企构建了内部控制机制，应对招标采购体系中可能存在的问题。但是内部控制体系偏重于招标采购流程的整体性问题，细致性相对欠缺。招标采购实际上是一个风险丛生的业务，部分风险因素的表现力较强，也有很多潜在风险因素。如果内部控制体系过于关注招标采购的全过程，对于招标采购中的风险关注力度不足，实际上降低了内部控制体系的执行效力，无力发现招标采购流程执行中的风险，更遑论风险点的定位与监督。国企招标采购立项未必绝对合理，如果内部控制体系缺位，对于招标采购项目的合理性控制力度不足，无法判断立项是否适应招标采购的要求，则会降低招标采购合理度，对于招标采购项目中的切分现象，应对能力也存在欠缺。（3）内部控制缺位。部分国企的内部控制体系虽然比较完善，但是在招标采购中并没有实际利用内部控制体系，实际控制过程中受人为主观因素影响较大，提升了招标采购流程的不确定性。国企招标采购流程受授权、审批控制等因素的影响较为明显，在设定招标采购比例、报价过程中难免存在纰漏，采购信息在不同部门之间的传达也未必精准。换言之，内部控制缺位意味着招标采购的事前与事中控制沦为形式，只能根据招标采购执行过程中的问题进行事后补救，实际处理效果可想而知，降低招标采购执行质量。2.内部控制实施问题招标采购流程一般包括开标、评标等多个环节，内部控制制度的建设，全面考虑招标采购流程的全部环节，充分遵从制衡性、成本效益等原则。但是仅仅关注到招标采购业务流程覆盖远远不够，与招标采购具体流程的融合度问题，也会影响到内部控制执行效果。（1）管理问题。发布的招标采购公告内容规范度不足，对于采购物资规格、交货期限范围等关键信息设置不合理或者有倾向性表现，招标采购公告发布时间不清晰、文件更新不及时，都会导致招标采购问题。这些现象实际反映出内部控制实施不力的问题，由于招标采购公告内容不清晰，容易造成与签订合同内容之间的矛盾。（2）开标问题。在招标采购的开标环节，可能存在供应商资质审核不到位、部分事项处理不标准等问题。针对供应商资源管理力度不足，资质审核与供应商管理关联性较弱；进入到招标采购的开标阶段后，无法确定投标人资质设定是否合理，对于供应商资质也缺少判断依据，实际参与投标的供应商未必符合投保人资格，降低招标采购投标合理度，反映内部控制体系监督能力缺失的问题。在开标阶段，内部控制体系的作用有限，只能审核投标人提供的资质文件，或者判断供应商是否在合格名录中，审核范围有限。开标阶段可能出现评标方法覆盖度不足的问题，缺乏解决开标阶段特殊问题的有效手段。例如投标人在提供的报价文件中，没有按照标准书写内容，导致投标关键信息模糊不清；这种情况下，可以直接取消投标人的投标资格，或者给予投标人澄清信息的机会，具体处理方式只能在现场定夺，提升招标采购开标的主观成分，对内部控制人员的主观判断起到决定性作用，一定程度上降低了招标采购的公平性。由于缺少统一性执行标准，针对类似情况的处理方式可能完全不同，对于招标采购结果的影响极为显著，体现内部控制体系的尴尬之处。（3）定标问题。部分国企的招标采购流程体系中设置了多轮报价环节，甚至允许跟标，这些环节都与招标采购的公平公正基本原则违背，也为招标采购中的串标现象埋下伏笔。确定招标采购项目的预中标人后，仅仅向预中标人发布通知，并没有配套的内部控制审核与复核环节；一旦通知操作失误，则会产生要约认知偏差纠纷，影响招标采购公正性。在招标采购流程中设置保证金模式，对投标以及合同履约环境进行约束，保证金设置比例则会影响招标采购最终效果。如果招标采购保证金设置不当，一旦市场环境出现较大波动，可能干扰招标采购的正常进行，造成招标采购中的纠纷。由此体现内部控制的重要作用，提升招标采购应对市场因素冲击的能力，最大限度保证招标采购公正合理。02 内部控制策略1.覆盖全部业务过程当前国企的内部控制体系尚不足够完善，与业务的融合度相对较低，因此企业经营活动中的评估体系偏重事后评估，未能将评估环节前移，注重发挥追责体系的作用，起到的最好结果也就是“亡羊补牢”。在这种模式下，国企工作人员参与内部控制的主动性明显不足，降低了企业响应市场变动的能力。若能建立覆盖业务全过程的内部控制体系，对于优化招标采购体系大有裨益。在遵守国企所在行业法律法规要求的前提下，基于企业现有的招标采购体系，从内部控制的角度出发，注重企业业务制度的规范和统一，梳理招标采购体系，确保招标采购业务真正与内部控制体系融合，发挥内部控制对于招标采购工作的指导作用，最大限度保证招标采购工作公开透明。构建招标采购制度时，需要关注到国企现有招标采购流程中的项目立项、资格审查、开标、定标等常见环节，将招标采购流程作为划分内部控制模块的重要依据。对于招标采购流程中的重点风险控制区域，将其定为风险控制点并形成清单，确保招标采购风险控制点。具体内容如下：（1）权责划分。招标采购制度的制定，需要内部控制部门牵头进行，同时拟定与招标采购相关的预算、付款等流程。制定招标采购制度的过程中，财务部门提供指导性意见，保证招标采购制度符合国企财务状况。尤其要注意招标采购流程中的风险点，合理划分内部控制人员、财务人员等工作人员的责任，确保招标采购责任快速追溯。（2）供应商管理。针对国企供应商加强管理力度，内部控制部门定期核查供应商，结合信息化手段建立供应商数据库，对供应商进行动态实时管理，确保供应商信息快速更新。多渠道检索供应商数据信息，掌握供应商的合作情况、合作质量、招标采购履约率等信息，作为评价供应商的重要依据，由此形成供应商等级机制，帮助国企更好地定位供应商，定期发布供应商评级结果。在招标采购的开标环节，提供通过评审的供应商名单信息；内部控制部门要保证供应商信息的可靠性，确定供应商资质过关后签发供应商名单，并将名单提供给开标人员作为参考。（3）招标采购管理。规范招标采购流程，注意招标采购公告发布的时间；若需要发布招标采购澄清公告，需要确定发布公告的时间范围，确保澄清公告发布得当。关于招标采购的规则，原则上以报价与评标一次性完成为首选，尽量不要设置多次竞标或者不需要的程序。严格执行招标采购公告的时间要求，在公告截止时间之后执行限价、确定采购数量等关键流程。国企与中标单位签订的招标采购合同应当作用合同范本的要求，因此合同范本在招标采购文件体系中扮演重要角色。在发布招标公告的同时，发布合同范本内容；在正式发布合同范本后，范本中的任何内容不能修改。若必须修改招标采购合同范本内容，必须澄清公开修改的内容，否则不能执行修改。关于投标保证金的缴纳，应当严格执行保证金缴纳比例，由投标人缴纳；或者在中标之后，向中标单位收取合同履约保证金。注意设置并利用风险控制点，有效控制招标采购流程中的潜在风险，避免风险因素带来严重后果。（4）人员管理。完成招标流程后进入到评标阶段，严格执行投标人员选取流程。在内部控制人员监督下，在国企的招标采购关联部门中，随机遴选评标人员，确保评标工作合理公正开展。评标人员不能固定，应当合理有序流动，及时调整评标人员队伍，采用定期轮岗模式，保证评标人员队伍可靠。国企尝试建立评标人员库，将符合评标标准的人员信息列入其中，并作为准评标人员；每次招标结束后，在评标人员库中选择评标人员，同时针对评标人员、准评标人员做好制度宣传培训工作，建立评标相关人员的内部控制意识，加强招标采购业务培训力度。（5）合同管理。注重招标采购公告与合同内容的关联性，相互之间应当紧密关联，保证招标采购内容的客观公正性，避免招标采购公告中存在不符合要求的内容。加大招标采购公告中关键条款的关注力度，例如招标采购项目货品的质量标准、运输要求、保险条款、约束条款等等，注意关键条款的对比分析，避免招标采购公告中存在明显倾向性的条目，或者与市场普遍标准偏离较多，保证招标采购公告足够公正。另外要验证招标采购关联合同条款内容，确保合同条款客观公正准确。（6）信息安全。招标采购涉及到国企的重要领域，尤其是在电子招投标模式逐步推行的背景下，注意招标采购中的信息安全很有必要。对于接收电子投保书的账号，需要保证绝对安全；账号密码超过15位，由23个人分段管理密码，避免单人获取操作账号的权限。接收电子标书的账号密码必须定期更换，避免密码泄露或者被窃取。对于账号关联手机号所在的手机，由内部控制部门派专人管理，不经允许不能操作该手机，保证账号关联手机的绝对安全。对于评标阶段中的关键信息需要截标处理，否则不能告知评标工作人员以及相关内控工作人员。（7）沟通机制。针对招标采购拟定的评标方案，需要经过国企管理层的审批方可生效。针对开标过程加大监督力度，内部控制人员全程监督开标过程，完整记录并传达评标方案审批意见，确保招标采购开标过程与评标方案审批传达准确无误。2.建立动态监督机制招标采购流程中存在较多不确定性因素，对招标采购最终结果的影响不容忽视，需要发挥内部控制监督的作用。围绕招标采购构建动态监督机制，体现内部控制机制的监督价值。通过内部控制体系，有效识别招标采购流程中的风险、评价招标采购流程的每个环节，落实招标采购改进任务。（1）发挥内部控制人员的作用。优化招标采购流程，明确纪检监察、风险控制等部门人员在招标采购流程中的职责和定位，实现招标采购与内部控制的融合。以招标采购流程中的各类风险点作为切入点，建立动态监督模式。围绕招标采购流程中的风险建立自查模式，加强招标采购自查力度，从容控制招标采购的风险因素，并将风险控制能力作为评价内部控制体系水平的重要依据。从外部审计或者整改中的重点要求和环节入手，提升内部控制工作要求，将审计要求、整改要求作为内部控制体系的重要组成部分，完善并提升内部控制体系的效能。国企借助内部控制体系，定期自查招标采购流程，不断提升内部控制体系的能量。（2）以改革为抓手强调内部控制作用。近年来，国家针对国企改革颁布了行动方案，说明国企改革需要注意的事项以及具体要求，尤其强调国企改革中的量化考核，实际上指明了内部控制的重要性。国企改革与内部控制注定紧密相连，在招标采购制度改革中，也需要围绕改革核心理念，建立招标采购量化评价模式，将控制行为落到实处，逐步体现改革成效。3.重视信息化建设围绕招标采购工作建立信息化系统，实现信息化与招标采购体系的融合。例如国企以招标采购优化为抓手，建立招标采购管理系统，将招标采购流程中的各项环节整合到信息化环境中，显著提升招标采购流程的执行效率。针对招标采购的内部监督与反馈更加顺畅。国企部门内部不会存在信息孤岛，各部门之间的信息进度完全统一，招标采购信息梳理效率进一步提升，更快、更精准地发现招标采购流程中的风险，促进招标采购体系健康运转。（1）搭建专业管理平台。借助信息化模式，围绕招标采购流程建立管理平台，提升招标采购业务的规范度与透明度，避免招标采购中的暗箱操作，招标采购的每个环节直接体现在管理平台中，吻合招标采购透明阳光的基本要求。招标采购管理平台的建设，有效约束招标采购流程中的各项行为，对于不规范行为起到震慑作用。通过信息化优势，快速收集并分析招标采购信息，排除其中的不合理现象，避免在招标采购中出现围标、串标的现象，坚决打击国企在招标采购中的内外勾结现象，最大限度保证国企资产的绝对安全。招标采购管理系统在诸多国企已经有应用实例，在物资、原料招标采购过程中发挥信息化的优势，同时基于信息化模式建立多级招标采购平台，充分吻合国企的实际情况，保证招标采购平台的应用价值。招标采购管理平台可能比较复杂，无法一次性全部建设到位；若要分期建设招标采购管理系统，可以将内部控制模块作为重点环节，构建信息化内部控制体系，融合区块链、大数据等技术。注意内部控制体系与国企现有管控体系的结合，拓展信息化内部控制体系的应用空间，同时促进各项业务之间的数据融合，由此循序渐进推进招标采购管理平台其他模块的建设，保证招标采购管理平台有条不紊。发挥信息化在数据传输与沟通交流方面的优势，实现招标采购信息交流的媒体化效果，提升内部控制机制的实际效能。（2）挖掘信息化潜力。建立招标采购管理系统并不是应用信息化模式的终点，要有挖掘信息化模式潜力的意识，深入应用信息化手段，探索更多的、与内部控制机制的融合点。以区块链技术为例，注重区块链与内部控制机制的融合，与国企产业链的特征吻合。当前国企的经营范围通常覆盖行业上下游并形成产业链，并影响到企业的融资、租赁、财务等业务环节，实际上拓展了内部控制的范围。国企在深入掌握所在行业特征的前提下，合理定位内部控制中的风险点，通过信息化模式实现风险点对标效果，提升内部控制体系的整合度，为内部控制体系赋予更多能量。区块链技术具有去中心化、集体维护等特征，并提供稳定的数据库管理体系。国企在建立招标采购管理系统时，融合区块链技术并形成内部控制网络，对招标采购中的数据信息进行有效认证，发现数据信息中的不当之处并及时调整，保证招标采购信息的绝对对称，消除信息不对称带来的风险影响。03 结束语建设内部控制机制，及时发现招标采购中的问题、风险和不足，确保招标采购行稳致远，是国企共同面对的问题。国企要积极探索内部控制体系建设道路，充分贴合招标采购业务的特征，提升应对招标采购风险的能力，确保招标采购全部阶段信息公开、业务执行公平公正，为国企运转与发展注入健康动力。- 10 -