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2022年有关企业管理方案汇编六篇有关企业管理方案汇编六篇为有力保证事情或工作开展的水平质量，往往须要预先制定好方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行支配的书面安排。方案应当怎么制定呢？以下是我整理的企业管理方案6篇，希望能够帮助到大家。企业管理方案 篇1针对员工适应实力、创新实力、执行实力薄弱的现象，结合公司五年发展规划纲要和“十一五”总体发展战略，大力推动员工素养提升工程，突出高技能、高技术人才培育及专业技术力气储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业供应合适的人力资源，全面提升公司员工的综合素养和业务实力，推动企业健康快速发展。一、总体目标1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增加决策实力、战略开拓实力和现代经营管理实力。2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素养，完善学问结构，增加综合管理实力、创新实力和执行实力。3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增加科技研发、技术创新、技术改造实力。4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增加严格履行岗位职责的实力。5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增加员工队伍的整体文化素养。6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。二、原则与要求1、坚持按需施教、务求实效的原则。依据公司改革与发展的须要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式敏捷的培训，增加教化培训的针对性和实效性，确保培训质量。2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，接近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。依据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20xx年，高管人员参与经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20xx一般职工操作技能培训累计时间不少于10天。三、培训内容与方式公司领导与高管人员1、中心、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的探讨与解读。通过上级主管部门统一组织调训。2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策实力和经营管理实力。通过参与企业家高端、峰会、年会;到国内外胜利企业参观学习;参与国内外闻名企业高级培训师的高端讲座。3、学历学位培训、执业资格培训。参与北大、清华以及中心、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参与高级经营师等执业资格培训。中层管理干部1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参与专场讲座;在公司培训中心接收时代光华课程。2、学历进修和专业学问培训。主动激励符合条件的中层干部参与高校函授、自考或参与MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参与执业资格考试，获得执业资格证书。3、强化项目经理培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50%以上，重点提高他们的政治素养、管理实力、人际沟通实力和业务实力。同时开通“环球职业教化在线”远程职业教化网，给员工供应学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建立师报考条件，且有专业发展实力的员工，组织强化培训，参与社会建立师考试，年净增人数力争达到10人以上。4、开阔眼界、拓展思路、驾驭信息、吸取阅历。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营状况，借鉴胜利阅历。专业技术人员1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教化培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理学问等专项培训，培育创新实力，提高研发水平。2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进阅历，开阔视野。年内安排支配两批人员到XX、XX单位参观学习。3、加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新学问在公司内进行学习、推广。4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过安排培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。企业管理方案 篇2企业设备管理是企业诸项管理工作中重要的一环。长期以来，施工企业的设备管理工作都是以实物管理为主，通过制定对实物管理的规章制度达到对设备管理的目的。随着市场经济的不断深化，传统的设备管理模式已经不适应生产的发展。本文通过对设备资产管理的探讨，分析，探究设备管理的另一种模式，旨在提高施工企业的设备管理水平，和广阔同仁沟通。设备管理； 资产管理； 制度约束1、概述企业设备管理是企业诸项管理工作中重要的一环。设备资产管理是一种先进的管理思想，企业以资产为纽带，连接企业和二级单位。从而达到对设备进行全面的管理，设备从资产属性到运用属性、从选购、运用到维护，进行统一的标准的跟踪限制，以提高资产设备的运用寿命及运用效率，降低企业的管理和维护成本，保障企业的经营能够正常顺当地进行。依据有关的探讨报告显示，有效的企业设备管理解决方案，应能可为企业带来以下成果：资产利用效率增加达17设备运用年限增加达14紧急修复降低至多23维护费用削减了15到30目前大部分施工企业设备管理现状：由于目前工程施工企业通常实行的是二级管理体制，由于所施工的项目遍及全国各地，使得总部设备管理部门无法对企业的固定资产和生产技术装备实行真正行之有效的安排管理与限制，设备的全部者和运用者严峻脱离，项目的设备管理信息不能刚好反馈到公司总部（特殊是对项目不利的信息），从而导致以下问题：维护安排的精确性和预见性较弱，缺乏高效的购置、维护安排编制、反馈和限制手段。缺乏对设备运用和维护的历史信息的跟踪管理。缺乏有效的定量化管理工具，实现备品备件库存结构的合理化。缺乏对设备及其备品备件的基础数据的统一规范的管理和限制。与设备维护有关的部门，对设备维护重要性的相识与现代化管理的要求之间存在肯定的差距，或对现代设备维护管理思想缺乏足够的了解。为了解决上述问题，削减项目和公司总部之间的冲突，建立和推行资产管理模式不失为一个好的解决方案。2、资产管理模式所谓资产管理模式，就是公司作为资产的全部者，行使的是全部权，二级单位是代表经营者的利益，拥有经营权。公司与二级单位的经济联系纽带是资产的价值，而不是实物。资产关系是处理其他经济关系的基础和关键。公司尽可能多的将实物资产交给二级单位管理，公司行使监督、检查的职责，把经营的权利下放给二级单位。3、资产管理模式的风险和对策实行资产管理模式的主要风险是二级单位的管理缺失而导致的资产平安。对此我认为，首先应正确理解和对待二级单位的管理，要充分信任二级单位的领导和员工的管理实力和责任心，既然已经把关系企业生存和发展的项目交付给了二级单位，就没有理由对生产资源进行严格的限制。同时要从防范的角度，思索和建立完善的对二级单位管理体制和考核机制，最大限度的防范资产风险。3.1 充分利用现代管理手段，建立一个基于先进技术架构的计算机资产设备管理平台，达到对设备资产的实时监控。按现代企业资产设备管理的工作模式进行结构设计，为企业供应一个规范化的计算机管理体系，从资产设备规划起先到报废结束，对资产设备全过程实施综合管理。软件应能刚好全面地实时反映实物资产状况，包括机器设备、IT设备、工具、设施、车辆、相关备件、人力等，同时和企业各个环节的经营管理结合起来，而不是一个孤立的系统。软件的主要构成体系是：资产管理建立各种资产和设备的档案和信息，通过规范的编码体系，进行资产设备档案管理、设备合帐管理、以及设备各类信息的统计分析、设备状态动态管理、设备技术档案、生成固定资产明细帐、资产折旧明细帐以及资产统计等。资产设备运营管理对于资产设备的租赁（或出售）、修理保养等日常运营工作，编制资产设备租赁（或出售）管理标准体系，建立动态的修理安排与修理保养作业管理体系，同时指定规范的财务费用体系，可以自动生成相应的财务费用表格。资产设备选购管理管理资产设备全过程的各个方面，包括产生申请、批准，供应商选择，选购单发出、发票比照收货及选购过程中的合同管理等，帮助企业自动化和限制选购流程，执行程序化的选购开支流程和批准流程。资产预算管理将财务结构、组织结构和实物资产层次联系在一起，建立预算帐目编码，使其符合公司政策和商业目标，帮助企业建立预算和记录全部规定时间内的修理开支。查询、统计、分析帮助企业实时对资产设备的修理历史、库存状况、选购预算等进行查询分析，供应多种类型的分析报表，为管理人员刚好了解设备资产状况供应高效支持。管理流程依据国际先进的资产管理思想和方法体系，帮助企业依据自身的特点，设计、重组、建立规范的可行的资产设备管理流程体系。主要包括：工作管理流程、选购处理流程、修理保养流程等。3.2 利用企业的资金管理平台，检测二级单位的资金流淌状况，特殊是固定资产类的资金流淌状况，发觉异样，刚好订正。3.3 制定规范的考核指标体系，实现制度约束。实现资产管理模式为进一步实行资产经营责任制奠定良好的基础。资产经营责任制是在核定国有资产基数的基础上，通过与经营责任者（即法定代表人）签订资产经营责任书，将单位的经营管理权在肯定的期限内完全让渡给经营责任者，使其不仅对经营期间单位的经济效益和职工生活负责，而且还要对经营期间国有资产保值增值负责的一种经营责任形式。其基本思路：首先，全部者代表与经营者代表通过签订资产经营责任书的形式界定各自的责权，全部者通过核定资产增值、生产增加值、总产值和资产利润率等指标和国有资产占用费的比例，明确经营者对资产经营责任量的大小；其次，对核定的指标进行考核来检查资产经营责任制的完成状况并确定奖罚。资产经营责任制与传统的承包经营责任制相比，应具有如下不同特点：实施范围要有所不同，原来的经营承包是按单位经营性质确定的，而资产经营责任制的实施必需以占用国有资产来确定的；资产经营责任制应把它规范为综合经营效益指标体系，综合经营效益指标由三个指标组成：人均生产增加值：用于反映单位在当年新创建的活劳动和物化劳动的价值。指标设定时应考虑到非主观努力因素的生产增加值。考核时，指标核定数以年度安排为准（核定时已扣除非主观努力部分），实际数以统计年报为准。人均总产值：用于反映当年生产经营的总规模。净资产利润率（或净资产节约与净收益率）：用于反映投入资产的获利实力。在分别计算净资产和节约与净收益时。上述三项指标根据各自意义的大小分别以3：2：5的比重组成单位的综合经营效益。资产经营责任制签定的双方，一方是单位的法定代表人另一方是二级单位行政负责人。资产收益用上交的利润和综合费体现，公司不再收取资产占用费。奖罚的系数确定应以资产规模的大小确定，资产规模越大，奖罚的额度越多，反之则相应削减。这样，一方面可体现出资产经营责任制这个主题，另一方面，体现了资产规模的大小确定着经营风险和责任大小这一原则，同时，可刺激经营责任者不断增值，加大国有资产规模，上档次。3.4 建立监督检查制度，定期对二级单位开展监督检查。作为上级机构，如何对二级单位实行有效的监督，始终是管理的难题，从现状状况看，企业的内部监督主要有：财务审计监督，纪检监察监督，这两种监督从专业上有肯定的差别，因此我认为，企业应当整合监督检查机构，建立一个覆盖各专业专司检查监督职能机构，进行事前、事中和事后三个层面的监督，刚好消退企业隐患。企业管理方案 篇3为创新企业管理模式，提升企业管理实力，促进公司科学、健康、可持续发展，依据省公司关于全面推行网格化管理的指导看法，结合分公司人力资源状况和网络特点，制定本方案一、指导思想通过网格化，构建起全域覆盖、全员参加、特色显明、务实高效的管理和服务模式，实现营销关口前移，服务无缝覆盖，进而推动服务水平的大提升和各项业务的大发展。二、基本原则根据“精简行政后勤岗位，优化工程运维岗位，强化营销和客服岗位”的原则，变更目前后勤岗位人员偏多，一线市场岗位偏少，员工岗位配置不够合理的现状。三、工作目标本着“全面覆盖、分级管理、层层负责、网格究竟、责任到人”的原则，将服务区域划分为若干个网格服务单元，在每个网格单元内配置安装、维护和营销人员，即营装维一体。通过网格化的手段，对客户和市场实现扁平化、精细化、高效化、全覆盖、全过程、全天候的科学管理，有效提升公司的网络维护实力、服务营销实力和公司品牌形象，全面提高竞争实力。四、网格划分网格划分坚持分界明确、便于管理的原则，实行“二级网格化管理”模式。即划分为一级网格和二级网格。一级网格的划分。一级网格为基础网格，是网格化管理服务的责任主体。在城网，以小区为单位，兼顾用户数量确定一级网格数量。城区覆盖户数75000户，其中，正常缴费户数46796户，报停和欠费用户14567户。一级网格数量暂定为20个，每3750户左右为一个网格，每格由2人共同负责。二级网格的构成。在城网，以行政区域为单位，设置三个二级网格;在农网，以三个乡镇服务站为单位，设置为三个二级网格。市区每个二级网格由约7个左右一级网格构成。岭东服务站，辖xx个一级网格，岭西服务站，辖xx个一级网格，铁北服务站，辖xx个一级网格。二级网格主要负责所辖一级网格之间的日常管理、统筹指导、综合协调、督导考评等工作。五、工作职责(一)网络维护1、负责刚好处理光站以下到用户终端的各种故障，确保网络传输畅通、平安，信号符合指标。(城区光站1086台。)2、负责网格内线路隐患的排查处置工作，发觉危及线路平安或其他设施、人身、财产平安的，应努力设法解除并刚好上报。3、负责网格内直播卫星用户的稽查管理，盗取信号等违法行为的监管工作。(二)客户服务1、网格工作人员要负责根据工单内容，遵守吉视传媒客户服务规范，根据时限要求完成网格内客户的安装、调试、修理、故障处理等工作。2、负责网格区域内客户的定期回访工作，刚好了解客户需求，负责用户的报修、投诉的接待、受理、跟踪、回访，并进行相应的记录刚好反馈。3、负责网格内信息(网格信息、小区信息、楼宇信息、客户信息)收集整理工作。4、负责网格内信息的分析、探讨、反馈工作。包括潜在的客户存量、客户业务需求、小区消费水平、客户离网率、欠费数据等。5、负责与网格内实施客户维系活动，提高客户忠诚度，巩固已有客户及业务。6、负责网格内用户的业务询问和受理工作。企业管理方案 篇4根据集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神，结合矿业公司工作实际，为了切实搞好绩效管理，有效开展中层管理人员的绩效评价，依据岗位职责确定工作目标，以目标为导向激励和促进业绩增长，从而实现矿业公司的共同愿景，特制定本方案。一、基本原则(一)突出业绩。根据矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监督，注意对工作表现和工作业绩的考核与分析。(二)逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核。在考核过程中，注意落实责任，用数据说话，不讲客观;对于未完成责任目标的，进行责任追究。(三)指标量化。对于全部纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。(四)客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的运用等均实行客观、公正、公开、科学、合理的方式，达到社会公允。二、考核范围本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。对各单位、部室经营管理者的考核流程是：考核部门供应考核数据被考核人自我评价人事部初评矿业公司经理评价。对其他中层管理人员的考核流程是：考核部门供应考核数据被考核人自我评价单位主管看法人事部初评矿业公司经理评价。三、考核内容、方法对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据，从方法上是以目标管理为基础，从时间上是以年度为考核周期，实行日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式，以便刚好进行监督、提示、调整、评价。年度考评要接着推行中层管理人员述职述廉制度，其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。(一)对单位经营者及领导班子的考核经营指标(权重60%)：体现单位的经营状况，主要考核经营者的经营业绩。重点包括：成本费用、利润、产品产量、工程项目等。管理指标(权重20%)：体现单位的管理水平，主要考核经营者的工作业绩。重点包括：质量管理、平安环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。党委指标(权重10%)：体现党组织在单位发展稳定中的作用，主要考核管理者的思想政治工作。重点包括：稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等。日常考核(权重5%)：体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实状况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。评议指标(权重5%)：体现单位领导班子思想、作风、廉政建设状况以及民办法识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满足度及生产经营管理的总体效果。(二)对部室管理者及领导班子的考核1、专业指标(权重70%)：体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。2、管理指标(权重15%)：体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。3、日常考核(权重10%)：体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实状况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。4、评议指标(权重5%)：体现部室的凝合力、战斗力和部室作风建设，主要考核职能部室作用的发挥、专业管控实力和服务意识。(三)对其他中层管理人员的考核对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标(权重85%)、日常考核(权重10%)和评议指标(权重5%)三部分。其中，岗位绩效管理指标重点包括：承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。四、考核分析、评价首先，汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分状况;然后，分别进行对比排序，综合分析考核结果;最终，依据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准，分别进行综合分析与评价。(一)关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价1、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，经营领导者为优秀。2、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，经营领导者为良好。3、单位经营指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(五大主体考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，经营领导者为基本称职。(注：以上含本数，以下不含本数)(二)关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价1、部室专业管理指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为一流班子，管理领导者为优秀。2、部室管理指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为二流班子，管理领导者为良好。3、部室管理指标未完成，或综合考核得分在90分以下的(生产部室考核得分×1.05系数)，领导班子为三流班子，管理领导者为基本称职。(三)关于对其他中层管理人员的综合分析与评价1、岗位绩效管理指标全面完成，且评议指标为良好以上的;或岗位绩效管理指标完成95分以上，且评议指标为优秀的，综合考核评价为优秀。2、岗位绩效管理指标完成90分以上，且评议指标为良好以上的，综合考核评价为良好。3、岗位绩效管理指标完成90分以下，或是业绩平平且评议指标为一般的，综合考核评价为基本称职。4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员，取消评优资格。若情节严峻或产生较大影响的，干脆列为基本称职。五、考核结果运用(一)对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，赐予黄牌警告或调整。(二)对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，赐予黄牌警告或调整，并按党委工作目标责任书之规定考核其绩效年薪。(三)领导班子被评为一流班子的前三个单位，其领导班子全体成员均以个人基本年薪为基数，嘉奖绩效年薪3%。(四)个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，嘉奖绩效年薪2%，假如本人所在单位领导班子受到整体嘉奖的，个人评为优秀的不再重复嘉奖。(五)综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为基本称职的，其职位重新组织公开竞聘。(六)对中层管理人员关键经营指标(专业管理指标)，若上半年未完成，对其提示谈话;若年度未完成，对其亮黄牌进行诫勉谈话;假如实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的，年度内就调整。企业管理方案 篇5要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度，一般要经验以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上，明确部门职能跟职位关系，人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。其次步：职位评价职位评价重在解决薪酬的对内公允性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公允性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有很多种。比较困难跟科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬安排有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上，比较流行的如Hay模式跟CRG模式，是采纳对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的询问公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注意于技术难度与创新实力，后者注意于管理难度与综合实力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采纳1115级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正渐渐削减，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，须要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比较专业的询问公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查询问公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向跟聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及将来薪酬走势分析等。只有采纳相同的标准进行职位评估，并各自供应真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的精确性。在报纸跟网站上，常常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，精确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，不能取代薪酬调查用作定薪的依据。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，须要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的改变，对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利实力跟支付实力、人员的素养要求是确定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌跟综合实力，是重要影响因素。同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。企业管理方案 篇6人力资源又称劳动力资源，指能够推动经济和社会发展的具有劳动实力的人口的总和，包括人力最基本的体力、智力、学问和技能四个方面。现代企业人力资源管理方案，指企业依据人力资源开发与发展目标，为实现人力资源的获得、开发和评价，对人力资源进行管理的应用性文书。1. 促进改革，扩大沟通现代企业人力资源管理方案充分利用人力资源的体力、智力、学问和技能优势，将其作为第一生产力和最珍贵的资源进行科学的管理、开发与利用。它可以通过人才竞争激励机制和择优原则，优胜劣汰，充分发挥资源的配置与应用之长，扩大沟通，促进资源绩效，提升人力资源的应用质量和资源的综合利用率。2. 利于管理，增加储备人力资源具有巨大的发展和运用空间。在现代学问经济社会发展的驱动下，这种资源的管理核心，就在于实现管理的科学化、优势化、资源化，以管理作为杠杆，利用资源特质所显示的珍贵性、持续性、首选性和智能性，用不同的管理原理和模式来更大地提高人力资源价值。并且通过现代管理，还可以充分利用信息化和网络化手段来实现人才储备，增加企业发展实力。3. 展示创新，提升价值现代企业人力资源管理方案涉及各种人力要素、人事活动、资源成本、开发效益等，必定要紧随社会发展，系统、综合、科学地反映企业人事制度的改革、举措、规划等内容。对于这些珍贵的人力资源，必需抓住获得、整合、保持、评价、发展五个要素的创新，在探究与改革、改革与发展、发展与创新之中，融入新观念、新思想来提升资源价值，才可能在企业现代化进程中发挥出更大的能动作用。第24页 共24页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页第 24 页 共 24 页