ERP的实施与运行管理培训课件.pptx

9 ERP的实施与运行管理的实施与运行管理9.1 企业高层领导的作用9.2 ERP的实施原则9.3 ERP的实施路线9.4 工作准则和规程9.5 ERP实施过程中的检测9.6 ERP实施计划9.7 ERP的运行管理9.8 实施应用ERP过程中常见的问题和十大忠告9.1 企业高层领导的作用企业高层领导的作用 在ERP实施和应用过程中，企业高层领导的作用是十分重要的，体现在以下几个方面：投资人的思维方式和行为方式的改变排除障碍，推进项目的开展对项目的成功负最终的责任9.2 ERP9.2 ERP实施原则实施原则F实施ERP的关键因素F实施ERP所需的时间实施实施ERP的关键因素的关键因素 在ERP实施应用过程中的因素关键有三，按优先级排序为：人：高层领导的支持和全体员工的积极参与数据：物料主文件和库存记录、主生产计划、物料清单、工艺路线、工作中心。其中，数据的准确性与规范化最重要垃圾进，垃圾出技术：计算机应用实施实施ERP所需的时间所需的时间F经典文献中1.9至2年F实践中中小公司6至8个月F应当强调：ERP的应用是无止境的“ERP不是目的地，ERP是长征的历程。9.3 ERP的的实施路线实施路线 以下实施要点是近40年来国外和国内实施MRP乃至ERP的经验，它们构成了一条可靠的路线。1 先行教育2 论证和立项3 成立项目小组4 确定专职的项目负责人9 成立项目指导委员会6 专家的指导7 教育和培训8 对MPS/MRP进行试点9 实现闭环10 实现和财务管理功能的集成11 持续不断地改进ERP实施步骤实施步骤F项目组织F系统定义F环境开发F实施准备F系统切换F持续运行改进F实施计划的可操作性F阶段F活动F任务计算机测试计算机测试关键人员u 数据处理人员、项目小组部分成员物料和数据u 虚拟物料、虚拟数据目的u 测试软件、学习软件会议室测试会议室测试关键人员u主计划员、物料计划员、项目小组部分成员、数据处理人员物料和数据u实际物料、虚拟数据目的u学习软件、验证软件适合企业需求现场测试现场测试关键人员u主计划员、物料计划员物料和数据u实际物料、实际数据目的u验证系统能够正常工作、得到最终用户的认可9.4 工作准则和规程工作准则和规程F工作准则 说明工作应遵循的原则F工作规程 说明工作应遵循的步骤9.5 实施过程中的检测实施过程中的检测F成本论证和立项F项目组织和责任F教育和培训F数据和工作准则F软件系统F实现基本MRPF实现闭环MRP和MRPII成本论证和立项成本论证和立项F总经理和关键人员参加先行教育。F所有的部门经理参加先行教育。F成本论证由高层管理人员和所涉及到的全部操作级管理人员联合进行。F成本论证应得到总经理和所有必要人员的批准。F确定ERP作为企业第二位的重要工作。F形成关于ERP实施项目的书面文件,并由参加参加论证的所有高层领导人员签字。项目组织和责任项目组织和责任F从公司操作级部门负责人中选择一位关键人员作为项目的专职负责人F成立主要由所有有关部门的操作级管理人员组成的项目小组F成立由总经理、副总经理和项目负责人组成的指导委员会F正式指定指导委员会的负责人F项目小组至少每周召开一次会议项目组织和责任项目组织和责任F指导委员会至少每月召开一次会议F聘请具有实现A级MRPII经验的顾问，每月或每两月到现场进行指导一至二天F项目小组制定在两年内完成ERP项目实施的详细计划，按天或周表示，明确职责并指定承担人F项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修订项目详细计划教育和培训教育和培训F指导委员会所有成员，包括总经理，都参加ERP的外部课程学习。F项目小组全体成员都参加ERP的外部课程学习。F有一系列的内部教育，面向操作管理人员，从而造就企业的内部专家队伍。F有一系列的内部教育，由内部专家队伍主持，面向公司广大员工，其中包括总经理和他的副手。数据和工作准则数据和工作准则F库存数据准确度在99以上F物料清单准确度在98以上F整个企业所用的物料清单格式统一，结构良好完全满足ERP系统的要求F工艺路线的准确度在98以上F物料项目数据完整、合理F工作中心数据完整、合理数据和工作准则数据和工作准则F有关于生产规划准则的书面文件，应得到批准并用于企业运营F有关于主生产计划准则的书面文件，应得到批准并用于企业运营F有关于物料需求计划准则的书面文件，应得到批准并用于企业运营F有关于过程变更准则的书面文件，应得到批准并用于企业运营软件系统软件系统F作出购买或自行编写ERP软件的决定F如果打算购买商品软件，那么所选择的软件应当有A级用户或比较好的B级用户，而且正在使用着F软件系统费用的估算与成本论证相符F已经建立管理软件变更的工作准则和规程实现基本实现基本MRPF生产规划的编制已经完成FMPS/MRP测试已经准备就绪F计算机测试已经完成F会议室测试已经完成F库存记录准确度在99%以上，物料清单准确度在98%以上。要求所有的物料项目达到这样的数据准确性，而不仅仅限于测试项目F在整个企业范围内，80以上的员工接受了初始教育和培训F指导委员会批准进行现场测试F现场测试成功，用户签字确认实现基本实现基本MRPF建立了生产和采购的反馈联系F临时的车间作业管理系统已经准备就绪F指派了一名或多名车间人员在系统转换期间专职参加项目的工作F指导委员会批准系统转换F对MRP/MPS的转换已经完成实现闭环实现闭环MRP和和MRPIIF所有工艺路线的准确度均达到了98以上F车间作业管理的测试已经完成F车间作业管理全面完成F派工单可以产生正确有效的优先级F能力需求计划已经完成F投入/产出控制已经完成F供应商教育程序已经完成F采购计划法测试已经完成F对主要供应商已经实行采购计划法F执行情况考核系统已经实现F所有供应商均转换到采购计划法F与财务管理功能的接口完备且已实现F模拟功能已经实现9.6 ERP9.6 ERP实施计划实施计划 F关注人的因素，重视培训工作的安排F足够详细，时间具体、责任到人，要有可操作性F根据实际情况及时调整F使用甘特图表示9.7 ERP的运行管理的运行管理 目标如何使系统运行得越来越好？F 清醒的认识F 有效的组织F 认真的检测F 继续教育和培训F 做好软件维护工作F 超越A级,把企业经营得越来越好清醒的认识清醒的认识F今天的成功不能保证明天的成功F要赢得竞争，就要真正强于对手。ERP系统是赢得竞争的最好工具FERP系统不能自行维护。如不关注它，就要滑下来F人是关键有效的组织有效的组织FERP运行管理小组FERP运行管理指导委员会认真的检测认真的检测F运营明细检测 运营明细检测用来不断地检测ERP系统的运行情况，可以起到报警的作用F运营综合检测 通过运营综合检测，可以全面评估企业绩，并以ABCD等级来表示企业业绩状况F财务检测 企业业绩最终要通过货币语言来表述。每年至少要作一次财务检测。运营明细检测运营明细检测F主生产计划 按时完成、准时交货、变化重排、库存周转F物料需求计划 是否缺货、库存周转、异常信息量F能力需求计划 未完成工作量不能超过半周的计划工作量F车间作业管理 按时完成作业F采购作业管理 缺货率、库存周转率、供应商交货准确率运营综合检测运营综合检测ABCD检测表检测表F由ERP的先驱者Oliver Wight公司1977年给出，共20个问题。第2版的检测表扩充为25个问题。1993年推出的第4版检测表为包括战略规划、人的因素和协作精神、全面质量管理和持续不断改进、新产品开发、计划和控制过程在内共5章书。F根据ABCD检测表，可以把实施ERP的企业分为A、B、C、D四级。将在下一章中介绍。不懈的教育和培训不懈的教育和培训F如果没有坚持不懈的教育和培训计划，那么对于长期成功地运行ERP系统将是最大的威胁：新员工加入企业，原有员工更换工作人们会忘记经营条件会变化F对企业高层领导也存在继续教育的问题，而且是很重要的。独立的软件维护独立的软件维护FERP 软件系统对于企业运营是极为重要的工具。F对于如此重要的资源如不尽早独立地进行维护而主要依靠外部力量显然不是明智之举。超越超越A级，把企业级，把企业 经营的越来越好经营的越来越好F企业管理水平的提高是无止境的。即使是A 级企业，其管理亦有可改进之处F和其他管理思想的融合9.8 问题与忠告问题与忠告F实施应用ERP过程中常见的问题F十大忠告实施应用实施应用ERP过程中常见的问题过程中常见的问题 -为什么ERP在有些企业招致失败？F高层领导缺乏应有的重视、期望和积极参与的态度F不愿放弃业已习惯的工作方式F数据不准确F实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神F关键岗位人员调动F计划不周，部门之间协调不好F实施周期太长，员工失去了积极性F培训不足ERP实施应用十大忠告实施应用十大忠告1 领导全面支持，始终如一2 高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度3 目标明确，不断检测，不断改进4 不要将没有经验的人放到关键岗位上5 不要压缩人员培训的费用6 寻求专家的帮助7 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统8 既要从容，又要紧迫9 树立全员参与意识10 ERP不能医治百病1 领导全面支持，始终如一领导全面支持，始终如一qERP 系统统筹安排企业的物料、资金和人力，与生产和经营息息相关。它涉及到企业的每一个人。因此，企业领导必须理解 ERP，全面支持，始终如一，并期待利用ERP 系统的成果。2 高度重视数据的准确性，建立高度重视数据的准确性，建立 必必要的责任制度要的责任制度q无论手工系统或自动系统都不能在谎言的环境下生存。不准确的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言。它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则，数据的准确性没有保证。3 目标明确，不断检测，不断改进目标明确，不断检测，不断改进q建立ERP 必须确定明确的目标，并据以衡量系统的性能，不断改进。即使是世界级的制造企业，其管理也需要改进。否则，就不知处于何处、走向何方，就要招致失败。4 不要将没有经验的人放到关键岗位上不要将没有经验的人放到关键岗位上q在大多数企业里，能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交。为了顺利地规划和实现ERP 系统，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智。切莫让有时间、无经验的“南郭先生”参加 ERP项目的关键工作。5 不要压缩人员培训的费用不要压缩人员培训的费用q要让各级人员学会使用新工具完成自己的本职工作，因此不要压缩培训费用。事实上，培训费用要比忽视培训将要付出的代价小得多。6 寻求专家的帮助寻求专家的帮助q事实上，一切自己干将比聘请有经验的专家花费更大。凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律。因此，作出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍或数十倍于聘请专家的费用。7 不要把手工系统的工作方式照搬到不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统计算机系统q应该准备按ERP 系统的逻辑改变现行工作方式或其中的某些环节。且不可修改ERP 系统去适应现行的不适当的手工方式。如果对现行方式颇为满意而不愿改变它，那么搞ERP 将是浪费资金。8 既要从容，又要紧迫既要从容，又要紧迫q实现ERP 系统可以分解为一系列具体的工作。有些工作枯燥繁琐，却必不可少。对此要从容计划，不要急于求成。否则，欲速不达。而另一方面，为避免实现过程拖长，紧迫感也是十分必要的。9 树立全员参与意识树立全员参与意识qERP 的运行需要计算机，但这绝不意味着ERP 只是数据处理部门的事情。ERP 属于使用它进行有效工作的每一 个员工。只有全员参与，才能充分发挥ERP的效益。10 ERP不能医治百病不能医治百病qERP 可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如，不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的ERP 用户可以迅速查出问题的症结所在并予以解决。FERP不是目的地，ERP是长征。F即使是A级企业，其管理也必有可改进之处。F如果我们能够比前人看得远，那是因为我们站在他们的肩上。F如果不能从过去吸取教训，那仍会重复同样的错误。演讲完毕，谢谢观看！ERPERP系统介绍系统介绍49内容索引内容索引lERP系统的提出系统的提出lERP系统的发展历程系统的发展历程lERP系统的管理思想系统的管理思想lERP系统的主要功能系统的主要功能lERP系统的成功应用条件系统的成功应用条件lERP系统的具体实施过程系统的具体实施过程l南高齿南高齿ERP系统应用方案系统应用方案50一一.ERP系统的提出系统的提出ERP系统的提出系统的提出l90年代初由美国年代初由美国IT分析公司分析公司Gartner Group提出提出l根据根据IT发展及企业对供应链管理的需要发展及企业对供应链管理的需要l提出今后制造业管理信息化发展趋势和提出今后制造业管理信息化发展趋势和即将发生的变革即将发生的变革lERP即即Enterprise Resource Planning51二二.ERP系统的发展历程系统的发展历程60年代年代 70年代年代 80年代年代 90年代年代开环开环MRP 闭环闭环MRP MRP II ERP物料需求计划物料需求计划 Material Requirements Planning 制造资源计划制造资源计划Manufacturing Resource Planning 企业资源计划企业资源计划 Enterprise Resource Planning生产过程生产过程内部物流与资金流内部物流与资金流 全社会供应链资源全社会供应链资源52供应商生产车间分销网络客户企业供应链有效缩短供应链各环节间的响应时间三三.ERP系统的管理思想系统的管理思想53精良生产精良生产 同步工程同步工程 敏捷制造敏捷制造供应链资源管理供应链资源管理事先计划事先计划 事中控制事中控制三三.ERP系统的管理思想系统的管理思想54ERP支撑供应链管理销售计划销售分析生产计划产能平衡作业计划工艺路线采购计划库存BOM成品库存工程技术营销网络三三.ERP系统的管理思想系统的管理思想55总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品iProcurmentiStore四四.ERP系统的主要功能系统的主要功能56五五.ERP系统的成功应用条件系统的成功应用条件警惕警惕IT“黑洞黑洞”l美国八十年代美国八十年代IT投资投资1万亿美元万亿美元l蓝领减少蓝领减少6%，产出增长，产出增长15%，表，表面上劳动生产率提高面上劳动生产率提高21%。l但白领增长但白领增长21%，生产率下降，生产率下降6%l中国八十年代中国八十年代MRPII投入投入80亿，亿，成功率不到成功率不到10%57五五.ERP系统的成功应用条件系统的成功应用条件对对IT“黑洞黑洞”的研究的研究lMIT自自1984至至1991年的年的研究：九十年代的管研究：九十年代的管理理58五五.ERP系统的成功应用条件系统的成功应用条件本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度59五五.ERP系统的成功应用条件系统的成功应用条件两个重要条件两个重要条件l实施业务流程重组实施业务流程重组l专业咨询顾问帮助专业咨询顾问帮助60六、六、ERP系统的规范实施步骤系统的规范实施步骤业务调查需求分析流程设计解决方案客户化软件测试用户培训安装与设置测试上线辅助运行管理改善周期性运行审查维护与升级流程改造61七七.高齿厂高齿厂ERP系统应用方案系统应用方案共分三期进行共分三期进行l一期：资金流与物流管理，实施一期：资金流与物流管理，实施 财务、采购、库存、销售（财务、采购、库存、销售（5月至月至8月）月）l二期：生产制造管理二期：生产制造管理 APS（9月至月至11月）月）l三期：决策支持系统三期：决策支持系统 BIS （12月至月至2月）月）62企业资源计划企业资源计划管理层管理层战略层战略层应收帐应收帐成本成本基础基础财务财务库库存存项目主文件项目主文件成本数据成本数据基础基础可配置可配置总帐总帐应付帐应付帐经营计划经营计划资源资源BOM制造制造BOM部门部门资源资源工艺路线工艺路线运行层运行层性能测试性能测试质量管理质量管理主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划车间作业排程车间作业排程能力需求计划能力需求计划采购采购销售计划销售计划 订单订单 予测予测需求计划需求计划车间管理车间管理南京高速齿轮箱厂南京高速齿轮箱厂ERP系统技术方案系统技术方案 APS智能决策支持系统：智能决策支持系统：BIS