体制内再渴望提拔也不能和这些人争.docx

体制内，再渴望提拔，也不能和这些人争一个单位的人事任免权在于主要领导。可以说，主要领导的意见看法，基本上就是最后的人事 决策，虽然各位分管也有一定的建议权，但是也仅仅限于“建 议”。那么，想要提拔进步，也就找了关键点一一主要领导。想进步，就得表现自己，不仅要表现，还得把这个表现 展示在单位领导层眼前，当然，在一把手面前最好。守着一把手，漂漂亮亮的办完了一件要紧事，留个好印 象，混个脸熟，指不定啥时候有人事安排就想到咱呢。这还真是很有可能。可是啊，这种表现的机会，太少了，只能在平平常常的 工作中，慢慢等待机会。想表现，是好事。但是这个表现，一定要谨慎，不做充分考虑，一味地往 前冲，往往会适得其反。单位有个年轻人，工作勤勤恳恳、任劳任怨，干的工作 都不错，很让科室长省心。脸丁个年轻导那里露露 B儿）匚报工作的时候，叫上了他。尸进:之后'科室长在那儿汇报工作，-五十汇报” 后把手顺便问了几个问题，这时候，精彩的事;丁定 的长的话头T汇报,把科室长二仅如此，还借着这个机会，把科室长还没有还不成熟的想法也给说了。戊有7考兀善、这说不要紧，一把手可来兴趣了。再深入一问,深入,没有答出来。验尚浅、了解不够路工肯;来的东西，抄别人的思 科“慢把一考,向一把手做境遇普T,这次汇报之后,这个年轻人会是什么样的在现场，科室长让这个年轻人先和一把手汇用了左方出去，自己在办公室又把手，匚报了许久,咱就想，他们会说什么。在回去之后，科长也没有发火，只是工作上不再安排这 个年轻人，有啥事也慢慢不再带着他。在不久之后，这个年轻人开始在单位上被孤立，原本熟 络的同事，也慢慢开始有一些疏远。在科室，没啥安排，在单位，没啥存在，近乎透明人一 样了。面对难得的机遇，想表现是人性，但却不能太任性。一个单位里面的架构，一把手一一分管一一科室长一一 科员，作为基层办事人员，直接接触到一把手的机会少之又 少。在好不容易有机会接触到一把手的时候，心中压抑不住 的想要表现，人之常情，但却必须要有足够的冷静。因为在这中间，还有层层的人，不能把他们当成空气， 不存在。不管不顾，谁也不考虑，直接往上冲，吃亏的只能是自 己。看到功劳就想绑在自己身上，如果工作犯错闯祸了 呢？从单位架构来说，在一把手的眼中，当一项工作出现严 重错误的时候，他要找的负责人，肯定是分管领导，而绝对 不会是具体经办人。权力和义务是对等的，享有权力的同时，就要承担义务, 享受工作成绩的同时，就要承担出现问题时的后果。出了事，不想挨板子，有好事，就往上凑。哪有这么好的事儿。想靠着一次表现，就在一把手面前建立一个良好的形象, 确实有可能，只是概率太小。而更加要注意的是:一切表现，万万不能以“踩在直属领导的身上”为代价。表现一时爽，注意过直属领导的脸色没。任何时候，不要和自己的直属领导争。胳膊扭不过大腿，人家出入分管领导、一把手的办公室 像是回娘家一样，说啥内容，说到什么程度，这些咱根本没 法比。与其冒着必败的风险去赌一把，何不实心实意的跟着直 属干，建立一种默契的配合呢？这种在领导面前的“表现”，得是双方一种默契配合。你愿意上，我也愿意帮助你上，咱们共同使劲往上推,而不能是“瞒着锅台上炕”，这种操作，分明是置直属领导于不顾。生拉硬抢，把成绩揽在自己怀里，搁谁谁不生气，这往 后的日子被出难题、穿小鞋，也就不足为奇了。而直属领导给领导决策层反馈的对个人的评价，也很难 落个好。与直属领导争功，百害而无一利。再渴望提拔，也不能和直属领导去争呐