互联网企业的薪酬管理制度探讨--以中兴通讯为例.docx

摘 要中兴通讯股份有限公司，简称中兴通讯，目前作为全球综合通信解决方案提供商的先驱者，同时也是中国最大的通信设备上市公司。其主要产品包括：2G/3G/4G/5G无线基站与核心网、IMS、固网接入与承载、光网络、芯片、高端路由器、云计算、数据中心、手机及家庭终端、智慧城市、ICT业务，以及航空、铁路与城市轨道交通信号传输设备等，满足全球不同运营商的差异化需求。中兴通讯作国有控股公司，同时也兼并着互联网公司的性质，然而，其薪酬管理制度却更与传统国有控股企业类似，在许多方面仍需加强。与大多数其他互联网企业不同，中兴通讯由于其“国企”的属性在一众互联网私企风雨飘摇的时候，凭借着优渥的福利和相对更加稳定的工作岗位吸引并留下了数量极为可观的优秀人才。时过境迁，面对着其他互联网企业的欣欣向荣，如何在日渐激烈的竞争中留下企业发展的中坚力量、吸引企业的新鲜血液，从而让企业保持竞争优势的同时顺利脱颖而出，这便是薪酬管理制度的意义。中兴通讯由于其掌握高新技术的优势，加上国家相关部门的大力扶持，在全球市场茁壮成长。经过多年的发展，中兴通讯自然是拥有一套相对较为完备和成熟的薪酬管理制度，但与此同时，中兴通讯面临的也是多年累积、在“国企”背景下产生的一系列问题。本文以中兴通讯为研究主体，除了对中兴通讯的未来发展提出建议，也对互联网企业的薪酬管理制度有一定的研究价值与意义。关键词：互联网企业 中兴通讯 薪酬管理 人才激励 AbstractZTE Corporation, Its main products include: 2 g / 3 g / 4 g / 5 g wireless base station and core network, IMS, fixed network access and hosting, chip, optical network, high-end routers, cloud computing, data center, mobile phone and domestic terminal, wisdom, ICT business city, as well as aviation, railway and urban rail transit signal transmission equipment, etc., meet the global demand for differentiation of different operators.Zte is a state-owned holding company and has acquired the property of an Internet company. However, its compensation management system is more similar to that of a traditional state-owned holding company, which still needs to be strengthened in many aspects.Unlike most other Internet companies, zte has attracted and retained a considerable number of talented people at a time when many private Internet companies are struggling due to its nature as a "state-owned enterprise".As time goes by, in the face of the prosperity of other Internet enterprises, how to leave the backbone of the development of enterprises in the increasingly fierce competition and attract new blood of enterprises, so that enterprises can stand out smoothly while maintaining their competitive advantages, is the significance of the compensation management system.Zte is growing strongly in the global market due to its high-tech advantages and the strong support from relevant departments.After years of development, zte naturally has a relatively complete and mature salary management system, but at the same time, zte is faced with a series of problems accumulated over many years under the background of "state-owned enterprises".Taking zte as the main body of research, this paper not only puts forward Suggestions for the future development of zte, but also has certain research value and significance for the compensation management system of Internet enterprises.Keywords:Internet enterprise ZTE Compensation management Talent incentive目 录一、 引言1（一）研究背景1（二）研究意义与目的2二、中兴通讯与互联网企业行业分析3（一）中兴通讯企业简介3（二）中兴通讯公司薪酬管理现状4三、 中兴通讯现行薪酬管理制度问题5（一）薪酬体系更新缓慢5（二）浮动性薪酬和奖励性薪酬单一5（三）不量化的员工考核制度6（四）对新晋人才激励的不足6四、对中兴通讯薪酬管理制度问题的建议7（一）制度改革，岗绩分离7（二）丰富员工薪酬组成8（三）以绩效考核为员工发展的指标8（四）员工激励9五、总结10参考文献10致谢12互联网企业的薪酬管理制度探讨以中兴通讯为例林国栋 一、引言 （一）研究背景“互联网+”是创新 2.0 下的互联网发展的新业态，是知识社会创新 2.0 推动下的互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。“互联网+”是互联网思维进一步实践的成果，它代表着一种先进的生产关系，推动着经济形态在不断的发生演变，从而带动社会经济实体的生命力持续增长，为社会经济改革、创新、发展提供广阔的网络平台。 目前，我国互联网正处于日新月异的飞速发展时期，金融、商业、服务业等各行各业都离不开互联网的身影，以此可见互联网影响之深远。伴随着互联网带来的便利，我国人民的消费观念也在发生改变，于是出现了新的消费观念和消费领域。在互联网蓬勃发展的时代背景下，“互联网”也成了许多企业血液中举足轻重的基因。除了来自企业以及行业的变化，我国整体经济结构也已经发生了改变，从上世纪七十年代改革开放以来，市场经济逐渐占据了重要地位，强调“市场”的价值对国有企业内部的薪酬管理机制产生了影响。而由于我国国情与政策的限制，国企在薪酬管理机制改变的灵活性上，相对于民营企业和外企有着一定的不足。国企沉冗繁复的审查机制在保证了不出错的前提下，牺牲了面对市场的瞬息万变所应该做到的随机应变，所带来的是企业竞争力的下降。目前中兴通讯所面临的主要问题是：平均主义下的分配制度对于人才积极性的限制，在市场经济的竞争中所暴露出来的计划经济式调控的劣势。国家对互联网这种商业形态催生的企业越发重视，随之而来的是新的激励政策，政府的激励降低了企业进入该行业的门槛，新时代人才对于该行业的不同理解也可能为此注入鲜活的能量。这样的发展背景下，互联网企业面对的除了来自其他行业的转型狙击还有因为政策红利而涌入的竞争对手。然而行业的人才始终是有限的，金字塔尖技术型人才更是凤毛麟角，中兴通讯由于其优越的岗位稳定性和国企福利，在宣传上有着天然的优势。这意味着在吸收新人才方面，中兴通讯可以通过自身的体量在业界用更低成本甚至近乎零成本得到足够的知名度，从而宣传自身的优势。（二）研究的目的与意义如果说创造价值是企业的根本意义，那么衡量价值的唯一标准则是其经济价值，而经济的发展则一定伴随着无数场没有硝烟的战争，企业之间也好、供应链之间也罢，实体经济离不开相互厮杀的过程。而市场竞争归根结底是人才的竞争，人力资本是其余所有有形、无形资本的源泉。在互联网企业中，任何一个有价值的创意必将伴随着一个市场商机，自然就需要一大批人才去实现这个创意。无论是提出概念、带领团队实现创意的领导者，还是落地实施去到一线的业务推广人员，都是一个好产品和创意最后能否真正创造经济价值的基础。如果说行之有效的人力资源管理方法是调动人才资源的发动机，那么让发动机运转最切实有效的方法就是薪酬管理。薪酬管理所代表的不仅仅是员工拿到手上的报酬，它还包括了对员工自我提升的激励、对于整个行业的推进，甚至包含员工对于这份工作所带来的成就感、个人社会地位等非经济报酬。 薪酬对于劳动者而言的作用远不只是一份可以简单用数字衡量的薪水，同时企业的薪酬管理制度意味着的也不是简单的发放薪水的相关准则，这两者在一定程度上共同反应了一家公司的管理办法和企业文化，也一定程度上决定了一家企业的发展基调和整体格局。隐藏在金钱和数字背后的意义远比薪资本身更值得思考。以中兴通讯为代表的国有、互联网企业，面对互联网产品的高速迭代以及产品多元化所带来的白热化竞争，必须重视绩效管理、激励与引导，规划及制定更符合企业发展的薪酬管理制度。本文通过对中兴通讯现行的薪酬管理制度，讨论目前适用于互联网企业的薪酬管理制度所需要关键因素，并根据其目前的制度提出优化建议，从而让其他互联网公司有一定的参考。二、中兴通讯公司简介及薪酬管理现状（一）中兴通讯公司简介拥有3000多员工的中兴通讯公司，层级由上而下分为五层，分别是：事业部的正副总经理、与之等级相同的区域总经理，下一级的区域部长和最低的科长。中兴通讯产品的销售和研发由营销事业部和产品事业部负责，各个部门各司其职，根据公司发展的章程与规划完成工作，尔后，企业以各事业部的工作完成情况为标准，进行经费下发。每个事业部犹如不同的工作单元，一般情况下都各自运转，不会互相干扰，但如若有需要多个事业部共同合作的重点项目或者重大目标时，各事业部便调动自身资源，按照整体规划，成为工作单元的其中一部分，互相协助完成任务。通常情况下，传统通讯行业的产品开发按照“研发-生产-销售”的模式，新一代的通讯行业则会选择效率最大化的团队开发，即根据产品开发所需资源，从各个部门调取不同职能和职级的员工组成团队。如此就可以通过设定统一的目标和工作规划，且能节省个部门调动的延迟以解决不同部门不相协调的问题。我们从双因素理论可以得知，激励因素以及保健因素是薪酬方面激发企业员工的积极性关键的两个因素。企业员工的基本工资水平是保健因素的主要体现之一。和绩效奖金，股权激励，企业管理模式，工作的挑战性难易，员工的定期培训以及稳定的升职空间以及完成工作的成就感是激励因素的体现。员工在职期间的绩效奖金水平还有可浮动的薪酬的水平体现了一家企业的薪酬结构是否完整。很明显这就意味着一个良好的薪酬结构会对企业员工工作的积极性产生巨大的化学反应，反之也是同理。从目前的数据来看，中兴通讯公司的薪酬管理体系，由员工岗位工资，绩效奖励以及基本工资等元素组成。我们都知道一个公司的薪酬形式是非常丰富的。但是中兴通讯作为一个较为扁平化组织管理的企业来说，他不愿意轻易的放开员工的上升升职渠道，所以我认为在整个企业都按照绩效工资来匹配岗位工资不合理的情况，亦或者通过绩效工资来实现二次甚至多次分配尤为关键。对于企业有效地激发企业员工的工作积极性来说，需要合理的富有竞争力的薪酬体系，企业管理者需要明确企业内部各个岗位的相对价值，其次管理者也需要确保薪酬的内外一致以及公平性。最后一点则尤为关键，认为企业员工的薪酬水平更多的应该与个人的工作能力相挂钩，不应该只是凭着职位的高低来确定各自的薪酬水平。（二）中兴通讯公司薪酬管理现状1998 年开始，中兴通讯实行准事业部制，按照产品线，中兴通讯设立了 CDMA事业部、网络优化事业部、移动终端事业部、本部事业部等，同时面向市场方面设立了五个营销事业部，并在总部设立总裁办、财务处、IT 中心、人事中心等六大职能中心。各事业部没有独立的人事权和财政权。当时设立的组织结构如下图：图1：中兴通讯组织结构架构图 在传统行业中，产品的推出遵照研发-生产-销售的流程，而现代互联网企业中，为了完成产品的推出会组建一个专业团队，这个专业团队通过抽调跨职能各部门的人员，让他们拥有统一的工作计划与目标，且避免各个职能部门协调不力或拖延。中兴通讯根据各个项目所需，将拥有不同专业技能的员工组建为团队，以共同项目目标为工作重点，项目结束后，团队即刻解散。 中兴通讯属于高新技术产业，企业的产品需要当前高精尖技术，甚至有时需走在行业的前端，研发新型产品。由于产品类别较多，客户群也多种多样，中兴通讯无论在产品制造还是销售都以团队为基础进行运作。员工的薪酬由级别工资与浮动薪酬组成，级别工资涵盖标准工资、绩效工资等组成，标准工资与津贴各占百分之三十，绩效工资和补贴则占百分之二十。浮动薪酬由加班工资、补发工资等组成。对于中高层人员，中兴通讯为了增加薪酬的激励力度，实施了股权激励措施，增加了中高层管理干部、核心业务骨干及高新专业人员收入。中兴通讯在薪酬管理上秉承三个原则。其一是要使员工有满意感，让员工在追求自我价值时，让上级或者同级的同事对自己的工作成果表示认可，从而有更积极的工作表现。其次，强调工作团队意识。员工在团队合作中可以接触到不同领域里的优秀同僚，从其他领域优秀代表的言行举止中触类旁通，帮助员工建设所需的社会关系。再者就是塑造有感染力的企业文化，让员工可以通过工作来表达自己的价值观，向自己的人生目标迈进。但中兴通讯在薪酬设计上碍于国企的特质无法发扬互联网企业快速更新的特点，无法及时更新迭代，与现代互联网企业的理念相配合。亦即，类似于平均主义的薪酬分配方式无法最大化地调动员工的积极性。三、中兴通讯薪酬管理制度存在的问题（一）薪酬体系更新缓慢中兴通讯作为互联网企业中以高新技术为核心竞争力的国有企业，既有国有企业的属性，其制度上的变革情况也会和国有企业有所相似，每项制度变动必须由各层领导层层把关尔后逐一下放，有时不同层的管理人员甚至在某项举措的细枝末节上吹毛求疵，以期“最成熟稳定”的举措结果。但成熟稳定的另一层含义是固步自封，一味沉浸在一成不变的舒适圈中迟早被市场所淘汰。而在中兴通讯成立之前，他的前身是中兴维先通设备有限公司，是一家私营企业，后来成为国有控股公司后，控制权仍由最大的股东侯为贵所有。故此随着市场经济的发展，中兴通讯成立后已然开始薪酬管理机制的变革。而当时的中兴通讯处于行业垄断级别的领先地位，对人才资源本就不够重视，加上企业工资的总额并非由中兴通讯自由做主，而是由当时的上级集团安排，使得薪酬管理制度变革缓慢，总体薪酬体系死板、缺乏活力。（二）浮动性薪酬和奖励性薪酬单一就目前而言，中兴通讯和大多数国有企业类似，采取的是岗位定薪制度，明确且规范地制定了薪酬标准。企业的薪酬以基本薪酬为主，高科技人才和中高层管理人员没有针对、的与贡献值与岗位价值相匹配的薪酬机制，长久以往容易造成优秀人才流失。针对中兴通讯的薪酬管理现况，有相关研究者设计了中兴通讯员工薪酬满意度调查问卷并进行随机的员工访谈，在回收的有效问卷182份中，运用公平理论进行分类分析，在与当地工资水平相比，有125人表示不满意和非常不满意，占调查人数的66.84%，只有60人表示相对满意，占调查人数比为 32%。如若与通讯行业其他企业的同类岗位相比，有117人选择了不满意，占调查人数的63%，有70人表示满意（含相对满意和满意），占调查人数的37%。可见中兴通讯内部员工对于中兴总体的工资不算满意。如前文所提，面对市场需要高效率完成目标的需求，中兴通讯采取的是团队工作的方式，以项目和任务为单元，设立负责人，由负责人对改单元的工作进行调控。扁平化的架构自然能够更自由灵活的快速调整业务，并且由于团队是跨部门人才所组成的，理论上负责人可以组内对不同部门不同级别的员工进行调配。但由于中兴通讯所采取的岗位定薪制度，在较低职位的员工担任负责人的情况下，沉重的工作压力与职位所对应的薪资没有挂钩，不以项目内员工的工作贡献为标准，而以员工的职级发放基本薪资，加上奖励性薪酬占比较低，以至于低职级员工积极性受到打击。与此同时，高职级的员工因为拥有更高的基本薪资，所以无论项目完成情况如何，一样可以收到不菲的报酬，对工作也就会懈怠。故此，目前中兴通讯的浮动性和奖励性薪酬需要加以调整。（三）不量化的员工考核制度在中兴通讯内部，反应薪酬水平的不是岗位价值和个人能力，而是职位等级，同时也缺乏绩效考核的量化标准去确定员工工作的贡献值。据回收的调查问卷数据显示，百分之五十五的员工对考核方式不满意，对考核方式满意的占比百分之四十五。在考核指标层面上，员工满意的占比百分之七十，不满意的占比仅为百分之三十，这说明中兴通讯在考核指标上还是相对让员工满意的。虽然在中兴通讯的总薪酬中，绩效薪酬占有一半的权重，但该绩效薪酬更多的是取决于所在部门和所在项目组做出的贡献，并不与个人的绩效考核直接对应。这样可能导致员工在其中浑水摸鱼，并没有真正为企业做出贡献，而是在吃项目组的红利。另外，同职级不同部门之间的工作难度也不同，不能统一按照相同的标准一概而论，比如人力资源部门和研发部的工作难度根本不在同一个维度上，对于中兴通讯这种高新技术企业而言，研发才是企业的安身立命之本，两者如何相提并论。私以为，这样看似规范和公平的统一规则实际上是不负责任和没有仔细推敲的产物，更合适的做法是对员工的工作效果进行核实、量化，通过绩效考核，根据员工的工作难度和工作成果发放相应薪酬。（四）对新晋人才激励的不足随着中兴通讯的发展，新的人才也在源源不断的加入到这个庞大的企业中，他们有许多是高学历高知识水平的。但在中兴通讯发展的前期，早期的管理人员因为时代的局限性，学历水平普遍较低，管理能力建立在他们的工作经验之上，同时也因为入职时间较早，所以职级普遍较高。新人才往往因为资历尚浅并且身强体壮所以工作在战火纷飞的第一线，掌握新技术的能力在这个时候除了是优势也成为了自身沉重的责任。因此，无论这些员工付出多少心血、工作任务多么繁重，由于资历有限，他们拿到的薪酬大多也是和同职级的人员同一水平的，他们的工作价值和优异的个人能力没有办法在薪酬上体现出来。还有一部分员工因为职级不同，就算是工作内容相同，得到的薪酬也与高职级的员工不相同。最让人匪夷所思的是有一个群体，他们已经工作了一些时候，但是比不上企业的元老，在职级上并没有绝对的优势，而且伴随着近些年新人才的激烈竞争，国家的薪酬基准线稳步上升，这部分人的基本薪酬可能还不如新入职的员工。这样比上比下都不如的情况恰恰是企业发展的中坚力量可能面对的窘境，这也可能导致企业花费数年时间培养的人才因为激励不当而白白流失，这样的情况对企业的发展是致命的打击。四、中兴通讯薪酬管理优化建议（一）制度改革，岗绩分离由于中兴通讯的规模庞大，对所有岗位进行重新科学评估难度很大，也与国有企业的性质不符合，没办法在不影响企业的正常运转下完成。基本的岗位薪酬也是薪酬管理中的保健因素，是员工工作的基本动力，不可随意更改变动，稍处理不当就可能引起员工的不满。中兴通讯可以根据这种情况尝试根据员工目前的职级发放与之前相同的岗位薪酬，但强调绩效薪酬的占比，根据员工所在岗位和个人工作价值进行薪酬分配。在薪酬管理制度进行优化的同时，企业也可以利用这个契机重新塑造人力资源管理对于中兴通讯的意义，企业可以为员工提供合适的发展平台，根据马斯洛需求理论为企业的员工设计满足他们需要的职业生涯规划。对中兴通讯这种体量硕大的国有企业而言，意识到自身的不足并且逐步对早已渐渐僵化的薪酬管理体系进行改革才是最为难能可贵的。在这样的体量下进行从上到下完整的革新确实需要巨大的动力，各层的管理人员也应该在这样的变革下增加一下允许企业管理中可以斡旋的余地，比如增加紧急立案，用生产产品的项目组方式，针对某一突发事件或者新的制度变革提案进行分析，并且企业还应该赋予一定的权力使得项目组有足够的执行力，这样也能为将来企业的发展留有更自由的空间。（二）丰富员工薪酬组成 据调查问卷的数据显示，百分之三十六的员工表示对基本工资在薪酬结构中占比表示满意，高达百分之六十四的员工表示对基本工资占薪酬结构比并不满意。岗级薪酬上，只有百分之四十八的人认为占比合理，百分之五十二的人认为不够合理。在福利占比上，只有百分之四十四的员工表示满意，百分之五十六的员工表示不满意，津贴方面，只有百分之二十九的员工认为占比符合期望，而高达百分之七十一的员工认为与内心期望相距甚远。 根据双因素理论，激发员工积极性的因素可分为保健因素和激励因素。保健因素一般在现有薪资上呈现，基本工资水平保证了员工的基础需求、满足员工基础幸福感，而激励因素在薪资方面，则表现在除了基础薪酬以外的绩效奖金、股权激励等方面。更多样化的薪酬组成可以让员工通过不同的方式，比如进行自我学习和提升、更高的工作效率、更优秀的业绩等，以此获取更高的报酬也就是薪资。丰富薪酬构成除了能从薪酬方面提高员工的积极性，也反映了企业的文化支持员工进行个人的自我增值，体现在人力资源管理方面则是影响了员工培训、提升企业员工质量：时间是有限的，员工可能会在自身水平与同事出现差距想要进修，但又苦于想花时间更好地完成自身的工作从而陷入两难的境地，久而久之则形成焦虑厌烦的对工作抵触的心理。故此，对于他们自我提升的肯定可以作为丰富薪酬组成的一部分，从而表现出对他们的肯定，让员工能更好的融入公司并对公司有归属感，也能一定程度上留住新鲜血液。（三）以绩效考核为员工发展的指标强调绩效考核的作用，以绩效考核为衡量员工薪酬的主要标准。中兴通讯目前的绩效考核分别从产品业绩、客户关系、业绩规划、工作态度、日报质量、个人工作表现进行考核，主要考核指标是凭主观印象和员工的个人汇报，上级领导也就无法对员工的工作水平有着具体明晰的判断。不规范的职级晋升制度恶化了这样不规范的绩效考核制度，拥有相同水平的员工因为绩效考核不力而有天差地别的待遇加剧了员工对企业信心的丧失。而中兴通讯的年终考核也显得较为儿戏，由个人到上级到人力部门评价后，员工常常无法得到反馈，所以该考核形同虚设。根据上述情况中兴通讯要对员工进行月度考核、年度考核后，需要根据考核制度，对员工实施公平的考核，并把考核结果通过书面和薪酬两个方面分别反馈给员工，让员工知悉自己的不足和企业重视他的地方，充分发挥薪酬作为指挥棒的作用。企业通过对业绩和工作贡献的重视，引导员工有活到老学到老的理念，让员工可以把握自己的兴趣与专长，在实现工作价值的同时也实现自我价值的增长，实现自己与企业共同成长。中兴通讯作为高新技术产业，除了吸引新的人才之外，积极培养企业内的员工，让他们保持继续向前学习一样可以夯实优秀人才基础。（四）员工激励“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”新鲜的血液是企业保持活力的方式之一，所以吸引新人才的加入是中兴的一大要务。在有确切的先天优势的情况下中兴通讯要努力去做的就是让新人除了因为中兴的名头慕名而来之外，也能因为中兴的企业文化和上升空间而吸引他们。因为优渥的基本薪资和稳定的工作环境而来的有一部分可能是来“混日子”的，最有效率的筛选方式还是通过改变企业内部。完善科学的薪酬管理制度是所有新员工最美好的梦想，在这个前提下他们可以通过个人努力所取得的成效得到更高的待遇，迅速拉近与前辈们的距离。诚然时间和经验是职业生涯中必不可少的要素，但新员工需要的是繁荣沉杂的工作中找到自己的动力，薪酬无疑是最合适的。而设置激励薪资的时候，不能过分压缩基础薪资，同时也不能浮动太小，否则激励效果都会因此打折。除了薪酬奖励之外，还以给新员工晋升的机会。设置技术晋升通道、业务通道晋升、管理通道晋升的发展模式，不仅为员工提供了机会，还给予了他们选择的余地，有灵活选择的空间对于新人来说可以很大程度上保持他们对于生活的热情，因为无论他们处于哪个部门什么岗位，他们都能够看到自己进步的空间和机会。企业应当动态记载员工的身份、职级、岗位、学历、业绩等信息，分析员工在职期间上升的走势，对于一些进步较慢的员工也需要给予他们鼓励。盲目追求绝对的业绩效果有可能使得一家公司过于功利化，无形中为从业者增加了工作压力，不利于企业长远发展。五、总结互联网企业的发展日新月异，稳定有时候会成为企业饮鸩止渴的信号，盲目的呆在舒适圈中随时可能被行业淘汰。本文根据中兴通讯现行薪酬管理的情况，结合时代和行业背景，根据相关文献进行个人分析和推断，但缺少相关的实验证明始终效力有限。而中兴通讯作为行业中的佼佼者极有可能牵一发而动全身，也因此企业内部变得畏畏缩缩使得许多制度的合理性存疑。有效的绩效考核是企业发展中不可缺少的重要组成部分，他的价值不仅仅是为人力资源管理提供参考，也可以侧面观察企业发展情况是否良好。根据职级作为薪资分配的指标之一无可厚非，老员工也需要公司的激励，但需要时刻警惕出现“劣币驱逐良币”的状况。正如前文所提到，除了采取措施，意识到管理的重要性也尤为关键。中兴通讯作为高新技术产业，对技术的追求无可厚非，但在与时俱进的市场竞争中，人才的需要和人力资源的管理也是企业生命力的根源之一，合理的薪酬管理机制是保证企业生命力旺盛的前提条件。参考文献1刘昕薪酬管理M北京：中国人民大学出版社，2002：110-116.2宋晓亮.薪酬管理对企业高速发展的影响与实践研究J.现代经济信息. 2014,（06)：120-126.3李培培.提高薪酬管理满意度的途径J.经济论坛,2006,(5).4王欣红，石欣欣高管激励、研发投入与企业财务绩效-基于创业板高新技术上市公司经验数据J.财会通讯,2016,27-013.5张跃东，薪酬管理对企业员工工作绩效的影响研究J.人力资源管理,2016,（07)：49-50.6束莉，中国人才薪酬研究J.现代经济信息.2014,（06)：119-125.7王建东，科学合理的薪酬绩效管理对企业管理的作用J.中国外资.2013, （09):214-215. 8邹善童，薪酬体系设计实操从新手到高手M.北京：中国铁道出版社，2015.3. 9刘爱军，王锐再析薪酬含义J.中国人力资源开发，2010，（1)：2-5.10杨章程如何制定集团企业薪酬策略J.现代商业,2012,（9)：25-29.11彼德.德鲁克（美）.知识管理M.北京：北京中国人民大学出版社，1999：156-17812苗青.人力资源部如何开展薪酬评估J.现代人才，2013,（4）：28-30.13钟伟，聂弯企业生命周期与薪酬设计探析J商，2015，（6）：34-3614周斌，汪勤薪酬管理：理论实务案例M北京：清华大学出版社，2014 15郑华生高新技术企业的薪酬设计J企业改革与管理，2012，（11）：53-54 致 谢 本文算是命途多舛，一路磕磕绊绊能够最终完成，衷心感谢我指导老师王世谦讲师，导吾以狭路，示吾以通途。从想法的诞生，到后续为我答疑解惑，一点点剖析概念和架构，到最后论文的敲定，都经过了王世谦讲师的悉心指导。王世谦讲师修业贞谨，学识渊博，德才兼具，温恭和蔼，如斯美德不胜枚举。这些优秀的品质在我撰文期间犹如戒尺，鞭策着我用心完成这篇论文。在将来更长远的人生中，王世谦讲师的声声教诲必将如天边紫薇，遥遥指导着学生行进的道路。最后恕学生愚钝，临纸感慨，不知何言，只能再道感谢！ 另对答辩和评阅的各位老师表示感谢！12