工作人员绩效考核管理制度.docx

工作人员绩效考核管理制度组织部在工作中要缜密组织、团结协作，圆满完成团委老师交由 的各项任务。你知道组织部述职报告的写法？不妨来学习一下如何写组 织部述职报告。你是否在找“最新工作人员绩效考核管理制度模板”， 下面我收集了相关的素材，供大家写文参考！最新工作人员绩效考核管理制度模板员工绩效考核管理方法第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与管束机制， 对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值布置，特 订立本方法。第二原则严格遵奉并服从“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反 映被考核人员的实际情形，避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的 结果。第三条引导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励 机制与管束机制，为科学的人事决策供应牢靠的依据。第四条适用范围本方法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子 公司可参照本方法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人 员统一由事业部财务管理部进行考核）。其次章考核体系1、图纸计算量T=（暂定）4万方/人。月（以整个工程为考核对 象一图纸计算报表为依据）2、结算量（含小票和图纸结算）J二（暂定）1.5万方/人。月（以 签字或盖章结算单为依据）原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一 切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找 亏方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员 对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。（负责工程盈亏的 工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭 亏为盈）的个人赐予特别贡献奖）目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结 算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月 /10个人二1. 5万方/月。人例如王某个人图纸计算量t二4万方结算量j=L 5万方，月工资见 绩效考核分析表。三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的.数量随季节 变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越 多及上月的产量越多本月的结算绩效越大；（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于布置的任务不同可能导致 工资差距大。可依据调度供应的下月产量计算调整结算任务布置方式及 比例，避开幅度差过大。2、图纸计算量考核（1）图纸计算考核（精准明确性），可能由于计算错误导致绩效 考核不能反映真实情形，或存在作弊可能。对于有意计算错误且证据确 凿，赐予惩处，降低6个月图纸计算月岗位工资100元（并作为岗位工 资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差 值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量消失重点偏差, 但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致消失亏方，按有意计算错误降 低100月岗位工资6个月，（并作为岗位工资考核的依据之一）。（2）图纸结算改为小票结算，应依据正式合同或补存协议或业务 员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸 量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算 绩效考虑。（3）图纸考核对象（单位），图纸计算以单个工程或单位工程全 部混凝土量（或合同规定范围全部校量）作为考核对象，既必需全部计 算完一个工程全部混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对 于工程比较大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。（4）图纸计算范围，按合同商定计算，无合同或合同无商定或商 定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体结构, 二次结构另行考虑）（5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度 应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐匿工程。对于图 纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前 的隐匿工程的不能按时对比造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝 土量按时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方原因。对于不能按 时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。（6）图纸计算考核表：（表一）图纸计算汇总表格式，（表二） 图纸计算表3、结算量的考核（1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或 盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部 长签收结算单当月时间。（2）按小票结算时间，应依据合同及业务要求以不影响回款时间 按时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的，造成不能按时回款的, 降低当月结算月岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一）（3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量 变小的应予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再 考核。给公司造成损失的追究相关责任人。4、公司总产量目标公司总产量目标见公司文件。5、图纸工程量目标图纸工程量目标由结算部长依据上年结算方式情形及依据市场情 形估量应当能达到的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑 业务员的建议。最新工作人员绩效考核管理制度模板人事考核的意义，是为了把握并评定员工的气力。认真来说，就 是运用考核表，依据规定的考核项目，对员工担当职务所必需具备的气 力，以及职务工作完成情形，做出评定。同时，也能使员工通过四周同 事对本身的评价，更清楚地谙习本身，能够更好地进行自我完善。现在很多公司所实行的考核方式一般是员工对本身先做自我评价, 然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面 对其进行打分。一般说来，这就是最后的考核结果了。它在以下几方面 有着明显的不足：1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观 念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。2、只对员工的某些方面打分，这在很多情形下都只是员工主管 “拍脑袋”的想法，多依靠于员工主管对这个员工一贯的看法。3、最后的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道 本身哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进？4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同 的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏引导意义。针对考核方法中的这些不足，我们可以设计一种新型的考 核方式。一、考评人的范围。新型考核方式的紧要目的在于使员工能够更清楚地看清本身。我 们每一个人都很简单看到别人身上的问题，而对本身的却视而不见。从 这个观点来看，每一个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所 以，在考核中，不应只由员工上级一个人对员工进行评价，而应将范围 扩大。只要是在工作中同这个员工发生直接关系的，都可以对该员工进 行评价。或许这个范围又太大，在实际操作中可以由公司人力资源部将 每个员工的上级、下属、同事中最常常发生工作关系的人列出来（一般 不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考 核者，填写后交回人力资源部。二、考核表的设计。新型考核的紧要目的是使员工能更清楚地谙习本身，能够在以后 的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支持同事，使公司内部相互 信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核项目：1、工作成果，2、是否负责，3、遵守诺言，4、沟通气力，5、接受挑战。不同职位所要求的素养及气力不同，自然应当使用不同的考核表。 人力资源部应针对员工的职位，选择或设计不同的项目来设计不同的考 核表。举一个简洁的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这 五个部门的员工，基本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有 很好的阅历、亲和力和包涵性，财务人员确定要细致并且原则性强，销 售人员看重百折不挠的精神，策划人员需要创意，技术人员要有缜密的 思维气力。填表人在填写各项目时，确定要举出事实的例子来说明本身的看 法。假如对某些项目不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不 行接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个项目，在很 大程度上消退由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。三、公布考评结果。人事部将依据与被评者有关的全部考核表，做一个综合评定，经 总经理审核后，结果将公布在公司内部网上（第一次做时，也可以只发 给个人）。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者 看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道认真哪个人 对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的 看法，偏见会大大消退。以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联系起来。 事实上，现在很多公司的考核也没有同薪酬联系起来。即使是联系在一 起的，比如说笔者以前曾服务过的一家公司，每月都要做考核，考核的 分数同浮动工资挂钩。但是在实际执行过程中，大多数员工对此特别反 感，员工只是将考核当成了一项例行工作来做，很多人将当月的考核表 复印下来，下月照抄。这样的考核，其负面影响要大于正面的效果，还 不如不做。新考核方式的好处是显而易见的。1、由多人来对一个人考核，加添了客观性，也更公正。被考核的 员工能够从结果中更清楚地知道同事是如何看待本身的，他会更认真地 对待考核结果中的不足之处。2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，加添了考核的合理 性。3、加添了考核的透亮度。或许一开头员工不简单接受，这需要在 考核前多做一些准备工作。而一旦实行，必定会大大加强员工间的信任 程度，加添团队的分散力。4、能够很自然地同奖惩制度联系在一起。对员工升职、加薪、解 雇都成了水到渠成的事了。员工看到本身的考核结果，会更认真地对待 结果，并相应地改善本身的行为。最新工作人员绩效考核管理制度模板一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作, 促使公司持续、快速、稳定进展，特订立本管理制度（一）为公司员工薪酬调整供应依据（二）为公司员工晋升供应资料（二）为公司员工培训工作供应方向（三）促进公司与员工之间的沟通、沟通二、考核原则（一）公开性原则应最大限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的奇妙感，业 绩标准和水平通过协商订立，考核结果公开，考核工作制度化。（二）客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的确定标准进行考核，引 导员工不断改进工作，避开人与人之间的攀比，破环团结精神。（三）与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考 核的结果。三、考核范围本方案适用于公司全部员工，包括：各职能部门、下属子（分） 公司的一般管理人员和一般工作人员。第二考核方式对一般管理人员的考核由两部分构成，一部分为部门、下属子 （分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子 （分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位 业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。一、部门、下属子（分）公司评分依据粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式, 由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。二、岗位评分（一）岗位目标考核一、确定岗位目标依据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接 主管进行目标分解，通过和个人的协商，订立个人的岗位目标。一般管 理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。二、拟定工作方案依据确定的.岗位目标，由个人拟定年度及月度工作方案。年度工 作方案在上年度12月31日前拟定，月度工作方案在上月25日前拟定。 一个认真的工作方案要包括工作的对策和措施、工作估量进度、对工作 紧要性的说明以及工作需要协作的事项。三、目标执行情形检查个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情形，检查结果填入 工作方案检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程 度与影响大小，进行处理。1 .该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级讨论改善 方案解决，并将处理看法及处理情形填入工作方案检查表。2 .的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标 执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主 管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年其次季度末。（二） 岗位业绩评价依据个人工作方案的完成情形，由考核小组及个人直接主管依据 考核表对个人岗位业绩进行评分。五、评分方式（一）一般管理人员评分方式1 .由考核小组依据被考核人的工作方案完成情形对其进行评分，占个人考核总分的30%o2 .由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的 汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。3 .由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。4 .人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的 评分占个人考核总分的30%o（二）一般工作人员评分方式1 .由考核小组依据被考核人的工作方案完成情形对其进行评分， 占个人考核总分的30%o2 .由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的 汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。3 .由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。第三条考核支配一、考核小组在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由 公司负责人组织。二、考核时间对工作方案的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作方案 执行情形进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一 次。三、考核留意事项在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个 单位在考核中要基本依据A级的占8% （95100分）、B级的占12%（9094 分）、C 级的占 60% （8089 分），D 级的占 15% （7575）分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。假如部门业绩较为突出, 那么A、B级的比例可以适当加添；相反假如部门业绩较差，那么D、E 级的比例可以适当加添。Ui、考核面谈个人直接主管就考核要项、考核成果评定交换看法，相互沟通， 达成全都。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。五、考核结果反馈考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在确定时间内, 不服者准予依据规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议计划后的成 果即为最后核定的成果。六、考核结果运用依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作 为订立员工薪酬的依据。第五条考核对象I类员工：工作内容的方案性和目标性较强的员工n类员工：每 月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核内容1、业绩考核：I类员工紧要参照各部门月度工作方案并依据工作 目标进行考核；II类员工依据职位说明书进行考核。2、气力考核：通过员工的工作行为，观看、分析、评价其具备的 工作气力。3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感 和第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。第三章考核实施第八条考核机构人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩 效考核制度的订立，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，引导和监 督二级子公司绩效考核工作。二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归 口管理部门，依据事业部员工绩效考核管理方法和其他有关制度的 规定，负责本单位绩效考核制度的订立和实施工作。第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考 核周期。上半年：1月1日一6月30日；下半年：7月1日12月31 日。认真时间以通知为准。第十条考核流程依据职位说明书和部门月度工作方案，每年1月和7月份由人力 资源部帮忙各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1 月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。第四章考核结果的应用第十二条培训在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资 料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。第十三条岗位轮 换和晋升在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把 握员工的工作和环境适应气力。注：工资序列升（降）每半年进行一次, 在每年2、8月份依据考核结果进行调整。员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调 薪时间限制：（1）职务晋升；（2）在市场业务进展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面 作出特别贡献，必需填写特别调薪申报表，报人力资源部审核，总 经理审批。第十五条绩效收益某一般员工年中（终）绩效收益二该职能部一般员工年中（终）绩 效收益发放总额X计提系数计提系数=Ei><Pi/EEiXPiEi二某管理人员管理工资月标准额X在考核单位工作时间（按月计 算）Pi二该员工个人绩效评价得分1二表示某一般员工注：个人考核结果（P）为D等者，取消奖金的发放；试用期员工 不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。第十六条审批流程考核结果处理表按被考核者一一直接主管一一部门主管一一人力 资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。第五章考核面谈与绩效改进第十七条考核面谈员工考核的核心是结合工作方案和目标，目的在于干部对下属的 工作进行监督和引导，在工作思路和绩效改进上供应挂念，因此每次考 核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与气力提升所进行的沟 通应做到：（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；（2）对下一阶段工作的期望达成全都看法；（3）争辩订立双方都能接受的书面绩效改进和培训方案。第十八条绩效改进每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同订立员 工绩效改进方案书，报人力资源部备案。第六章考核结果的管理第十九条考核指标和结果的修正由于客观环境的变化，员工需要调整工作方案、绩效考核标按时, 经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后人力资源部还 应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。其次十条考核结果反馈被考核者有权了解本身的考核结果，人力资源部应在考核结束后 五个工作日内，向被考核者通知考核结果。其次十一条考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者 个人档案并负责保存。其次十二条考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决； 如不能妥当解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源 部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉恳求予以答复。第七章附则其次十三条本方法由事业部人力资源部负责订立、解释及修订；其次十四条 本方法自发布之日起开头实施。最新工作人员绩效考核管理制度模板一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，侧重在气力、气力发挥和工 作表现上进行考核。2、作为确定绩效工资的依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的 沟通。二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重 点不同。2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标， 同时考核必需公开、透亮、人人公正、一视同仁。3、订立的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的， 不能掺入考评人个人好恶。4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意接受，并允 许其申诉或解释。三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。2、综合气力考核（由考评小组每季度进行一次）。3、考勤及奖惩情形（由行政部依据公司内部管理条例执行考 核）。四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。2、自我鉴定，员工对本身进行评价并写出个人小结。3、考核指标，员工当月工作方案、任务，考勤及内部管理条例 中的奖惩方法。五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发 扬优点、改正缺点、再创佳绩。六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作方案，经部门直接上级审核后 报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写 经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作方案编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等, 其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作方案完成情形分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三 档，月末由本人依据实际选项打分，并在个人评价栏内给本身评分；5、工作方案未进行、进行中（阶段性工作）项请在方案完成情形 栏内文字说明原因。（二）计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分, 阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与建 议如被公司接受，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接 上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%o （个人评 分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门 评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考 评。）2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份 员工考核表和一份员工互评表，认真时间由行政部另行通知； 员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评 小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%o3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得 分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最后绩 效考核得分即为两者之和。4、评分标准：优85分以上，良8480分，合格7975分，一 般7465分，不合格64 （含）分以下。（三）季度绩效工资内容季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖（1）绩效考核奖由三部分构成:a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;b、员工的第13个月月工资的四分之一;c、 励。公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格 的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。（2）绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员 工的考核情形在季度末以红包形式发放。（四）增减分类别：1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%；2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。 季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%；3、没有按期编写当月工作方案和填报工作绩效考核表，每逾期一 天扣1分，以此类推。4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的， 每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推；其季度内个别月份考评为不 合格的，每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。5、奖惩计分：（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、 记大功一次加绩效工资6%；（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%0最新工作人员绩效考核管理制度模板一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的乐观性, 提高工作效率为动身点，且便于考核，订立此绩考核方案工资二基本工资+岗位工资部门绩效考核系数+年终嘉奖（盈亏嘉 奖和特别贡献奖）部门考核系数以公司总产量为根本，依据部门员工基本完成数据 或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情形确定此考核系数。岗位工资：依据岗位工资订立方法，结合公司实际情形确定。（暂定2000）岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。（暂定1200, 800）二、紧要工作完成方案