2022年精选企业管理方案模板锦集八篇.docx

2022年精选企业管理方案模板锦集八篇精选企业管理方案模板锦集八篇为确保事情或工作高质量高水平开展，就经常须要事先打算方案，一份好的方案肯定会注意受众的参加性及互动性。写方案须要留意哪些格式呢？以下是我整理的企业管理方案8篇，欢迎阅读与保藏。企业管理方案 篇1一、背景分析围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，协作各项管理工作的实施，20xx年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增加员工凝合力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。二、培训的指导思想1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗位定为，通过自身的工作经验、工作实力、工作方法对员工层进行全方面指导，进而改善工作效率、变更工作看法。2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作阅历丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工树立楷模，调动全司员工培训主动性。4、营造培训即享受福利的氛围，消退被迫式、强压式学习的势头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中。三、培训需求调查与分析为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，须要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，从中高层的角度动身，调查内容包括管理者对培训工作的相识、培训的组织与支配、培训课程的设臵等。培训的支配：1、在培训内容的设臵上，更应注意培训内容的好用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培育、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面；在培训方式的选择上，应注意理论讲授，联系管理者丰富的工作阅历，进行案例剖析与共享；在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。2、培训课程的选择（1）一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关实力、心情管理、团队复制、压力管理及自我激励。（2）管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。（3）专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有阅历的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室便利管理者学习。4、对于以上四种培训方式的建议：（1）外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA，该方式公司需担当的费用较高，只限于局部表现极为突出的人员，公司决策层认为可支配外派培训人员。建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化运用。（2）公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、电话技巧、5S管理、公关实力等课程。课程少而精，驾驭的内容不够全面，所以具有局限性，须要兼职讲师来补充课程内容。（3）公司内部有阅历的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层管理者都具备丰富的工作阅历，对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟识，公司可挖掘并培育为企业内部讲师，各部门领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师授课。公司可建立内部讲师管理制度，通过有效的培训评估体系和激励措施发展和培育公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大，所担当的培训内容的面也越来越广。（4）建立企业内部阅览室或电子阅览室，各部门依据自身须要，提出各类专业书籍选购安排，统一由公司培训部选购并保管，个人或部门须要时借阅时，可由培训部供应借阅。或者由电子商务部开通公司内网阅览站，不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件，让员工有自学的机会。5、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获得培训热忱，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。四、20xx年度培训安排1、培训时间与周期外聘专家培训与外派培训36月/次，详细人员由公司决策层连同培训部确定；各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训安排，要求各部门管理者根据培训安排实施；临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。2、培训方式依据培训主题的不同，实行集中讲授、拓展训练、阅历沟通与共享等方式进行。3、转训安排各部门管理者在受训后的一周之内，必需向培训部提交部门内的转训安排，要求转训安排需在训后两月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与共享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与汲取。4、培训安排根据年度安排季度安排月度安排进行进行层层分解实施，详细安排（略）五、培训效果评估针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，详细如下：1、培训看法反馈在培训结束后，要求每位管理者填写培训看法调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈看法、对培训组织方的反馈看法、对培训师的反馈看法、对所驾驭内容的反馈看法。2、参训人员对学问、技能的驾驭由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。3、训后的改善培训不能马上看到效果，所以须要一段时间的视察、考核，以及公司决策层的日常视察工作状况。通过视察考核，假如没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层须要针对不怜悯况提出不同改进看法，反复应用，通过行动总结行动总结，达成培训效果。4、培训效果的影响与回报培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注意培训后的考评组织和工作绩效视察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。六、培训预算内训产生的费用主要以书本费、讲师授课费为主，而外训产生费用较大，详细要参照课程收费标准。企业管理方案 篇2摘要：本文针对某客车装配企业生产管理存在的问题，进行系统需求分析，提出了系统功能要求。得到了一种通过对基础数据管理实现的生产管理系统解决方案。关键词：客车装配;生产管理;基础数据某客车股份有限公司产品覆盖公务及商务用、马路、旅游、城市公交、专用车、校车等各个市场，产品以中、高端客车为主，制造实力达到国内领先水平。但该企业的生产管理缺乏对制造数据的管理，生产安排管理连续性差，生产订单无系统统一管理。这样的管理模式使生产各流程数据不完整，造成企业资源循环困难，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此将信息化技术引入企业的生产管理燃眉之急1-3。本文以某汽车装配企业的生产管理为背景进行阐述，依据企业需求构建一个信息化生产管理系统，从而实现生产流程的动态管理。一、需求和功能要求本客车装配企业生产业务环节缺乏信息化管理限制，各流程数据不完整对管理造成极大困难。如何管理好企业的生产业务，使整个企业协调一样，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前生产业务的需求和功能要求如下。（一）制造主数据维护生产中物料编号由选购员依据须要编写，与技术部图纸编号不一样。研发中心数据不完整，无法看到一个完整的制造结构。产品加工过程无系统性文件，工位投料不明确，车间依据阅历进行仓库领料生产，成本对料、工、费核算困难。工程变更管理缺乏有效的管理工具工艺变更较随意。（二）生产安排管理不同配置的销售订单生产时投料清单依现场生产需求领料，无精确用料清单指导。制造部安排科目前负责全部车间生产安排制定，前后车间之间安排联动性差。生产需求没有统一安排，各部门根据销售订单执行，无生产任务单，完全延用销售订单指导生产。材料需求与库存数据通过选购人员手工计算为选购依据。（三）生产订单执行目前没有系统的集中管理物料需求、工艺路途、发料、收料及成本归集。二、系统解决方案生产管理事实上是在对数据进行管理的基础上，实现数据的维护、生产安排的管理和生产订单的执行等工作。（一）基础数据管理基础数据的管理主要包括物料主数据、可配置物料清单、工作中心、工艺路途四部分数据的管理。其中，物料主数据包括限制者、批量策略、反冲、收货处理时间内容相关数据。限制者，生产管理系统中限制者是定义物料需求的负责人，后续工作中依据限制者查询物料需求，同时由限制者将安排订单转换成生产订单和选购申请，限制者是后续物料查询的关键条件。依据生产安排管理须要，设置成品、半成品限制者，分别用于成品、半成品虚拟件限制者。批量策略，定义了物料的生产批量和选购批量，在系统标准批量基础上增加批量设置。在周期批量过程中，将一个或几个周期的需求数量集中在一起形成一个批量。设置成品批量，按批定量，按订单生产及库存管理，半成品设置通用批量值。外购件的批量依据实际业务中的经济选购批量进行设置，可以依据实际业务须要设置类别。反冲，对于部分物料在发料时无法精确到订单进行发料，物料设置的冲。由车间干脆按需求开具领料单据，库存转储到生产线上的仓库，按物料清单用量上报消耗。月底生产线对反冲物料进行实物盘点，账与实物差异按月进行处理。收货处理时间，给每个外购件和自制件设定收货处理时间，设定的原则为每批原材料的质检时间及成品交检完成后的收货时间，尽量保证物资需求安排运行所得到的需求的精确性。可配置物料管理清单数据的管理。生产管理系统用物料清单应用程序存储物料单或产品结构，物料清单用物料号作为所描述对象的参考代号，同时记录父子件之间的用量关系。系统物料清单采纳可配置方式实现，在销售订单创建时选择配置，确定订单的物料清单结构。按车型创建可配置物料清单结构，将此车型全部配置用料都包括在物料清单内，通过车型特征、分类及相关性定义确定物料的选配状况。销售人员创建销售订单时输入车型物料号，对此车型的可选特征进行定义，并将车型的特别变更信息以文本方式输入，系统为此订单映射出相应的订单物料清单。在销售订单创建后，映射物料清单中不包含特别变更用料信息，研发中心需依据销售订单中的特别变更文本描述进行订单物料清单的维护。工作中心是用于制造的基本组织单元，系统可以将工作中心分解为单个机器设备或单个工人，也可以粗略到一条流水线，或一个车间，工作中心必需指定到成本中心，而成本中心又制订标准的作业成本价格。如：人工作业成本价格、机器作业成本价格。工作中心规定了可以在该工作中心进行的生产作业活动，一个工作中心可以执行多种有不同费率的不同生产作业活动。系统自动将工作中心执行的确认生产工序记入相应的成本中心贷方，而后将工作中心数据整合到基本数据、实力数据、作业安排数据和成本数据四个功能范围。基本数据是对作业活动的描述及条件以及计量单位、工序的缺省值、安排到成本中心的标准值等。实力数据指可用实力、机器和工人数、每班时数、每日工作时数、人工或机器时间效率、实力计算公式等，可以对一个工作中心指定不同的实力。作业安排数据指工序间时间、操作时间、移动时间，按提前期编制作业安排的公式、工序时间和操作时间的公式。成本数据指成本中心、作业活动类型、成本计算公式、有效期等。工艺路途主要用来体现工序的物料安排、成本收集，以及人工成本、制造费用核算的基础。工艺路途是由系列工序组成，是说明生产产品或加工零件的工艺过程文件。工艺路途指定每个工序的工作中心，对作业安排、实力安排生成车间文件，为产品成本供应重要信息。（二）生产安排管理由于客车产品按订单配置生产业务，销售订单运行物资需求安排生成成品、半成品需求，需求材料清单来自于选配的订单物料清单，各生产订单带着销售订单号生产，成品库存作为特别库存。按订单生产具有以销定产、以产订购、按生产订单核算的特点。生产依据销售的交货期进行，由销售订单支配生产。依据详细的订单要求，选购详细的原料，选购的主要原材料大多有明确的订单去向，须要满意该单产品的特定要求。订单信息须要贯穿从选购、领退料、车间生产、外协到完工入库、销售发货的全过程，每个环节的成本发生和分摊，都要以订单为线索。事前的销售订单估价和事后的生产订单核算，都以订单为单位。销售公司在系统中创建销售订单并传递订单需求，如有特别变更信息，研发中心进行订单物料清单创建及修改，安排人员运行物资安排，生成自制件安排订单和外选购申请。成品安排订单形成的需求向半成品及原材料传递，依据安排订单的数量和需求时间创建生产订单。外购件选购申请干脆转换为选购订单，选购部门根据选购订单进行选购。对于到货周期较长的选购件，选购部门设定平安库存或依据销售安排手工制定选购安排，在系统中手工创建选购订单进行选购。系统中物料需求安排的主要功能是监控库存，并自动建立相应的安排订单，以确定所须要的物料的数量及需用的时间。系统用在净需求计算中得出的选购或生产安排需求量，对比可用的仓库库存或安排接受量。假如出现短缺，即可用的库存量小于须要的数量，系统将提出订单建议。工厂依据销售订单来运行物料需求安排，设置每天后台自动运行，物料需求安排计算从产成品、半成品到原料，计算每个物料的供应平衡。如供应小于需求，那么就产生一个安排订单或选购申请来平衡。系统以销售订单作为需求的源头，运行物料需求安排后，依据工厂库存状况进行运算，得出外购件的选购申请和自制件的安排订单。（三）生产限制生产订单是车间限制和制造执行系统的核心数据对象，它是困难的数据结构，包括有关生产工序、材料零部件、所需资源和成本的全部信息。生产订单将生产任务传递给生产车间时，须要将安排数据、生产数据、排程数据和核算数据信息传递给生产车间。安排数据，包括要生产的成品的物料与数量、所需材料的物料与数量和生产所需的生产实力值。生产数据，包括实际生产工序和经过确认的数量和日期。排程数据，包括订单起始、结束日期及各工序日期和时间。核算数据，包括生产成本信息。生产订单的处理过程，体现了制造执行的整体过程。依据销售订单创建的生产订单，每张生产订单对应一张销售订单。对正常选配外的订单需求，需对销售订单做特别变更处理，研发部门依据描述进行订单物料清单处理。订单的物料清单处理完成，安排运行物料需求安排，将安排订单转换生产订单。完工确认管理。生产订单确认用于记录订单执行的内部作业。根据此信息，可以进行生产订单的后续程序，全部订单都必需在系统内进行完工确认。确认需收集工序的生产数量、完工时间和日期、作业时间：打算、折旧、人工的相应数据。同时需确认工序的生产数量、执行工序的工作中心、完工时间和日期、反冲物料的消耗、更新订单实际成本信息用于记录。每个订单完工后，由车间统计每日生产订单执行状况，填写报工单交由生产安排科调度员确认，调度确认完成后由车间统计员对该生产订单进行完工确认，确认工序完工数量和作业时间,系统依据确认数据更新生产订单实际成本。三、结论对本文所探讨的客车装配企业生产管理系统而言，获得基础数据是系统管理活动的起点，本文提出了一种设计方案与实现方法，可解决该企业生产管理问题。一是通过系统实现产品制造流程的完整结构化管理。制造主数据统一窗口管理，将零件生产中的投料体现到工序上。二是数据信息通过研发部门创建和修改，从而实现需求安排的快速响应，提高生产安排协同实力，加强生产过程管理。三是通过系统中的生产订单管理功能，集成管理物料需求、工艺路途、发料、收料及成本信息。参考文献：1江宁.发动机再制造行业的ERP解决方案J.物流技术,20xx(8)：176-179.2郭继良.汽车制造企业存货成本限制J.物流技术.20xx(3)：35-39.3方成民.基于中小企业ERP系统的集成信息管理平台总体设计J.物流技术,20xx(3)：432-433.企业管理方案 篇3摘要标准件公司在国内制造企业中还存在缺乏整体性和有机联系等弊端。本文通过对汽车标准件公司选购物流、生产物流和销售物流的现状分析，指出了它们各自存在的问题，并就这些问题的成因做了探讨，并从整体的角度对汽车标准件公司改进内部物流管理提出了相应的解决方案。关键词标准件公司；企业内部物流；解决方案物流可分为社会物流和企业内部物流，良好的企业内部物流管理对整个企业运作具有指挥协调等作用，也有助于物流社会化的顺当进行。目前国内企业对于内部物流管理普遍未赐予足够的重视，企业内部物流已成为中国物流发展的瓶颈，成为制约物流业发展的关键。对于汽车标准件公司而言，也同样存在严峻的内部物流管理不足的问题。针对汽车标准件企业内部物流管理这个薄弱环节，分析存在问题，找出解决方法。一、标准公司内部物流管理存在的问题及成因1、标准件公司内部物流管理存在的问题从目前标准件公司的内部物流现状和职能安排上，可以看出其内部物流管理存在肯定的问题，详细如下：(l)在选购物流管理系统中，选购物资品质不良、选购周期长、到货不刚好、选购安排的紧急追加减，造成选购成本较高。·(2)标准件公司协调沟通成本较高、工作效率较低；在标准件公司，虽然有较清楚的流程，但受着市场和研发的影响，再加上缺料缺工装频繁，事实上安排链常常会处于混乱和无序的状态。并且由于资金流不好，并且因材料到货不刚好造成的材料临时改制代用等无形中增加了生产成本。(3)由于生产排程规划不当、流程连接不顺、生产线不均衡，导致存货或在制品过多，存货周转率较低，不良品过高，占用了大量的流淌资金。(4)在选购、生产和销售物流系统中，库房较多，功能单一，储区空间利用效率低，不便于集中管理，导致人工成本较高，增加了仓储及运输费用，物料摆放混乱，存取不易，无法实现先进先出，增加了返工成本和包装成本。(5)在标准件公司各物流系统中，现在各种数据仍旧采纳手工录入方式，数据录入工作变的繁重和重复，增大了数据录入错误的风险，奢侈人力和物力，提高了生产成本，降低了生产效率。(6)标准件公司的各项规章制度都很完善，并执行的却不好，大家在工作中的主动性并不高，形成了事情推着人走而不是人推动事情走的状况，大大降低了工作效率。(7)标准件公司现有的工位器具种类太多，如：大斗子、热前兰子、磷皂化筐、塑料盒和纸箱都各有好几种，并且还有一些专用的工位器具，可以说是五花八门，流淌起来极不便利，增加了产品的装卸搬运次数。(8)标准件公司在选购和销售物流系统中，现在常常存在货物发出以后，就无法进行跟踪，只能知道大致什么时间到，无法知道精确时间，因此，常常存在由于到货不刚好，而导致公司实行一些迂回措施进行生产，增加了成本。2、标准件公司内部物流管理存在问题的成因分析了标准件公司内部物流管理所涉及到的部门各自存在的一些问题，现将造成标准件公司目前问题的缘由总结归纳如下：(1)标准件公司在物流的数量管理、质量管理、时间管理、成本管理和信息管理等基本方面做得还不够细致、不够全面，所以才会存在数量不准、不良品率高、存货多、占用资金高、效率低等问题。(2)缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控。(3)管理水平跟不上企业发展的步伐。(4)由于现有供应商的质量保证实力、生产实力和供应商比较分散、资源不足造成选购物资品质、选购周期等极其不稳定，并且由于大部分主要供应商都在江、浙一带，距离公司较远，因此，所带来的选购运费较高。(5)各部门协作度不高，本位思想严峻。(6)由于标准件公司的物流器具标准不配套，物流包装标准与设施标准之间缺乏有效连接，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化，所以导致标准件公司库房较多，反复装卸拆包等现象较严峻。(7)标准件公司之所以存在对货物不能做到实时跟踪，是因为公司本身和供应商都没有采纳专业的信息管理系统和第三方物流公司，只是托付给一些个人进行运输，并且有的还是个人配货，这也就必定导致货物到达不刚好的状况。二、标准件公司物流管理系统的改进建议标准件公司之所以存在以上诸多问题，是由于物流理念尚未在公司得到普及，缺乏战略探讨和发展的总体规划，缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控，条块分割的管理体制造成物流资源的严峻奢侈，缺乏物流成本的独立核算，企业还未发觉降低物流成本是提高企业利润的第三源泉，从而导致成本居高不下。为进一步提高企业的竞争力，对标准件公司物流管理系统进行优化，从整体的角度来综合分析并提出一些改进的建议。1、强化物流的数量管理物流数量管理在物流中是第一位的，是物流管理最基础的工作。其一，增加数量的精确度，其二、强化物流数量的分析功能。其三，明确数量管理的重点。其四，强化废旧物品的数量管理。最终，物流的数量管理必需建立一系列的规章制度，并且各级物流管理职能部门必需严格根据规章制度进行操作。2、加强物流的质量管理物流的质量管理主要是指各种物资和产成品在运输、存储、搬运、待加工、包装保养过程中的质量管理。目前标准件公司在这个过程中的质量管理基本上属于盲区，只在仓库管理和工人操作规范上有少量涉及，并未赐予足够的重视。有鉴于此，必需将物流的质量管理纳入物流管理部门的工作范畴，并由专人负责统一管理并监督考核。 ·首先由物流管理部门制定物流质量管理规范，其次，要做好物流质量分析。物流管理人员应学会和运用质量因素分析的管理技术，在进行数量统计的同时进行质量统计，对统计出的残次废品，采纳质量分析因素法进行质量分析，若属工艺质量问题，提交质量保证部处理；若属材质问题，提交选购部处理，若属物流中的问题，由物流管理部门负责处理。对于严峻的质量问题，做出责任分析，提交总经理。3、加强物流的时间管理首先作好库存时间管理。其次，由物流管理部门下辖的物流分析小组会同工艺部门对生产物流时间中的加工制造时间和非加工制造时间的比例进行具体的探讨，削减非加工制造时间比例。4、加强物流的成本管理现行的企业成本财务管理中，没有物流成本项目。在标准件公司，谈到物流的成本也只是把它作为一个方向性的东西，没有形成一个量化的管理。物流成本管理的首要任务是把物流成本从其它成本中分别出来，正确划分企业物流成本会计项目，即明确物流的运输成本、库存成本、搬运成本、配送成本、包装保养成本、选购销售成本等。标准件公司可对现行会计核算方法进行必要的更改，根据现行财务会计制度规定进行核算，但在核算的同时另外设置管理睬计记录簿，并在记录簿中按物流成本项目归集物流成本，以便进行物流成本的分析与考核，有利于物流成本的管理与限制。标准件公司物流成本的单独集中核算可以采纳ABC法：企业通过物流成本核算可以帮助企业决策物流活动是否须要外包，既物流活动是否选择第三方物流服务。5、加强物流的信息管理物流信息的管理要通过Internet网与社会物流信息连接起来，力求精确驾驭中转库的品种数量，便于进行产销平衡分析，不但有利于本厂产品的销售，同时也有利于开展电子商务，为进一步融人社会物流网络开展供应链一体化管理奠定基础。标准件公司现在就有必要结合ERP信息管理系统的要求构建自己的信息管理系统，以便为将来与集团公司信息系统的搭接做好打算，避开重复劳动，适应整个集团的发展须要。6、强化物流学问的培训和物流人才的培育标准件公司要想建立符合企业发展水平的现代化物流管理系统，就必需要加强对物流人才的培育和物流从业人员的学问和技能水平的提高，必需要形成一支具有专业素养水平的物流管理人员队伍。7、加快产品结构调整针对目前标准件公司多品种小批量现状，标准件公司要从产品发展方向、用户群、产品盈利实力多方面人手，对那些年批量小、产值低的产品实行不供货或向其它企业扩散的方法。并且标准件公司要变更现有的价格制订策略，依据产品的生命周期和批量大小来制订产品的销售价格，从而可以促运用户实行批量选购，这样标准件公司才能削减现在每月所生产的品种，从而可削减设备换件频次、降低材料、工具、在制品和产成品的储备资金占用，提高了劳动生产率，增加企业竞争的实力。8、加快建设物流自动化、标准化、专业化工作标准件公司业内部应依据自身的生产特点，以供应链的眼光来相识、定性定量地分析企业内部的物料流向，借助物流信息化对物流设施从最基本的物流容器单元化、 集装化、标准化、通用化到物流机械化和自动化，逐步实行技术改造，提高物流活动的高效顺畅。物流器具标准的配套和包装、托盘、装卸搬运标准化的有效推行将极大的提高物流的效率。虽然前期投人大些，但对于满意用户，提高服务水平和工作效率，降低物流成本是很有帮助的。9、充分发挥“第三方物流”作用标准件公司在优化内部物流的过程中，必定涉及到以下环节：内部物流流程的改造；物流基础设施的改造；物流信息系统的改造；物流操作的执行和质量限制；依据标准件公司目前的现状自身还没有精力和实力进行上述大而全小而全的开发，标准件公司若想开发“第三利润源”，进一步降低成本，运用社会资源是最经济、最科学的方式，这也是唯一的选择。在企业内部物流的设计与改造上，第三方与第四方物流服务商具有更专业的阅历与履行实力。比如专业的物流设施投资商：美国普洛斯、和记黄埔、中外运物流投资公司，还有众多的正在修建或已建的现代化区域物流中心、保税物流中心、空港物流园等。信息系统的投资类似烧钱，但有实力的第三方物流公司却拥有专业的信息系统和投资实力。困难、苛刻、繁重的物流操作企业本身难以胜任，但却是第三方物流公司的专长。所以，对于标准件公司来说就应当将精力集中在自己的核心业务上，在不需多大投资的状况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，但不是交给现在的那些只拥有一台车就跑运输的个人来运输和配送，而是要托付给那些有专业实力的能供应一体化物流服务的，能依据客户需求，供应从订单处理、运输、配送、到库存管理、流通加工、信息服务、代收货款，为客户供应实物流、信息流和资金流“三流合一”的供应链管理服务的物流公司，这样才会获得更好的效果，充分发挥“第三方物流”的作用。企业管理方案 篇4一、目的为加强公司车辆管理，合理有效的运用各种车辆，确保车辆的正常、良好运行，保证车辆刚好、牢靠的进行保养和修理，特制定本制度。二、车辆明细1、浙A3S712(五菱)2、浙A39721(金杯)3、浙A5B571(金龙)4、浙A08E61(大霸王)5、浙AJ5W60(森雅)三、车辆用途1、商务车：浙A08E61(大霸王)、浙AJ5W60(森雅)2、货车：主：浙A3S712(五菱)、辅：浙A39721(金杯)3、班车：浙A5B571(金龙)、浙A39721(金杯)四、车辆运用管理1、全部车辆管理和调度权归综合保障部。2、公司车辆任何人不得私自对外出租和出借，如有特别须要，需有总经理签名。3、商务车仅用于公司公务和接送客户等用途，由专人负责驾驶和定期保养。4、货车浙A3S712(五菱)用于公司货物收发专用，暂定经营部运用，由经营部指派专人负责驾驶和定期保养。浙A39721(金杯)为协助运用，经营部须要用该车时，需向综合保障部提前一天申请用车，并填写用车申请单，由综合保障部负责调配。5、技术制造部用车暂定浙A39721(金杯)，由技术制造部指派专人负责驾驶和定期保养。因该车为多用途，故须在每天16：30分前到达公司做员工班车运用，如该车临时有他用，由综合保障部负责调配。6、浙A39721(金杯)为多人运用，出车时还应填写随车的出车日志。以便做好交接工作。7、公司班车用于接送公司员工上、下班，仅限本公司员工乘坐，由专人负责驾驶和定期保养。班车发车时间：早晨7：15，下午16：35。8、班车实行定时、定点、定人乘坐。由综合保障部依据员工分布、道路状况等确定行车线路、停靠点及停靠时间，未经同意不得随意修改停靠时间，不得变更或增减停靠点；需乘班车的员工应事先提出申请，经综合保障部同意后，方可乘坐。9、员工乘坐班车时，应听从司机的指挥，严禁超载。10、全部车辆的相关证件应随车携带，驾驶员出车前应检查随车文件是否齐全，运用时应保障全部车辆车内设施的完好无损。11、各部门须要运用车辆时，应至少提前半天填写用车申请单(紧急事务除外)，经部门领导核准后交综合保障部调派，无用车申请单的，综合保障部有权拒绝派车。12、公司车辆不得运载任何与公务无关的人员或物品。行车前应留意平安检查，行车途中应特殊留意平安行驶及遵守交通规则。13、总经理批准同意的非公派用车，申请人应负担运用里程的油资，运用完毕后，申请人应尽快将车钥匙及相关行车证件交还综合保障部。14、车辆驶回公司后应停放在公司指定场所，并将车门锁好；因工作须要，车辆停放在公司以外地方的，运用人应确保车辆的停放平安。五、车辆加油、及油耗管理1、公司全部车辆统一运用加油卡加油，一车一卡，随车携带。如遇特别状况需现金加油时，须报综合保障部批准。2、综合保障部负责对各车辆用油状况进行统计、核算油耗、油卡充值。3、驾驶员加油时如发觉油卡内余额不足500元时，应刚好向综合保障部说明。六、车辆保养、修理管理1、驾驶员应做好车辆日常检查、保养及维护工作，出车时应检查车辆各种仪表、车胎气压、行车证是否完好，齐全。并保证车内、外的清洁。2、公司车辆实行定点保养和修理，由公司指定。3、驾驶员须严格根据车辆保养相关规定定时对车辆进行保养。当车辆行驶达到5000KM时，由驾驶员提出申请，于次日开往公司指定的保养点进行保养。4、在行驶过程中发觉故障，驾驶员应刚好检查，查明缘由并推断故障严峻程度和对行驶平安的影响程度，主动解除故障。如驾驶员无法解除车辆故障，须将故障刚好向综合保障部进行汇报，经同意后可前往公司指定的修理点或就近的修理点进行修理。5、车辆修理或保养后，如有配件或耗材更换时，需将更换清单带回交综合保障部。七、车辆投保、年检、违章管理1、综合保障部应依据车辆购置日期、投保状况、运用范围，刚好办理车辆保险，保证车辆保险的接续及投保的险种的合理、有效。2、综合保障部应依据车辆登记日期，按时支配驾驶员进行车辆年检。3、如车辆发生交通事故时，驾驶员应第一时间联系交警进行事故处理，并连系保险公司，由保险公司进行事故鉴定，出具鉴定报告，并报公司综合保障部。4、驾驶员在事故处理完毕后，应刚好到保险公司办理理赔相关事宜。综合保障部对事故进行全程跟踪。5、驾驶员应遵守交通规则，避开违章现象发生。如因驾驶员个人缘由造成的车辆违章罚款由驾驶员个人担当，如因公务造成的违章罚款，由公司担当违章罚款。八、附件：1、用车申请单2、出车日志九、本制度自20xx年1月1日起实行，最终说明权归综合保障部。企业管理方案 篇5一、动员大会动员大会是企业学问管理必需优先考虑的一环，涉及到大家对学问管理的相识、认可程度，以及对参加学问管理的主动程度。（1）学问管理部门在公司网站发布企业将进行学问管理的明文信息。（2）学问管理专家与各部门经理召开小组会议。沟通学问管理建设的战略规划，讲解学问管理的理念、构思，并征求大家的看法。（3）各部门经理选择各部门中的主动分子，即平常比较活跃并且易于接受新事物的人员，组成学问管理的动员小组。部门经理将学问管理的核心理念传递给这个小组成员。（4）动员小组成员设计自己的动员方案，首先在自己部门执行一周，并且向上级汇报行动结果，统计大家的反馈状况。如利用相应的调查问卷调查大家对学问管理的了解程度，选择反馈结果最好的那组动员方案。这样做就是调动大家的爱好，新奇心，营造氛围，让员工做好思想打算，从而对他们产生潜移默化的影响。（5）召开动员大会，由学问管理专家主持大会，讲解学问管理核心思想、理念以及员工须要留意的事项等，构建学问管理建设的框架。二、企业文化建设文化建设是学问管理理念建设的重要一个环节。文化包括显性文化和隐形文化建设。显性文化须要实质的文化元素来体现，隐性文化依托长时间的沟通渗透来完成。企业显性文化的建设方面须要企业加大宣扬自己的价值观、文化气息的塑造。例如：（1）将文化符号，如企业的logo粘贴在企业醒目的位置，包括桌角，墙面，门窗等。在公司大门口张贴企业的宣扬语。（2）在餐厅和大厅安装LED屏幕，定时播放企业的历史发展资料，企业已经建成的项目、企业愿景、价值观等内容，加强员工对企业的.文化的相识。（3）制定相应的规章制度、行为准则。有奖征集组织宣扬口号的设计。三、学问获得与需求分析过程识别企业须要的学问，本次设计根据岗位来采集信息。分层次进行信息采集与信息需求分析。包括行业信息、企业信息、部门信息、工作岗位信息。企业主要分析行业前两名企业的信息，进行标杆探讨。支配特地人员标杆企业的运营、战略、技术等方面的信息进行收集，输入到企业的信息系统中。企业的技术、人员、资源等信息都是企业须要整理的信息。部门经理负责对部门学问进行统筹。依据企业已有的岗位职责说明书结合现有环境的改变，对岗位职责说明书进行修改。员工将个人从就职以来学到的专业学问，工作可以取得胜利的关键因素，工作遇到的问题进行整理。将以上信息进行逐级上报，由上级干脆审核，审核通过后再向更上一级提交，最终集合到学问管理部门，进行最终的整合。学问管理中心将统计好的学问按重要程度和运用频率进行整理后，筛选出常常运用的和重要的信息，输入网站，并印成便利携带的小册子，分发给员工。四、学问平台建设1.网站的维护即使大部分企业都建立了自己的网站，但是只涉及一些表面的企业概况，员工数量等基本的信息。企业网站是其他人相识企业的一个重要窗口，完善的网站是一个实力公司所必需的。须要加入的内容包括实时热点、国家政策方针、尤其涉及奔行业的信息，项目展示等。2.学问交互平台在分析企业现有学问以及企业须要的信息的基础上，聘请技术公司为企业打造共享平台，打通企业的沟通网络。包括设计访问各种学问模块。（1）建立学问共享世界。目的是对学问进行收集，沟通。员工自己开发的学问经由学问专家审核，通过后在学问世界共享。该学问世界将各种新学问进行实时推送。学问是不断积累，往复循环的动态过程，不断有学问的输入，输出。学问世界还包括正能量新闻，消息的传递，促进员工心灵的建设。（2）学问查找。企业只有对学问有效的利用，才可以持续经营。所以为了便于员工进行学问查找，按专业、岗位对信息进行分类。同时设计一套特地的检索程序，每个员工花费给肯定时间学习就可以学会。每个员工都有自己的