HRM040405-企业薪酬体系设计的基本思路 单选题及其答案.docx

企业薪酬体系设计的基本思路课前测试1 ,处于成熟阶段的企业，人力资源部门须要重点关注：回答：正确6 A.员工的稳定性r B.员工的“一专多能”r C.员工的自身学问储备r D.员工的业务实力2,下列选项中，属于对员工中期激励措施的是：回答：正确A.绩效工资B.基本工资作C.年度奖金r D.核心人员的期权制3,岗位价值评估的三个维度不包括：回答：正确r A.投入作B.协调C.过程 D.产出4,下列薪酬模型中，简单导致员工缺乏平安感的是：回答：正确r A.高稳定性薪酬模型B.竞争性薪酬模型 都保持在黑色曲线旁边，目的是不增加过多的人力资源成本和通过奖金的方式对员工进行激励。3 .薪酬空间现代企业中，在针对岗位设计薪酬时，常涉及“薪酬空间”的概念。当一个标准岗位的 薪酬水平被确定之后，在这个水平的上下可以进行肯定延长，这样形成了薪酬空间。薪酬空间体现的是一种改变，员工在固定岗位上并不代表就能够有固定的收入，薪酬是 会不断改变的，这样的改变空间本身就代表了一种激励。一般来说，岗位评估定义了岗位的薪酬空间范围，单个员工的薪酬定位须要考虑其工作 绩效、个人实力等。4 . 3P模型3P模型是指，在进行薪酬体系设计时，须要依据岗位确定员工的薪酬空间，依据个人 实力确定标准岗位工资，依据个人业绩确定员工实际的收入。考虑因素设计薪酬体系时，须要考虑四方面的因素：XZL-Ll /q第一，冈位；其次，个人业绩；第三，实力（资质）；第四，市场。因此，一个企业的薪酬体系设计会被进行较困难地分类。例如：以岗位价值导向为主的 称为职能工资制度；以市场业绩导向为主的称为业绩导向工资制度；以资质导向为主的称为 技能等级工资制度；以市场导向为主的称为谈判公司制度，或称年薪制。常见生产型企业薪酬方案在企业内部应当针对不同的工作性质，设计多种薪酬方案。一般来说，生产制造型企业主要有五套薪酬方案：第一，谈判年薪制， 其次，职能工资制， 第三，业绩提成制， 第四，计时计件制， 第五，技能等级制，如针对核心管理团队可以采纳该工资制度；如针对职能部门、后期服务部门等可以采纳该工作制度;如在一些化工企业可以采纳该工资制度；如针对一线员工可以采纳该工资制度；如针对技术部门可以采纳该工资制度。三、结构管理薪酬的结构管理关注的是一种结构，即固定工资与浮动工资的比例大小。其中，浮动比 例越大，薪酬对员工的激励性越强；浮动比例越小，薪酬对员工的激励性越弱。1 .薪酬体系结构设计的模型一般来说，企业主要的薪酬结构设计方式主要有：高弹性为导向的薪酬模型、高稳定性 为导向的薪酬模型。高弹性为导向的薪酬模型薪酬来源。在以高弹性为导向的薪酬模型中，员工收入主要来自绩效工资、加班工资。特点。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于特别次要的地位，所占的 比例特别低（甚至为零）。在这一薪酬体系中，懒散的、没有主动性的员工会被渐渐淘汰。 例如：在保险行业、直销行业等，运用的就是高弹性薪酬体系，员工有时甚至没有底薪，收 入纯粹是其销售提成。在这类行业的员工一般都有特别执着的精神，做业务时不会半途放弃。 所以，当企业内部缺乏主动性时，可能是系统或机制出现问题，须要从这些方面进行解决。优点。高弹性的薪酬体系的优点是，能够充分调动员工的工作主动性，员工的心态完全 依靠其工作业绩。缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，会导致员工收入波动较大，员工缺乏平安感和保障。一般来说，当企业进入到须要强调稳定性的时候，就不须要考虑高弹性的薪酬模型。高稳定性为导向的薪酬模型薪酬来源。在以高稳定性为导向的薪酬模型中，员工收入主要是基本工资和福利保险。特点。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于特别次要的地位，所占的 比例特别低（甚至为零）。优点。高稳定性的薪酬体系的优点是，员工收入波动小，给与员工较强的平安感。缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，缺乏激励性，简单导致员工的惰性。一般来说，当一个企业须要强调稳定性的时候,应当运用以高稳定性为导向的薪酬模型。2 .薪酬体系必需与企业发展阶段适应企业在选择薪酬体系导向时，应当对企业现阶段的状况、需求和对将来发展方向的定位 特别明确，从而能选择最适合的薪酬体系导向。般来说，企业的薪酬的组合主要有基本工资、浮动工资、福利等组成。当企业在不同的阶段时，选择的结构模式须要进行相应调整。如图所2示。创业阶段企业处于创业阶段时，薪酬体系中的基本工资低、浮动工资高、福利低，这是一个高激 励的薪酬模式。成长阶段当企业进入成长阶段时，员工的基本工资应当具备肯定的外部竞争力，即高于同行业的 平均收入水平。因为在这个阶段，企业员工的稳定性是特别重要的。进入成长阶段的企业拥 有一批产业工人一一在前期创业时进入企业的大批工作人员，这是该阶段的企业所具有的一 个很大的特点，而这批产业工人会成为同行竞争者的挖掘对象。因此，企业在进行薪酬体系 设计时，应当保证有竞争力的基本工资，同时仍能保持高激励的导向。稳定阶段企业处于稳定阶段的薪酬策略与创业阶段的策略相反。当企业处于稳定阶段时，人力资 源部门在设计薪酬策略时应重点关注员工的稳定性，即设计出高基本工资、低浮动工资、高 福利的薪酬体系。曾有美国学者进行探讨得出：在一个成熟的企业内部，员工流失的成本是该员工基本工 资的19倍，这些成本包括重新聘请员工的聘请成本，培训员工过程中的隐形成本，新员工 出现一些差错时的补救成本等。因此，在企业处于稳定阶段时，员工流失所造成的损失将是 特别大的。稳定阶段的企业各项流程制度、规范标准是特别清晰的，每位员工只须要专注于 属于自己的一部分固定工作内容。同时，一个企业内部的文化、沟通等内容，都须要员工有 肯定的适应周期，组织内部越困难，员工所须要的适应周期越长，替换成本越高。在国内一 部分处于稳定阶段的外资企业、独资企业中，对于实力欠缺的员工多采纳培训训练的方式帮 助其提升，而不是随意进行替换。总之，企业必需依据不同阶段的发展状况制定薪酬策略、嘉奖人员的安排。例如，年终 双薪这样的薪酬体制并不是每个企业都适合，高稳定性的企业正在将年终双薪变成一种福 利、保障。3 .薪酬体系向核心员工倾斜企业在进行薪酬体系设计时，须要关注核心员工。由于企业内部各类员工对企业的贡献 大小及工作性质是不同的，所实行的薪酬政策也应当有所区分，不能一概而论。基本原则企业薪酬体系的基本原则是向核心员工和中间层员工倾斜，实现资源价值的最大化。薪 酬体系的主要目的是吸引并留住对企业将来发展有用的核心人才，所以这些人才成为企业招 工的对象。结构安排在固定工资与浮动工资的比例方面，员工级别越高、职务对企业最终业绩影响越大，则 浮动工资的比例越大；员工职位对企业最终业绩影响越大，则浮动工资比例越大。管理员工的薪酬体系一般来说，管理人员的薪酬体系包括三部分内容：短期激励。如基本工资、绩效工资。中期激励。如季度奖金、年度奖金。长期激励。如企业核心人员的中长期激励安排、核心人员的期权制。公司应当留意中长期激励的重要性，这样可以避开内部核心管理人才的流失。实行期权 激励、股权激励的核心是，除了使员工利益与企业利益保持一样外，还须要使员工意识到自 己离开的成本。4 .中长期激励企业实行中长期激励时，重点是采纳现金激励的方法进行中长期激励。例如：在公司中, 某个核心团队的嘉奖基金在当年是不兑现的，而是三年之后兑现，但该团队必需在三年之内 都保证肯定的增长成果，都符合要求后，公司才会将奖金一并分给该团队，然后在团队内部 再做划分，否则就将该奖金入财务账。这就是利用现金进行中长期激励的方案之一。总体来说，对于中高层，长期激励方式主要有三种类型：股票类股票类激励,是赐予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司可为雇员供应贷款, 允许雇员分期返还，甚至会供应购买股票的折扣，或赐予相应的股票红利等嘉奖措施。此项 安排对激励长期持股无效，因为股票或许会立即被卖掉，从而锁定收益。许多企业在运用激励性安排时，会实行一些变通方法。例如，概貌方法，即其次年发第 一年的薪酬，第三年发其次年的薪酬，这种方法限制程度相对较轻。通常而言，股权激励的一般路径为：先进行现金激励、再进行岗位股激励、再进行分红 权激励，最终进行股权激励。现金激励。例如，公司将一部分资金提出，投放到二级市场买入股票，这些股票会在三 年之后发给员工，但员工必需满意公司每年要求的增长幅度，假如有一次没有完成任务，则 钱回到公司财务中。这叫做限制性的股权激励安排。【案例】某企业的现金激励曾有一个公司，进入中国市场后的第一年招收了许多新人。但到第三年时，由 于竞争对手频繁挖该公司的核心，使其出现了中层骨干大量流失的现象。于是，这 家公司对此做出了一个现金激励方案：通过董事长签名信的方式告知员工董事会将 进行一个中长期激励安排。安排内容：即日起，在公司再工作满12个月，即可以获得除工资以外的一笔 收入，这笔收入将是员工年薪的1.5倍。随后该通知又对激励安排的安排方案进行 具体阐述：每次安排中长期激励安排的25%,三个月安排一次，因此，员工再接着 工作两年，就可以获得这批激励安排的薪酬。上述案例中，该企业的激励是一种利润共享类的现金激励方式，如此，员工在进行细致 思索后，会选择接着留在该公司。岗位股。岗位股即跟岗位不跟员工的一种分红方式。也就是员工没有股权，每个岗位有 固定的股权，不随人员变动而变动。在大多数优秀企业中，基本采纳先进行现金激励，再进 行岗位股激励的方式。分红激励。在岗位股激励方式结束后，进行“跟人不跟岗”的分红激励法，这种股权激在岗位股、“跟人不跟岗”的分红两种激励方式完成之后，才在正真意义上进入股权激 励。股权激励。股权激励意味着员工有话语权、有股权，而非仅仅是分红权。这种按部就班的激励方式意在避开两个问题：第一，一些员工在拿到股权后被证明个人 实力并不能满意相应岗位；其次，员工在拿到股权、分红后，独立门户变成干脆竞争对手。期权类股票期权是指在肯定时间内，以约定价格购买肯定数量公司股份的权利。它是面对公司 高级管理人员的一种长期激励安排。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润共享类利润共享安排是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业在其税前利润中提取 一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行安排。通常一年实施一次。利润共享安排在企业中显得更为有效。它的好处是将员工的利益在同一安排中体现，使 全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小干脆影响员工的收益。三、结构管理薪酬的结构管理关注的是一种结构，即固定工资与浮动工资的比例大小。其中，浮动比 例越大，薪酬对员工的激励性越强；浮动比例越小，薪酬对员工的激励性越弱。1 .薪酬体系结构设计的模型一般来说，企业主要的薪酬结构设计方式主要有：高弹性为导向的薪酬模型、高稳定性 为导向的薪酬模型。高弹性为导向的薪酬模型薪酬来源。在以高弹性为导向的薪酬模型中，员工收入主要来自绩效工资、加班工资。特点。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于特别次要的地位，所占的 比例特别低（甚至为零）。在这一薪酬体系中，懒散的、没有主动性的员工会被渐渐淘汰。 例如：在保险行业、直销行业等，运用的就是高弹性薪酬体系，员工有时甚至没有底薪，收 入纯粹是其销售提成。在这类行业的员工一般都有特别执着的精神，做业务时不会半途放弃。 所以，当企业内部缺乏主动性时，可能是系统或机制出现问题，须要从这些方面进行解决。优点。高弹性的薪酬体系的优点是，能够充分调动员工的工作主动性，员工的心态完全 依靠其工作业绩。缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，会导致员工收入波动较大，员工缺乏平安感和保障。一般来说，当企业进入到须要强调稳定性的时候，就不须要考虑高弹性的薪酬模型。高稳定性为导向的薪酬模型薪酬来源。在以高稳定性为导向的薪酬模型中，员工收入主要是基本工资和福利保险。特点。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于特别次要的地位，所占的 比例特别低（甚至为零）。优点。高稳定性的薪酬体系的优点是，员工收入波动小，给与员工较强的平安感。缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，缺乏激励性，简单导致员工的惰性。一般来说，当一个企业须要强调稳定性的时候,应当运用以高稳定性为导向的薪酬模型。2 .薪酬体系必需与企业发展阶段适应企业在选择薪酬体系导向时，应当对企业现阶段的状况、需求和对将来发展方向的定位 特别明确，从而能选择最适合的薪酬体系导向。般来说，企业的薪酬的组合主要有基本工资、浮动工资、福利等组成。当企业在不同的阶段时，选择的结构模式须要进行相应调整。如图所2示。创业阶段企业处于创业阶段时，薪酬体系中的基本工资低、浮动工资高、福利低，这是一个高激 励的薪酬模式。成长阶段当企业进入成长阶段时，员工的基本工资应当具备肯定的外部竞争力，即高于同行业的 平均收入水平。因为在这个阶段，企业员工的稳定性是特别重要的。进入成长阶段的企业拥 有一批产业工人一一在前期创业时进入企业的大批工作人员，这是该阶段的企业所具有的一 个很大的特点，而这批产业工人会成为同行竞争者的挖掘对象。因此，企业在进行薪酬体系 设计时，应当保证有竞争力的基本工资，同时仍能保持高激励的导向。稳定阶段企业处于稳定阶段的薪酬策略与创业阶段的策略相反。当企业处于稳定阶段时，人力资 源部门在设计薪酬策略时应重点关注员工的稳定性，即设计出高基本工资、低浮动工资、高 福利的薪酬体系。曾有美国学者进行探讨得出：在一个成熟的企业内部，员工流失的成本是该员工基本工 资的19倍，这些成本包括重新聘请员工的聘请成本，培训员工过程中的隐形成本，新员工 出现一些差错时的补救成本等。因此，在企业处于稳定阶段时，员工流失所造成的损失将是 特别大的。稳定阶段的企业各项流程制度、规范标准是特别清晰的，每位员工只须要专注于 属于自己的一部分固定工作内容。同时，一个企业内部的文化、沟通等内容，都须要员工有 肯定的适应周期，组织内部越困难，员工所须要的适应周期越长，替换成本越高。在国内一 部分处于稳定阶段的外资企业、独资企业中，对于实力欠缺的员工多采纳培训训练的方式帮 助其提升，而不是随意进行替换。总之，企业必需依据不同阶段的发展状况制定薪酬策略、嘉奖人员的安排。例如，年终 双薪这样的薪酬体制并不是每个企业都适合，高稳定性的企业正在将年终双薪变成一种福 利、保障。3 .薪酬体系向核心员工倾斜企业在进行薪酬体系设计时，须要关注核心员工。由于企业内部各类员工对企业的贡献 大小及工作性质是不同的，所实行的薪酬政策也应当有所区分，不能一概而论。基本原则企业薪酬体系的基本原则是向核心员工和中间层员工倾斜，实现资源价值的最大化。薪 酬体系的主要目的是吸引并留住对企业将来发展有用的核心人才，所以这些人才成为企业招 工的对象。结构安排在固定工资与浮动工资的比例方面，员工级别越高、职务对企业最终业绩影响越大，则 浮动工资的比例越大；员工职位对企业最终业绩影响越大，则浮动工资比例越大。管理员工的薪酬体系一般来说，管理人员的薪酬体系包括三部分内容：短期激励。如基本工资、绩效工资。中期激励。如季度奖金、年度奖金。长期激励。如企业核心人员的中长期激励安排、核心人员的期权制。公司应当留意中长期激励的重要性，这样可以避开内部核心管理人才的流失。实行期权 激励、股权激励的核心是，除了使员工利益与企业利益保持一样外，还须要使员工意识到自 己离开的成本。4 .中长期激励企业实行中长期激励时，重点是采纳现金激励的方法进行中长期激励。例如：在公司中, 某个核心团队的嘉奖基金在当年是不兑现的，而是三年之后兑现，但该团队必需在三年之内 都保证肯定的增长成果，都符合要求后，公司才会将奖金一并分给该团队，然后在团队内部 再做划分，否则就将该奖金入财务账。这就是利用现金进行中长期激励的方案之一。总体来说，对于中高层，长期激励方式主要有三种类型：股票类股票类激励,是赐予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司可为雇员供应贷款, 允许雇员分期返还，甚至会供应购买股票的折扣，或赐予相应的股票红利等嘉奖措施。此项 安排对激励长期持股无效，因为股票或许会立即被卖掉，从而锁定收益。许多企业在运用激励性安排时，会实行一些变通方法。例如，概貌方法，即其次年发第 一年的薪酬，第三年发其次年的薪酬，这种方法限制程度相对较轻。通常而言，股权激励的一般路径为：先进行现金激励、再进行岗位股激励、再进行分红 权激励，最终进行股权激励。现金激励。例如，公司将一部分资金提出，投放到二级市场买入股票，这些股票会在三 年之后发给员工，但员工必需满意公司每年要求的增长幅度，假如有一次没有完成任务，则 钱回到公司财务中。这叫做限制性的股权激励安排。【案例】某企业的现金激励曾有一个公司，进入中国市场后的第一年招收了许多新人。但到第三年时，由 于竞争对手频繁挖该公司的核心，使其出现了中层骨干大量流失的现象。于是，这 家公司对此做出了一个现金激励方案：通过董事长签名信的方式告知员工董事会将 进行一个中长期激励安排。安排内容：即日起，在公司再工作满12个月，即可以获得除工资以外的一笔 收入，这笔收入将是员工年薪的1.5倍。随后该通知又对激励安排的安排方案进行 具体阐述：每次安排中长期激励安排的25%,三个月安排一次，因此，员工再接着 工作两年，就可以获得这批激励安排的薪酬。上述案例中，该企业的激励是一种利润共享类的现金激励方式，如此，员工在进行细致 思索后，会选择接着留在该公司。岗位股。岗位股即跟岗位不跟员工的一种分红方式。也就是员工没有股权，每个岗位有 固定的股权，不随人员变动而变动。在大多数优秀企业中，基本采纳先进行现金激励，再进 行岗位股激励的方式。分红激励。在岗位股激励方式结束后，进行“跟人不跟岗”的分红激励法，这种股权激C.高弹性薪酬模型r D.调和性薪酬模型5 ,企业薪酬体系水平管理的核心是：回答：正确"A.内部的公允性和外部的竞争性r B.内部的稳定性和外部的竞争性r C.内部的公允性和外部的长期性r D.内部的稳定性和外部的长期性1,在生产制作型企业中，针对一线员工大多采纳的工资制度是：回答：正确r A.职能等级工资制作B.计时计件制r C.应用技术等级工资制D.谈判年薪制2,下列选项中，属于对员工中期激励措施的是：回答：正确r A.绩效工资r B.基本工资作C.年度奖金D.核心人员的期权制3,岗位价值评估的三个维度不包括：回答：正确r A.投入B.协调在岗位股、“跟人不跟岗”的分红两种激励方式完成之后，才在正真意义上进入股权激 励。股权激励。股权激励意味着员工有话语权、有股权，而非仅仅是分红权。这种按部就班的激励方式意在避开两个问题：第一，一些员工在拿到股权后被证明个人 实力并不能满意相应岗位；其次，员工在拿到股权、分红后，独立门户变成干脆竞争对手。期权类股票期权是指在肯定时间内，以约定价格购买肯定数量公司股份的权利。它是面对公司 高级管理人员的一种长期激励安排。这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润共享类利润共享安排是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业在其税前利润中提取 一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行安排。通常一年实施一次。利润共享安排在企业中显得更为有效。它的好处是将员工的利益在同一安排中体现，使 全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小干脆影响员工的收益。单选题L处于成熟阶段的企业，人力资源部门须要重点关注：回答：正确L A6员工的稳定性2. B r员工的''一专多能3. C员工的自身学问储备4. D r员工的业务实力2 .在生产制作型企业中，针对一线员工大多采纳的工资制度是：回答：正确1. A r职能等级工资制2. B °计时计件制3. C应用技术等级工资制4. D r谈判年薪制3 .下列选项中，属于对员工中期激励措施的是：回答：正确1. A 1 绩效工资2. B r基本工资3. C6年度奖金4. D r核心人员的期权制4 .岗位价值评估的三个维度不包括：回答：正确Jr '"1. A 1投入2. B "协调3. C f过程4. D产出5 .企业进行股权激励的一般路径是：回答：正确1.先进行股权激励、再进行岗位股激励、再进行分红权激励、最终进行现金激励2.先进行现金激励、再进行分红权激励、再进行岗位股激励、最终进行股权激励3.先进行现金激励、再进行分红权激励、再进行股权激励、最终进行岗位股激励4.先进行现金激励、再进行岗位股激励、再进行分红权激励、最终进行股权激励6,下列薪酬模型中，简单导致员工缺乏平安感的是：回答：正确1. A C高稳定性薪酬模型2. B r竞争性薪酬模型3. C "高弹性薪酬模型4. D r调和性薪酬模型7确定员工薪酬改变区间的是：回答：正确1. A r任职资格2. B r员工实力3. C 6员工绩效4. D r员工忠诚度8 .企业薪酬体系水平管理的核心是：回答：正确1. A. 内部的公允性和外部的竞争性2. B r内部的稳定性和外部的竞争性3. C C内部的公允性和外部的长期性4. D r内部的稳定性和外部的长期性9 .运用3P模型设计薪酬体系时，须要依据（）确定员工的薪酬空间。回答：正确L A资质3. C岗位4.D1市场10 .在以高稳定性为导向的薪酬模型中，员工收入主要是：回答：正确1. A 绩效工资、加班工资2. B. 基本工资和福利保险3. C r绩效工资、基本工资4. D r基本工资、加班工资推断题11 .对于中高层，长期激励的方式主要是非股份激励和利润共享。此种说法：回答：正确1. A 1正确2. B/错误12 .企业的薪酬体系设置应从平均化入手。此种说法：回答：正确1. A 1 正确2. B/错误回答：正13 .在固定工资与浮动工资的比例结构中，浮动比例越大，薪酬对员工激励性越弱。此种说法: 确1. A '正确2. B作错误14 .岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。此种说法：回答：正确1. A "正确2. B 错误15 .企业薪酬体系的基本原则是向核心员工和中间层员工倾斜，实现资源价值的最大化。此种说法：回答: 正确1 .A G正确2 . B r错误C.过程D.产出4.企业薪酬体系水平管理的核心是：回答：正确A.内部的公允性和外部的竞争性r B.内部的稳定性和外部的竞争性cc.内部的公允性和外部的长期性D.内部的稳定性和外部的长期性5,运用3P模型设计薪酬体系时，须要依据（）确定员工的薪酬空间。回答：正确r A.资质 B.业绩作C.岗位D.市场%学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会企业薪酬体系设计的基本思路； 明确薪酬的概念、主要作用； 熟识员工的薪酬结构； 了解薪酬设计的导向； 驾驭企业薪酬发放管理的技巧。企业薪酬体系设计的基本思路一、薪酬的认知1 .薪酬的作用对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业将来发展有用的人才。从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对 员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生改变时才会产生激励效 果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本, 希望成本越低越好。所以，作为夹在员工和企业全部者之间的人力资源部门，假如单纯从任何一方考虑是无 法解答任何问题的，看待企业薪酬设计须要考虑的问题是如何使固定的或是肯定额度的人力 资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探究。2 .不同阶段企业对员工的激励在企业的不同阶段，须要人力资源部门进行思索探究的角度是不同的。 创业阶段的企业在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶 段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。 发展阶段的企业对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也须要做相 应的思索。从人力资源的角度，要清晰地鉴定与推断企业将来五年之内须要的人才，同时进 行薪酬安排时要向这些人倾斜。 发展成熟的企业当企业进入成熟阶段时，则应当换一个角度进行思索，这时人力资源管理面临着最大挑 战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正 常地运作、扮演其岗位职责赐予的责任时，须要熟识大量的流程、制度、文化、工作方式方 法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使 整个组织效率受到严峻影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定一一这名 员工是否符合企业将来的发展，是否是可用之才。3 .激励性薪酬企业在设计薪酬体系时，动身点应当落在建立激励性的薪酬体系上。激励的来源激励来源于差异化。当员工的薪酬由固定向改变过渡、由平均向差异化过渡时，激励效 果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。差异化是强制性制造出来的。例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被 划入中等甚至偏差的员工在本质上没有肯定差别，这种员工间级别的划分是为了制造差异化 而人为地、强制性地划分的，从而产生薪酬的激励性。假如当员工的固定工资成为福利性质 时，薪酬对他的激励性就变得很小，同时他的风险意识将会日益淡薄，在决策处理等问题上 会产生不负责任的现象。【案例】韦尔奇的工资构成1998年时，在杰克韦尔奇的收入中，固定工资约为280万美金、年终奖金720万美金、股权收益2. 6亿。他的年终奖金和股权收益，即浮动工资与他的固定 工资的比例是1%比99%。这样的结构比例提升了薪酬的激励性，同时，使得他在做 任何决策时，都时刻意识到自己对公司负有的责任。否则，金钱的损失额度将会特 别之大。可见，企业要想使薪酬起到有效的激励作用，人力资源部门在进行薪酬管理时，就应当 留意薪酬体系的变动层面。如何增长薪酬的激励性企业要想增长薪酬的激励性，须要从两个方面入手：第一，在个人收入层面上做出改变与动态，即使员工个人的收入变得不再固定和稳定; 其次，在群体收入层面上做出差异。因此，在增加薪酬的激励性时，要有两个重要的思路：制造个体收入的动态改变，制造 群体收入的差异化。4 .员工薪酬基本结构企业要想建立激励性的薪酬体系，须要从以下方面入手：。基本工资基本工资，是薪酬体系中一个相对固定的部分，在对员工进行聘请时起到吸引人才的主 要作用。企业在制定基本工资时，不应将基本工资制定得过低，因为企业即使有较高的浮动 工资仍不能给员工以平安感。浮动工资浮动工资，就是在月度、季度以及年度薪酬体系中会发生改变的部分。浮动工资的主要 作用就在于，对员工产生激励性。一般来说，现在许多组织将过多精力投入到管理岗位的工 资上，忽视了对浮动改变工资的操作。【案例】某企业的薪酬对员工的影响有一位创业胜利的老板，在最初起先创业时，凭借个人魅力，吸引了几位人才 和他一起打拼。现在，他功成名就，特别富有，但是当年与他一同创业打拼的员工 还在为了供房子而奔波操劳。因此，他确定为自己的员工供应更好的办公场所，同 时给他们增长70%80%的薪水，使员工的收入大幅提高。在进行这一系列提升之 后，员工的工作状态都有了质的改变，从原本的相对懈怠变得更加主动，并且又召 入了许多优秀员工，使整个公司充溢活力。这位老板觉得自己的投入特别值得，很 是欣喜。但是，大约不足半年，该企业的老员工又复原了提升工资福利之前的工作状态。由此可见，在没有激励性的状况下，员工的工作主动性会较大幅地降低。所以，人力资 源部门在进行薪酬体系设计时，不应忽视对浮动改变工资的操作，应将重点放在激励性的薪 酬体系上。员工福利员工福利，是作为公司、企业的员工所能享受的相关福利。员工福利在聘请和挽留人才 时，都能起到较为重要的作用。长期激励长期激励，并不只能以股权、期权的形式在股份制企业或是上市公司实行，非上市公司 也可以实行长期激励，例如运用现金进行长期激励。企业在聘请时，尤其是在对高层的聘用方面，长期激励能起到肯定作用，在激励方面也 发挥了较大作用。企业须要对员工进行挽留时，长期激励可被视为一个“金手铐”一一当员 工自己选择离开时，须要面对肯定的损失，鉴于这种状况，一些员工可能会对去留问题更加 谨慎。二、水平管理薪酬体系设计的总原则：公允且富有竞争性。企业在进行薪酬体系设计时，须要留意两个重要问题：内部的公允性和外部的竞争性。 这是薪酬体系水平管理的核心，水平管理就是针对这样的目标绽开的。1.内部的公允性内部公允性，就是通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公允性。关注的问题内部的公允性主要关注的问题包括：第一，在公司内部，对员工的薪酬进行安排的方法和依据原则；其次，公司内部各部门之间的收入水平是否合理，如公司内部经理级别、人力财务生产 销售或后勤经理谁的岗位工资更高。对于岗位工资等问题的推断依据，涉及到“岗位价值”的概念。岗位价值评估岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。目前，在国际或国内，开发了大量针 对岗位价值进行评估的评价工具，但事实上仍很难保证其真正意义上的公允性，只能在评估 程序上做到肯定的公允。三个维度。具体来说，岗位价值评估有三个维度：投入、过程、产出。对员工的实力要求。一般来说，一个岗位对员工的实力要求包括三个方面：学问实力, 是指胜任工作所必需具备的学问技能、阅历的总和；解决问题的实力，是指该职位须要面临 的分析、理解、推断问题的实力，甚至能提出创新解决方法；应负责任的实力，是指该职位 的行动后果对公司将会产生的影响程度。毕口要点提示岗位对员工的实力要求一般包括：学问实力；解决问题的实力；应负责任的实力。2.外部的竞争性外部竞争性，就是通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力。也就是在同地区、同行 业、规模大致相同的一些企业中，对经理、员工、高管等所拿到的薪酬进行凹凸比较。外部市场调研外部市场调研是简单被一些企业忽视的问题，因为对于一部分企业而言，人力资源成本 是固定的，即使自己的员工收入低于外部其他企业，外部调研也不会对其产生有效的帮助。 但是，外部市场调研可以培育内部员工的忠诚度与骄傲感。例如，华为公司在市场上的竞争优势无需赘言，因此，进入这样的公司会使员工产生剧 烈的骄傲感。再如，某全球跨国公司每年进行两次薪酬调研，随后企业会就调研结果与员工 进行充分、有效地沟通，通过沟通，使其员工意识到自己的薪酬在整个业界中都处于中等偏 上的位置，由此让员工产生一种骄傲感。因此，具备相应条件的企业都应做好外部市场调研，将有益于培育员工忠诚度与骄傲感 的信息与员工共享。平均工资平均工资可称为五四分类。如图1所示，假如黑色曲线代表一个行业的平均薪资水平, 低于黑色曲线，则表示该公司的薪资水平低于行业平均水平，也就将有可能丢失竞争优势, 同时出现人员流失现象。图1是在志向状态下绘制出的曲线图，然而在实际状况中，该曲线一般是不光滑的，这 在肯定程度上体现出企业在薪酬安排方式制定时的指导思想：对于高层员工或核心骨干，会 将其薪资水平保持在高于行业水平的状态；对于替换性较高的一般员工，其薪资水平基本保 持在平均水平之下或者持平；在一些大型企业，特殊是竞争较为激烈的企业，基本工资大致