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管理学教程&管理理论与实务第一章管理学基础一.管理一一在特定的环境下，管理者通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的 活动，以充分利用各种资源，从而实现组织目标的活动过程。二.管理的特征（一）管理是一种社会现象。（二）管理是组织行为的重要组成部分。（三）管理的实质是协调。（四）管理的目的是实现组织目标。（五）管理活动是在一定的环境下进行的。三.管理的性质管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系 的社会属性。一方面，管理是由分工协作的共同劳动引起的，是社会劳动的普遍形态为一切社会化大生产 所共有，由此形成了管理的自然属性。它是管理所具有的组织、指挥与协调生产的特性，反映了社 会劳动过程的一般要求，是各种不同的生产方面都可以共有的一系列科学方法的总结。管理的自然 属性主要取决于生产力发展水平和劳动社会化程度，与生产关系的性质无关，因而它是管理的一 般属性。另一方面，管理又是适应一定生产关系的要求而产生的，具有监督职能，用以维护和巩固 生产关系、实现特定的生产目的。它表现为劳动过程的特殊的历史形态，为某种生产方式所特有， 由此形成了管理的社会属性。这一属性主要取决于社会生产关系的性质。劳动的社会结合方式 不同，管理的社会性质也就不同，管理的社会属性是管理的特殊属性四.管理的职能：计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制是管理的基本职能，它们之间相互联系、相互制约，构成了一 个有机的整体，其中任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥和组织目标的实现。（1）从理论上讲计划职能是首要职能，先有了计划职能，才依次产生了组织职能、领导职能 和控制职能。为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构，权力体系 和信息沟通渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的 领导方式, 有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地提升组织效率，于是 产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制定的计划和标准对组织成 员的各项工作进行监控，并纠正偏差，即实施控制职能。（2 ）从管理 实践来考察，管理过程是 一个各种职能活动周而复始的循环过程，是一个动态过程，各种职能之间经常相互交叉。五，法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制哈罗德孔茨、西里尔奥唐奈：计划、组织、人事、领导、控制六.管理者一一是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控 制，以期望实现组织目标的人。管理者是指挥别人活动的人，他们处于操作者之上的组织层次中。6 .选择方案7 .制定派生计划8 .预算七.企业战略是企业针对其内部条件和外部环境，为自己所确定的长远性的主要目标与任务， 以及为实现此目标及完成此任务而选择的主要行动路线与方法。企业的战略管理一一是从整体上对企业的长远发展进行系统审视，旨在使企业的资源与变 化的环境，尤其是与企业目标市场的消费需要相匹配.包括：确定目标、制定战略、制定规划、 战略实施、战略控制、战略评估与反馈的过程。八. 战略的构成和类型（1）按偏离战略起点程度分：退却型战略、稳定型战略、发展型战略（2 ）按战略中心分：低成本战略、差异化战略、重点战略（3 ）按涉及的地区范围分：全领域战略、局部领域战略（4 ）按符合主客观条件分：保守型战略、可靠型战略、风险型战略九. 战略管理的程序1 .战略制定确定企业长期目标和总战略应注意：（1 ）长期目标和总战略要体现企业发展的方向性， 要具有从本企业实际出发的独到的和创新的思路，要有鼓舞人心的作用和切实可行性， 更有定性的要求和定量的的指标；（2 ）慎重选择总战略的类型；（3）使企业总体战略 具有可操作性，做好细化和分段工作；（4 ）制定保证和促进战略实施的企业政策。2 .战略实施和控制3 .战略评价十.战略管理的特点：全局性、长远性、应变性十一.战略环境分析（SWOT分析方法的应用）1 .宏观环境分析：PESTEL （政治、经济、社会、技术、教育、法律）2 .中观环境分析：（1 ）行为竞争结构分析（五因素模型）行业内竞争对手的分析、潜在 的市场进入的分析、替代品分析、供应商分析、购买者分析（2）行业内战略群体分析（第一、二、三、四层）3 .微观环境分析：竞争者分析、目标市场分析、企业自身条件分析十二.心理转换成本是指新进入企业往往需要比现有企业提供更好的产品，更低的价格， 或者给予顾客更多的免费项目，否则难以使顾客接受其产品.心理转换成本越高，一个行业越 难进入.十三.战略选择1.基本战略：（1）全面成本领先战略；（2 ）差异化战略；（3 ）集中战略。2 .发展战略：（1）密集型发展战略：市场渗透、市场开发、产品开发；（2） 一体化发展战略：后向一体化、前向一体化、水平一体化（3 ）多样化发展战略：同心多样化、水平多样化、综合多样化企业应先考虑密集型发展战略，再依次考虑一体化发展战略、多样化发展战略。十四.企业家精神企业家特征：高度的成就欲望、有强烈的把握自己命运的自信、冒风险时有适度的节制能力第五章计划的工具与技术一.预测是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行 科学的推测与估计。二.预测的特点：不确定性、科学性、近似性、局限性 三.预测的类别（1）按预测内容分为：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测（2 ）按预测的时间分：长期预测（5年）、中期预测（15年）、短期预测（1年） （3）按预测的性质分：定性预测、定量预测四.预测的意义预测是进行计划和决策的前提，它在管理工作中占有十分重要的地位。（一）预测是使管理具有预见性的一种手段。（二）具有科学性的预测可以使计划和决策避免片面性和局限性。（三）预测有利管理者高瞻远瞩。（四）预测有助于及时发现问题和解决问题。五 .预测的方法（定性预测比较定量预测）（一）定性预测主要是靠预测人员的知识、经验和综合分析能力，对未来预测对象的发展状况 做出推断和描述。直观简单，且费用较低，但并不容易把握，需要有丰富的经验，一般在预 测数据资料较少或不准确的情况下采用。方法有：头脑风暴法；专家会计法；德尔菲法。（二）定量预测是以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析， 找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化 规 律、变动趋势或变量间的内在联系将延续到未来，进而建立数学模型进行预测。定量预测 比定性 预测在理论上和实践上更为成熟和完善，已经成为经济预测的主要方法。方法有：简单平均法、加 权平均法、移动平均法、指数平滑法、回归分析法。六 .预测的步骤（一）确定预测的目标和计划（二）调查、收集和整理资料（三）确定预测方法（四）估计预测误差（五）评定预测结果（六）将预测结果交付决策七 .预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是以货币和数量表示的关于完成组织 目标和计划所需资金的来源和用途的书面说明。对象包括经营过程中的收入、费用、利润等， 方法有增量预算和零基预算。预算特点：（1）预算是数字化的计划；（2 ）预算通常由预算委员会负责编制；（3）预算是有时间期限的；（4 ）预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈。八.预算的种类（1）按预算的应用领域和内容分：收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、资本资出预 算（2 ）按财务控制的要求分：收支预算、实物量预算、资本支出预算、资产负债预算（3 ）按预算的综合程度分：一般预算、总预算（4 ）按预算的编制方法分：增量预算、可变预算、可选择和补充的预算、零基预算九.零基预算的基本原理一一是，对一个预算期，任何一种项目费用的开支，都不是从原有的 基数出发，根本不考虑各项目基期的费用开支情况，而是一切以零为基础，从零开始考虑 各项 目费用开支的必要性及其预算的规模。1 0 . 传统预算比较零基预算（-）传统预算编制分三个步骤：（1）将过去的支出趋势或上一期的支出额度延伸到下一期；（2）将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；（3）将数额再予以提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。 特征：（1 ）基金被分配到部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将资金分配给适当 的活动。（2）增量预算是从前期的预算中推演出来的，每一个预算期间开始时，都采用上 一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。 导致问题：（1 ）缺乏有效的针对性；（2 ）容易掩盖低效率和浪费。（二）零基预算（Z B B ）编制三个步骤：（1）将每一个独立部门活动作为一个决策点。组织的高层管理要求下属各部门根据 计划期内的战略目标和具体任务，详细讨论各自所需的项目费用，并要求对每一项目编写具体 方案，提出费用开支的目的及需要开支的数额。（2）按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序；（3）按照优先次序将预算资源分配给各个决策包。 优点：（1）有得于整个组织全面审核；（2 ）有得克服机构臃肿；（3 ）有利克服组织内部各种随意性支出；（4）有利于上层主管把精力时间放在战略性的重大计划项目；（5 ）有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策水平；（6 ）有利于把长远目标、当前目标和实际效益三者有机结合。缺点：（1 ）很费人力、物力。增加了文书工作，要花费大量时间进行准备。（2）安排项目优先顺序上难免主观。管理者趋向于夸大他认为重要的活动的效 益，以及多数情况下的最终效果童工不比增量预算有明显的不同。（3 ）适合产业单位、政府部门，但生产企业不适合。适用于：规模较小的公共组织；工商企业中的职能跨部门或衰退听组织；管理日 益减少的资源。十二.决策包是一个识别和描述描述活动的文件，通常由部门管理负责制定。它包括对 活 动目的的描述，活动的经费，人员要求，绩效衡量标准，备选的行动方案，以及对直接效益和间 接效益的评价。任何采用零基预算的大型组织都将有上千个这样的决策包。十三.被动时间又叫响应时间，是管理者自己不可控的时间，即用于响应其他人提出的各种 请求和要求，或处理各种意外事件的时间。一个组织的管理者一天中的大部分时间都属于被动时 间。可支配时间一一又叫自由时间，是指管理者自己可以自行控制的时间。时间管理的重点 就是如何用好这一部分时间。越是中下层的管理者，可支配时间在其工作中所占的毕生越小，时 间越分散。十四.时间管理步骤（有效利用时间的方法）（-）列出目标（二）按重要程度对目标进行排序（三）列出实现目标所需进行的活动（四）对实现每个目标所需进行的活动进行排序（五）安排活动日程（六）将时间表付诸实施（七）回顾和总结十五.时间管理原则（时间管理应注意的问题）（-）遵循1 0 / 9 0法则（二）掌握自己的生物周期（三）掌握帕金森定律（四）提高会议效率（五）避免把整块时间拆散（六）把不重要的事集中在一起十六.10/9 0法则一一磊多数管理者的9 0 %的决定是在他们1 0 %的时间里做出的， 管理者们很容易陷在日常事务中。所以，为了确保最关键的1 0 %的活动具有最高的优先级，应 该事先分析所有的活动，按照轻重缓急排好次序，再根据管理者个人的生物周期，把最重 要的事情 安排在自己效率最高的时间段。十七.帕金森定律一一只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。根据这一定 律，管理者不能给一项工作安排过多的时间。根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的 时间，否则，就会使工作缓慢进行，直到用完安排的所有的时间。第六章 目标与目标管理一.目标一一是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，它是组织 及 其成员的行动指南C组织目标是管理活动的出发点，是效率评价和成果考核的基本标准，也是管 理活动所指向的终点。一个组织的目标包括组织的目的、任务、具体的目标项目和指 标、目标 的时限。二.目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性三.目标的类别（1）按目标的重要性分：总目标、战略目标、行动目标13（2 ）按目标的优先次序分：主要目标、次要目标（3 ）按目标的时间跨度分：长期目标、中期目标、短期目标（4）按考核目标的性质分：数量目标、质量目标（5）按目标的组织层次分：总体目标、局部目标、岗位目标四.确定目标的原则（案例）1 .以满足社会或市场需求为前提。2 .与外部环境、内部条件相适应。3 .保证组织的经济效益。4 .确定先进合理的目标值。5 .形成协调一致的目标体系。五.目标制定过程1.内外环境条件分析。对外部环境分析，主要考虑影响组织目标制定和组织生存发展的外部因 素，明确组织生存发展的机会和威胁；对内部条件分析，确定组织的实力。2.确定总体目标内容。明确经营方向、目标市场和财务目标，确定一些关键性部门的职能目标。3.目标的分解和协调。将组织目标层层落实到组织的各个层次和各个岗位，并对不同的分目标 进行协调，使目标网络化为一个“相互支缓的矩阵”。六.目标的作用1 .为管理工作指明方向2 .为组织决策提供依据3 .对组织成员具有激励作用4 .维持组织稳定的依据七.目标与员工心理为了更好地实现组织目标，管理者必须努力把每个员工的个人目标与组织的总体目标 协调起来，将其个人行为纳入实现组织目标的轨道。为此，组织应做到：（1）目标必须与员工需求相联系。（2 ）总体目标必须与阶段性目标相结合。（3 ）目标必须先进合理。（4 ）目标的实现应与期望的满足结合起来。（5 ）组织成员参与目标的制定。八.目标管理一一就是强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管 理事件中的一项强有力的中心原则。它强调以目标为中心的管理，以目标网络为基础的系统管理, 以人为中心的主动式管理。九.目标管理的基本思想（德鲁克1 9 5 4年在管理实践中提出）（1）强调以目标为中心的管理（2 ）强调以目标网络为基础的系统管理（3 ）强调以人为中心的主动式管理十.目标管理过程（一）建立一套完整的目标体系。目标的确定是目标管理的关键。它一般采取自上而下和自下 而上相结合的方式。首先，由组织的最高层确定组织在未来一定时期内要达到的总目标， 这是目标管理的中心内容。然后，经过上下协商，制定出与总体目标相一致的下属各部门及个人 的分目标。总体目标指导分目标，分目标保证总目标，组织内部上下左右都有自己的具体目标， 从而形成一个完整的目标体系。（二）组织实施。总体目标确定后，主管人员应放手授权给下级人员，靠执行者的自主管理去 实现目标，而主管人员则重点抓总括性管理。（三）检查结果。在目标实施过程中，应定期检查各项任务的进展情况，以便及时发现问题，采 取相应的补救措施。（四）新的循环。根据对目标实施结果的考核情况制定下一阶段新的目标体系，开始新的循环。 一个目标管理过程的结束，同时也是另一个目标管理过程的开始。十一.影响目标管理效果的主要因素（-）目标明确（二）上下级共同参与目标的选择决策。（三）规定期限（四）反馈绩效十二.目标管理的优点：（1）有利于充分调动广大管理人员和员工的积极性。（2 ）有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流。（3 ）有利于各级管理者对下属进行管理。（4）有利于激励员工不断进取。目标管理的缺点：（1 ）缺乏组织最高管理者的支持。（2 ）总目标与分目标有时不容易协调。（3 ）对员工创造性的影响。（4）过分灵活与不灵活的偏向。第七章决策决策一一就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的 分析判断过程。它在管理过程中居于核心地位，贯穿于管理的全过程，关系着组织的生存发展。二.决策的特点（1）目的性：任何决策都含有目标的确定。（2 ）可行性：每个决策方案都有一定的可行性。（3 ）选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策。（4 ）满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”。（5 ）过程性：A、组织中的决策不能单项决策而是一系列决策机构的结合；B、在这一系列 决策中，每个决策本身就是一个过程。（6 ）动态性：决策的动态性与过程有关。三.决策的类别（1）按决策的作用范围分：战略决策、管理决策（战术决策/策略决策）、业务决策（2 ）按决策时间长短分：中长期决策（三五年或更长）、短期决策（V 1年）（3 ）按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策（4 ）按决策问题的不同性质或决策的重复程度分：程序化决策（规范性决策/重复性决策）、 非程序化决策（一次性决策）（5 ）按决策问题所处的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策（6）按决策目标与所用方法分：计量决策（定量决策）、非计量决策（7）按决策过程的作用分：突破决策（发展性决策）、追踪决策（8 ）按决策主体分：组织决策（群体决策）、个人决策四.决策的意义（作用）决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。（1）决策是管理的核心。（2 ）决策贯穿于管理的全过程。（3）决策正确与否关系着组织的存亡。五.决策过程（罗宾斯决策过程）（西蒙是将决策过程分为四个阶段的）（-）识别问题问题产生和表现：（1 ）组织运行与计划目标发生了偏差；（2 ）组织环境的变化；（3 ） 组织内部的变化；（4 ）组织管理工作受到了批评。（二）确定决策标准（三）给每个标准分配权重（四）拟订方案注意：（1 ）至少有两个可行的方案；（2 ）明确列出各方案的限制因素；（3 ）方案 要有创造力。（五）分析方案应考虑环境的变化，预测每个方案的效果，以及确定决策方案的评价标准。（六）选择方案注意：（1）采用合理的评价方法；（2 ）制定备用方案。（七）实施方案注意：（1 ）做好宣传教育工作；（2 ）健全组织机构；（3 ）建立信息反馈系统。（八）评价决策效果 五.决策方法（-）定性决策方法（适用于非规范化的综合决策问题）分为：征询法、哥顿法（提喻法）、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法（二）定量决策方法（适用于常规性的程序化决策）分为：确定型决策（又分为：直观法、损益平衡点法、量本利分析法）风险型决策（常用决策树分析）不确定型决策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法）六.决策树分析法一一决策树是指由决策点、方案枝、状态结点和概率枝构成的决策图形。通 过在决策树上进行分析计算、选择决策方案的方法就是决策树分析法。它是最常用的风险型决 策方法。七.决策的有效性一一是指决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和执行决 策的人对决策的认可程度，它们之间的关系表示为：ED = QAO要提高决策的有效性，必须提 高决策的质量和决策的认可水平。七.理性决策理性决策指在一定的约束条件下管理者所做的决策是一致的、价值最大的选择。（一）理性假设。一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。他会认真确定一个 问题并会有一个明确的、具体的目标，而且决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最管理学笔记大化的方案。但这种理性假设有一定的局限性，在许多情况下并不适用。理性假设：（1）问题清晰明确；（2 ）要实现单一而明确的目标；（3 ）所有方案和结果已知；（4 ）偏好清楚；（5 ）偏好一致而稳定的；（6 ）不存在时间和成本约束；（7 ）最终的选择使经济报偿最大化。理性假设的局限性：（1 ）个人信息处理能力有限；（2 ）决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起;（3 ）感性偏见可以歪曲问题本质；（4）选择信息只求易获得而忽视质量；（5 ）不讲究决策时间或成本；（6 ）不同利益组成的群体往往很难形成单一目标；（7）为了求稳怕乱而缺乏创新。（二）有限理性。有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复 杂 性的问题，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其 结果是一个满意的决策，而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。八.群体决策的优势和缺陷及评价优势：1 .提供更完整的信息2 .产生更多的方案3 .提高对决策方案的认可程度缺陷：1 .消耗时间4 .少数人统治5 .群体思维6 .责任不清评价：以速度来看，个人决策群体决策；以方案表明的创造程度来看，群体决策个人决策；从人们对最终决策的接受程度来看，群体决策个人决策。第八章组织基础一.组织是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则，程序所构成的一种责权结构安 排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。 组织是一个开放系统，与其所处环境发生着持续作用。组织既是静态的结构，又是动态的过程。二 .组织的功能：力量汇聚功能、力量放大功能三 .组织的分类1 .按基本性质分：（1）营利性组织：以经济利益为导向，如工厂、商店、银行、酒店 （2）非营利性组织：以社会利益为导向，如政府、军队、学校、社团 2.按组织形式分：（1 ）正式组织：如政府组织、企业组织，以共同目标为维系纽带（2）非正式组织：以共同情感为维系纽带四.正式组织一一指为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一 种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。正式组织是组织设计工作的结果，由管理者通 过正式的筹划而形成。政府组织、企业组织都属于正式组织。非正式组织指人胶在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需 要为基础自发形成的群体。非正式组织是未经筹划而由人们在交往中自发形成的关系网络，往 往伴随着正式组织的运转而形成，两者常相互交错地并存。除各种类型的正式组织之外，在现实 生活中，还存在着大量的非正式组织。五.组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，其本质是 组织内部员工的分工协作关系。具体地说，它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部 门联系和纵向的层次体系。组织结构通常可以用图表表示，即组织结构图。六.组织结构的特点：复杂性、正规化、集权化组织结构的核心：任务分解、任务组合、任务协调七.组织结构的基本类型（-）机械式组织与有机式组织（二）高耸型组织与扁平型组织八.机械式组织一一也称官僚行政组织，是综合运用传统组织设计原则的产物，是一种严密的， 僵硬的，具有一定刚性的结构形式。它追求的主要目标是稳定运行中的效率。有机式组织一一也称适应性组织，是应对当前复杂多变环境的结果，是一种松散的、灵活 的、具有高度适应性的结构形式，它追求的目标是动态适应中的创新。九.组织结构的影响因素（一）战略因素（钱德勒率先对战略与结构关系进行研究）（二）规模因素（三）技术因素（琼伍德沃德最早对技术与结构关系进行研究）（四）环境因素（五）管理因素八.组织结构的具体形式（-）直线制组织结构1.直线制组织结构是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线 排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。2.适用于规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单。3 .优点：（1）设置简单；（2 ）责权分明；（3）便于统一指挥和集中管理。4 .缺点：（1）缺乏横向协调关系；（2）要求行政主管通晓各种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现 象。（二）职能制组织结构七.管理者层次：高层管理者、中层管理者、基层管理者最高层次的管理者多从事计划工作，基层的管理者，多从事监督工作。八.彼得 F 德鲁克提出了 “管理者的角色”的概念。管理者扮演着三种角色：（1 ）管理一个组织，求得组织的生存与发展；（2 ）管理管理者；（3 ）管理工人和工作。九.明茨伯格的管理角色论（-）人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络官（二）信息角色：监听者、传播者、发言人（三）决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者十.管理者的技能：观念技能（概括分析技能）、人际技能（最重要的技能）、技术技能高层管理者倾向于观念技能，基层管理者倾向于技术技能，人际技能对高、中、基层管十一.管理学的特点：一般性、综合性、边缘性、实践性、历史性管理学的研究对象：广义：生产力方面生产关系方面上层建筑方面狭义：t理原理、管理职能 管理的方法技术和手段 管 理者、管理手段十二.管理学的研究方法：历史法、逻辑法、比较研究法、试验和安全法、跨学科法第二章管理思想的演变一 .早期管理思想产生的历史背景：1 8世纪中叶以后的产业革命二 .早期的管理思想（一）亚当斯密的管理思想一一“自由经济之父”（1 ）劳动分工理论（2 ） “经济人”观点：人是理性的“经济人”，为了经济利益而活动，所有的经济现象都是 具有利己主义的人们的活动所产生的。人们在经济活动中追求的完全是个人利益，但每个人的 私人利益又受到其他人利益的限制。每个人在追求个人利益时必须顾及其他人的利益，因而产生 了相互的共同利益，进而产生了社会利益。（二）查尔斯巴贝奇的管理思想对专业化问题进行深入研究，提出一种有利于调动工人积极性的工资加利润分享制度。（三）罗伯特欧文的管理思想一第一个公开出版了有关管理的著作一“现代人事管理之父” 主张工厂企业应致力于人力资源的开发和投资，开辟了人际关系和行为管理理论的先 河。三.古典管理理论产生的历史背景：1 9世纪末2 0世纪初，资本主义自由竞争开始向垄断阶段 过渡，随着科技水平和生产社会化程度的不断提高，企业规模不断扩大，生产技术更加复杂，市 场迅速扩展，竞争日益激烈。四.古典管理理论（-）泰罗的科学管理一一“科学管理之父”1 .工作定额原理2 .标准化原理1 .职能制组织结构一一是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。2 .适用于只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。3 .优点:（1 ）将专业技能紧密的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和 工作效率；（2 ）便于组织成员发挥职能专长提高业务水平；（3）减轻了各级行政主管的工作负担。4 .缺点：（1）各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管人才；（2 ）各职能部门只注意依据本部门的准则活动，可能导致部门之间的活动缺乏协调， 影响组织整体目标的实现；（3）各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领 导，不利于统一领导和统一指挥。（三）直线职能制组织结构1 .直线职能制组织机构一一是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门， 分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结 合。2 .适于规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业，在世界范围内被各 国普通采用，也被我国的大多数组织采用。3 .优点：（1）既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的优点； （2）既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制多头指挥的弊端。4 .缺点：（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权； （2）参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓； （3 ）各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾； （4）信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。 （四）事业部制组织结构1 .事业部制组织结构一一又称“M型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点 是“集中政策，分散经营”。是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每 个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监督 者角 色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。2.分三种类型：产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部3 .适用于有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。4.优点：（1）各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活 性和适应性。（2）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；（3）分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展分部经理的多方面才能和全局视野， 有利培养能够独当一面的高级管理人才。5 .缺点：（1 ）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；（2 ）由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利事业部之间的相互支持。 （五）矩阵制组织结构1 .矩阵制组织结构一一类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职 能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分 的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。2 .适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。3 .优点:（1）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作 配合与及时沟通；（2 ）具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速反应；（3）把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有得于相互启发，集思广益，攻 克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制。4 .缺陷：（1）稳定性弱；（2 ）权责不清。九.组织结构发展趋势（-）团队结构组织（二）网络化结构组织（三）无边界组织（四）学习型组织十.组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。在不同的组织设计理 论指导下，会出现不同的组织设计选择。组织设计是有效实施管理职能的前提条件，设计良好的 组织能更好地适合内外环境的变化。十一.组织设计的目的根本：建立有益于管理的组织，对组织成员的分工协作关系做出正式、规范的安排， 以有效地实现组织的各项目标。具体：（1 ）任何组织的结构设计都必须提供某种程度的稳定性，以保证生产经营活 动处于有秩序、可预见的受控状态之中，促进工作关系的改善和工作效率的提高；（2）面对外部环境可能出现的变化，组织设计必须具有足够弹性，以提高灵活应 变能力，促进组织生产经营的创新和长远目标的实现。十二.组织设计的任务（1）职务分析与设计（2）部门、层次划分与设计（3 ）形成结构（组织设计的关键工作）十三.组织设计的六项原则（一）劳动分工原则（-）部门化原则（三）指挥链原则（四）管理幅度原则（五）集权与分权原则（六）正规化原则十四.组织设计的主耍内容（一）组织结构设计：（1 ）职务设计；（2 ）部门设计；（3 ）管理层次与管理幅度设计；（二）组织设计：（4 ）组织决策系统的设计；（5 ）组织执行系统的设计；（6 ）横向联系 和控制系统的设计;（三）组织制度设计：（7 ）组织行为规范的设计；（8 ）组织变革与发展的规划设计十五.组织设计的基本程序（-）确定组织目标（-）确定业务内容（三）确定组织结构（四）配备职务人员（五）规定职责权限（六）联为一体第九章人力资源管理（彼得德鲁克最早将人力资源这一概念引入管理学的研究中。管理的实践）一.广义的人力资源一一是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和，它强调人口 数量和质量的统一；狭义的人力资源一一是指企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总 和，它更为注重质量。二.人力资源的特征：能动性、再生性、时效性、生产与消费的两重性、社会性三.人力资源在现代经济管理中的作用（一）人力资源是构成社会经济活动的基本前提；（二）人力资源是推动经济发展的关键；（三）人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力。四.广义人力资源管理一一是指在一个国家或地区范围内，对全社会的各阶层、各类型的从 业 人员进行的从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程管理。狭义人力资源管 理一一是指企业等微观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理。主要包括人力资 源规划、 员工招聘、员工培训、绩效评估等一系列工作程序。五.组织人力资源管理过程人力资源规划一员工招聘一员工培训一绩效评估六.组织人力资源管理的特点1 .所有的管理者都是人力资源管理者2 .员工被视为组织的财富3 .组织的人力资源管理是一个寻求匹配的过程七.人力资源管理在组织中的重要作用1 .实现组织目标的基本保证2 .组织获得竞争优势的关键所在八.人力资源规划是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和 人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。简单说，人力资源 规划就是在适当时间为适当职业配备适当数量和类型的工作人员，是组织进行人力资源管理的 首要步骤。一份完整的人力资源规划包括人力资源总体规划和具体业务规划两个层次。九.人力资源规划的作用1 .是组织开展人力资源管理活动的基础2 .为组织战略目标的实现提供人力资源保障3 .能促进个人目标与组织目标的相互融合十.人力资源规划的内容：包括人力资源总体规划和具体的业务计划两个层次。十一.人力资源规划的程序当前评价一未来预测一制定方案十二.员工招聘是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的活动过程。它实质上是一种 组织与应聘者个人之间双向选择的动态过程，目的是实现人员与职位的匹配。十三.员工招聘的作用1 .形成组织人力资源的关键；2 .构筑组织竞争优势的源泉；3 .决定组织经营业绩的前提十四.员工招聘的方式（-）外部招聘1 .外部招聘一一指组织中出现职位空缺时，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件 的应聘者予以填补。2 .优势：（1 ）为组织注入新鲜血液；（2 ）缓和组织内部矛盾；（3）吸引大量潜在的符合组织要求的申请者。3 .弊端：（1）对内部员工造成打击；（2 ）可能出现选拔失误；（3）外部应聘者需要较长调整期适应组织工作；（4 ）招聘成本高。（二）内部招聘1 .内部招聘一一指组织中出现职位空缺时，从组织内部选拔符合条件的员工予以填补。2 .优势：（1）有利于调动员工的工作积极性；（2 ）有利于保证选聘工作的正确性；（3）有利于被聘者迅速展开工作；（4 ）有利于降低招聘成本。3.弊端：（1）可能造成“近亲繁殖”现象；（2 ）可能引发内部矛盾；（3）可能出现招聘质量不高的情况十五.员工招聘的程序1 .发布招聘信息2 .